平衡记分卡理论与实施专题讲座PPT.ppt
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1、1,平衡记分卡的理论与实施,平衡记分卡的由来,1990年由“诺朗诺顿研究所”(Nolan Norton Institute)赞助;经大卫诺顿(David Norton)与罗伯柯普朗(Robert Kaplan)共同发展一个崭新的绩效衡量模式 1992年2月在【哈佛商业评论】(HBR)发表,初试声啼 1993.10及1996.2发表实证后的经验,强调企业战略或流程再造、组织变革要成功,即须新的衡量系统来传达,建构了战略管理的衡量指标 2000年以后;经美国500强大量的学习与采用,逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案,平衡记分卡之演进,Management By Objective;MBO目标管理
2、,Key Performance Indicator;KPI主要绩效指标,Balance Score Card;BSC平衡记分卡,80年代,90年代,2000年以后,绩效衡量对员工行为的影响,有一次期中考,考题中有三题问答题,每题15分,张三、李四、王五三人均不会作答;张三于是三题均留白,李四是强题目各抄一遍,王五则将题目各抄三遍;其结果是张三得0分,李四得15分,王五得45分 现在,期末考快到了,你猜他们三人对不会作答的题目会如何决定?,人力资源部门 未来的角色,21世纪人资部门应该做什么? 变革的推动者,7,平衡记分卡的基本形式,8,平衡记分卡体现的管理思想,均衡发展,9,平衡记分卡体现的
3、管理思想,客户方面 为了实现我们的愿景,我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面 为了满足股东和顾客,我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长 为了实现我们的愿景,我们应该如何保持变革和改进的能力,财务方面 为获得财务成功,我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,10,平衡记分卡体现的管理思想,浚本固源,11,学习及成长 L&G,我们能够不断改善及创造价值吗? 产品开发和研制 绩效考核机制 组织设计和变革 人力开发和员工职业规划 学习型组织,平衡记分卡体现的管理思想,12,平衡记分卡的本质:战略管理和系统管理的工具,BSC导向的战略管理模式和流程,将战略演绎成行动和业绩,13,平衡记分卡的本质:也
4、是一种战略分解工具,实现战略的导航图,14,平衡记分卡的本质:也是一种战略分解工具,战略分解与目标分解相结合, 平衡记分卡可以将公司目标分解至个人,15,使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点,将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域,使公司能在了解财务结果的同时,又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督,从而 使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性,而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言,BSC的四
5、个角度,16,17,平衡计分卡财务类指标,设定财务类指标即从财务角度来看:股东对我们要求如何?其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言,企业经营的直接结果是使股东获得财务回报,由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数,是体现公司价值创造成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色: 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意:平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用,财务角度,1.营收成长组合 1.1.新产品:扩大产品与服务的种类 1.2.新通路:开拓新市场或新客源 1.3.新组合:改变产品和服务
6、的组合提高附 加价值 1.4.新定价:复位产品和服务的价格 1.5.新应用:开发旧产品的新用途,财务角度,2.成本下降与生产力提高 2.1.降低单位成本: 降低产品与服务的直接成本 2.2.节省营业费用: 减少间接成本,与其他事业共享资源 2.3.改善通路组合: 将业务组合从高成本的通路移转到低成本的通路,财务角度,3.资产利用与投资策略 3.1.降低现金周转期: 降低支付既定业务量或业务组合所需的 营运资金水准 现金周转期=库存天数+应收帐款回收天数-应付帐款天数,现金周转期,向供应商购买原料或商品,出售产品,付款给供应商,收到顾客货款,存货天数 120天,应收帐款天数 45天,应付帐款天数
7、 60天,现金周转期 105天,采购、生管,业务,采购、库储、财务,业务、财务,顾客角度,顾客,23,平衡计分卡客户类指标,设定客户类指标即从客户角度来看:客户对我们要求如何?其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务,满足顾客需要,企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本,企业就必须在这方面下功夫,提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标,就能够保证企业的工作满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效,同属“滞后类”指标,顾客角度,一、制定方向 市场细分 为企业用来区别 自己和竞争者 亦
8、是企业之核心竞争优势 企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力,进而发展产品及培养员工的核心能力,顾客角度,二、核心顾客的成果量度 1.市场占有率 2.旧顾客续约率 3.新顾客成长率 4.顾客满意度 5.顾客获利率,顾客角度,三、顾客价值主张 3.共通属性: 3.1产品和服务的属性 3.2顾客关系 3.3形象与商誉,三、顾客价值主张,3.1产品和服务的属性 3.1.1功能 3.1.2时间 3.1.3品质 3.1.4价格,三、顾客价值主张,3.1.1功能 第一级顾客: 愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务 第二级顾客: 要求标准、可靠、价格便宜的产品与准时交货,三、顾客价值主张,3.1.2
9、 时间 3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客 3.1.2.2.缩短新产品或服务上市的前置时间,以满足目标顾客的期望 即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间愈短愈好,三、顾客价值主张,3.1.3品质 3.1.3.1.每百万个产品或服务的不良率 PPM 3.1.3.2.服务保证 何谓服务保证? 1留住一个可能永远丧失的顾客 2公司可获得警惕,及时纠正改进 3本身即是一个强大的激励和诱因,三、顾客价值主张,3.1.4价格 Q4:价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商,还是采购与使用成本最低供应商? A4: 1.供应商目标 调整自己的制造与企业流程,使自己能成为顾客最
10、低成本或获利最高的供应商,三、顾客价值主张,2.做成比较表来说明最低单价与最低使用成本 之间的不同,最低成本来自 2.1 批量 /仓储 / 收货 /运送 /预付资金效益 2.2品质 /验货 /退回/再验 2.3交期 /安全存量 /排程变更 / EDI 3.顾客获利率 3.1.证明自己最能帮顾客赚钱 3.2.驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率,三、顾客价值主张,3.2顾客关系 回应时间、交期、购物经验 建立与维护勤待客形象 长期允诺 /赋予供应商优先选用资格 例 卓越的顾客关系来自: 1.知识丰富的员工 2.接触便利 3.快速回应的能力,三、顾客价值主张,3.3形象与商誉 例 知识丰富、态度积极
11、、能够提供 全方位人力资源商品和服务的管理顾问 第一级顾客: 需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期合作伙伴 所以 我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客,并与顾客建构长期的伙伴关系,内部流程角度,内部流程,36,平衡计分卡内部营运类指标,设定内部营运类指标即从内部营运角度思考:我们必须从哪些方面进行控制和提高?其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面,从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果,是紧密结合不同部门或职位职责,体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程
12、来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程,这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意,运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程,也帮助企业指出有助于企业成功的新流程,认识 顾客 需求,企业内部流程角度,创造产 品 和服务,生产产 品 和服务,递交产 品 和服务,创新流程,营运流程,售后服务流程,辨别 市场,满足 顾客 需求,服务 顾客,收支平衡时间的量度,6 12 16 18 24 30 32 36 42,0,$1000,100,10,1,.1,累计成本和营收,营收,利润,投资,收支平衡时间 (BET),市场 调查,准备上市的时间 研发
13、产品或服务,开发后至收支平衡,制造销售,时间(月),资料来源:摘自1991年12月号:“The Return Map;Tracking Product Teams一文,原作者为Charles H. House与 Raymond L. Price,企业内部流程角度 第二阶段-营运流程,存储时间 无效时间占95% 等候时间 运输时间 检验时间 实际生产制造时间占5% 加工时间,企业内部流程角度 第二阶段-营运流程,4.1.3.衡量指标 MCE=1 一般服务业顾客服务的周期时间很长,但实际加工时间却非常短,企业内部流程角度 第二阶段-营运流程,4.2.2.衡量流程的品质-服务业 4.2.2.1.让顾
14、客久候 4.2.2.2.提供错误资讯/造成顾客的损失 4.2.2.3.拒绝或耽搁顾客使用服务 4.2.2.4.不能满足顾客的要求或完成交易 4.2.2.5.不尊重顾客 4.2.2.6.沟通不良,企业内部流程角度 第二阶段-营运流程,品质不是检查出来的, 而是做出来的 4.2.3.品质绩效驱动因素 一次成功率,,,,,企业内部流程角度 第三阶段售后服务流程,售后服务内涵 1.1保修期和修理工作 1.1.1故障回应速度周期时间 顾客提出要求至问题完全解决所需时间 1.1.2一次成功率 要求一个电话就能解决问题的顾客比率 1.2.3流程效率 使用资源的成本,企业内部流程角度 第三阶段-售后服务流程,
15、1.2瑕疵和退货处理 1.3付款手续 1.3.1衡量产品或服务递交候到顾客付清尾款的时间,学习与成长,46,平衡计分卡学习与发展类指标,设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考:我们能否持续提升并创造价值? 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步,还必须有自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化,是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标,同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指
16、标和内部营运类指标一样,对企业未来的成功有指导作用,因此同属于“领先”指标,47,学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力:员工、信息系统和组织,贯穿于工作流程的始终,学习与成长角度 员工能力,协助第一线员工从照章行事者(办公我没有错),训练成洞烛机先、值得信赖和倚重的知识工作者(行销我做对了) 1.成果量度 1.1.员工满意度(最重要) 1.2.员工留任率 1.3.员工生产力 1.4.薪资贡献比,学习与成长的衡量标准技术再造,技术升级,战略性 技术再造,大规模 技术再造,高,低,高,员工比率,技术再造的程度 (技术落差),技术再造情况 战略主题需要改造或提升员工的技术,才能达到
17、组织的远景 战略性技术再造 部分的员工需要高水准的战略性技术 大规模技术再造 大部分员工需要大规模的技术革新 既能提升 大部分或小部分员工需要提高核心技术,学习与成长角度 员工的技术再造,2.1.1.战略职位适任率(人力盘点) 用以衡量员工技术再造的目标,即符合特定战略置为资格的人数 /组织预期需求人数 2.1.2.适任资格定义 担任某一职位的员工应该具备哪些重要职能,才能达到特定顾客和企业内部流程的目标,策略职位适任率衡量概念,1.利用价值链辨别未来的重要职位群,2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间,3.界定每一个职位群的技能要求 (工作规范),4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或
18、具备技术再造的潜力,5.制定既能发展策略以建立职位晋升管道,6.量度 战略职位的适任率,5.制定技能发展策略以建立职位晋升管道,第1级 资深(大师级) 第2级 熟手(干练级) 第3级 半熟手(技师级) 第4级 生手(学徒级),学习与成长角度 员工的技术再造,2.1.3.衡量工具 笔试/实作/考绩/PDP人格特质 LBA领导特质/能力盘点图,学习与成长角度 资讯系统的能力,1.资讯系统支持流程的能力 先期导入企业资源规划(ERP)系统 2.与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例,学习与成长角度 激励/授权/配合度,1.成果量度衡量方法 1.1.员工建言的平均次数 1.2.建言被采纳
19、的次数 1.3.重要流程的实际改进速率,范例说明,策略指标因果关系图,策略目标,策略成果量度 (成果指标),绩效驱动因素 (领先指标),财务角度 财(1):满足股东期望 财(2):改善营运绩效 财(3):达到获利成长 顾客角度 客(1):扩大市场占有率 客(2):提高产品利润率 客(3):增加客户忠诚度 内部流程角度 内(1):开发新产品 内(2):提高交期准确率 内(3):提升产能 学习成长角度 学(1):提升生产力 学(2):改善资讯的运用效率 学(3):建构管理制度与职能 发展系统,每股盈余 EPS 0.5元,营收成长率 30%,产品利润率 35%,售后延续率 100%,新客户开发率 3
20、5%,开发四项新产品,交期准确度 100%,产能提升 15%,劳动分配率15%/薪资贡献比7倍,应收帐款回收率 100% 回收天数45天,客户满意度 95%以上 抱怨率 5%以下,每周拜访十家潜在客户产生二家有望客户,BET 8个月,不良率 1.5%/废品率 1%,稼动率 95%,MCE 0.65,制度及MIS系统建构,人才投资率 1% /离职率10%,坏帐率 0%,新产品获得一项专利,员工生产力 170万,重工率 1%,成本下降 10%,资本周转率 4回,投资报酬率 25%,零售商店基于因果关系而设定伸张指标,投资报酬率(ROI),成本降低,资产利用,营收成长,商店平均销售额,商店数目,非购
21、物中心,购物中心,新店,老店,坪效,商店平均面积,顾客平均消费额,顾客人数,衣柜占有率(组收组合) 衬衫 裙与裤 连身裙 配件,领导时尚,优质产品,销售技术,新知,旧雨,促销,10亿美元 营收落差,银行的平衡记分卡,财务 财(1):改善利润 投资报酬率 财(2):扩大营收组合 营收成长 营收组合 财(3):减少成本结构 存款服务成本改变,顾客 客(1):增加顾客我们的产品和人员 顾客区隔占有率 顾客关系的深度 的满意度 客(2):增加“销售服务”的满意度 顾客延续率 顾客满意度调查,内部 内(1):了解我们的顾客 内(2):创造创新的产品 新产品的营收 产品开发周期 内(3):交叉销售产品 交
22、差销售比率 面对顾客的时间 内(4):转移顾客至成本效益较高的 通路组合改变 通路 内(5):减少营运问题 服务出错率 内(6):回应迅速的服务 满足顾客要求的时间,学习 学(1):培养策略技术 策略职位适任率 学(2):提供策略资讯 策略资讯可用率 学(3):校准个人目标 员工满意度 个人目标配合率(%) 员工平均营收,策略目标 策略衡量标准 (落后指标) (领先指标),推广方案,推广,共 识,沟 通,顿 悟,为何需要改变?,财 务 为了财务成功,我们对股东应如何表现?,建立 企业 愿景,专案小组,CSF 关键 成功 因素,顾 客 为了达到愿景,我们对顾客应如何表现?,内部流程 为了满足顾客
23、与股东,哪些流程必须表现卓越?,学习与成长 为了达到愿景,我们如何维持改变和改进的能力?,需求评估 1.策略目标 2.市场区隔 3.成果量度 (落后指标) 4.驱动因素 (领先指标),沟通 活动,执 行,规 划,设计绩效 衡量系统,确认作业流程,确认人力资源,确认绩效目标,组织架构,工作分析,职位评价,职位说明,修订内部管理规则,人力需求,PDP人格特质 JOB SCAN工作行为模组 LBA领导特质,咨询系统 ERP/KM 建立与导入,人才开发,EPL EPP LBA MTP,工 作 轮 调,技能意愿提升,人力盘点,回 馈,检 讨,衡 量,绩效 衡量 系统,组织目标,个人目标,薪资奖酬,人力资
24、源,作业流程,定期检讨 短/长期 绩效,系统支援检讨,如何 继续 改变?,64,第二篇 实施篇 BSC的适用性 实施BSC容易出现的问题 BSC成功实施的要素 BSC的实施流程 BSC实施的关键步骤 如何将BSC用于HRM,65,平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业,但实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关,企业面临危机 丧失活力危机 BSC价值重点 推进产品创新 强化绩效管理,平衡记分卡的适用性,66,平衡记分卡实施中容易出现的五大问题,67,平衡记分卡成功实施的要素,68,平衡记分卡的实施流程,事先拟订平衡记分卡的实施规划,69,平衡记分卡的实施流程,平衡记分卡实施流程的具体说明,(1
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