《战略规划与市场营销管理过程教学PPT.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《战略规划与市场营销管理过程教学PPT.ppt(43页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、第三章,战略规划与市场营销管理过程 Strategy planning and Marketing,正式计划, 制定计划非常重要: 促使管理人员系统地考虑发生的事情. 迫使管理人员明确目标和政策. 更好地协调公司各方面的力量. 为控制工作提供更明晰的绩效标准. 有助于公司预见各种变化并迅速做出反应,更好地为快速发展做准备.,本章结构提示,战略,市场营销管理过程,设计营销策略,选择目标市场,分析市场机会,明确经营目标,管理营销活动,本章要讨论的问题:,第一节 企业战略与战略规划 第二节 企业规划总体战略的步骤 第三节 规划经营战略 第四节 市场营销管理与市场营销组合,第一节 企业战略与战略规划,
2、 战略:企业战略 (corporate strategy) 是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。 战略包含了5个关键内容: 业务范围 (business scope) 目的目标 (goals and objectives) 资源配置 (resource deployments) 可持续竞争优势 (sustainable competitive advantages) 合力增效 (synergy) 企业战略特点:全局性、长远性、抗争性、纲领性,企业战略的层次,战略规划的一般过程,判定问题,评估问题的重要性,分析问题,提出与问题相关战略,发展战略计划、 形成行动方案,企业运行过程中即
3、将发生的战略问题,分清问题的轻重缓急,分类解决,深入分析重要问题对公司可能造成的 影响,供制定战略时参考,提出解决问题的办法和部门,制定解决问题的战略计划和行动方案,第二节 企业规划总体战略的步骤, 公司最高管理层着手做的4个计划活动: 确定公司使命 区分战略业务单位 规划投资组合 规划成长战略,一、明确企业使命,企业使命反映企业的目的、特征和性质。 一个组织的使命要考虑5个关键性要素: 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力 好的使命说明书有3个明显特点: 集中在有限的目标上 强调公司要遵守的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围与远景 有效的使命说明书犹于一只
4、“无形的手”,能够激起全体员工的使命感和自豪感。 为实现企业的目标而努力工作。,注意,企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。,公司管理当局要避免两种倾向:过于狭隘,或过于泛泛,二、规划业务组合,业务组合是构成公司的业务和产品的集合. 公司必须: 识别出构成公司的关键业务(战略业务单位) 评估各个战略业务单位的吸引力,并决定各项业务应当给予多大的支持 确定成长战略,区分战略经营单位, 战略经营单位(SBU)就是企业值得为其制定一个专门经营战略的最小的经营单位 SBU应有5个特征: 一项独立业务或相关业务的集合体,但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。 有自己竞争者。 有一位专职经理,负
5、责战略计划、利润业绩,并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 有共同的性质和要求 掌握一定的资源 企业在界定经营单位的业务时,必须注意: 以市场需求为导向,而不要以产品为导向。 业务切实可行,而不要过宽或过窄。,三、规划投资组合, 分析现有投资组合模式: 波士顿咨询公司(BCG)模式 ; 通用电气公司(E)模式。,波士顿咨询公司(BCG)模式,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗类业务,相对市场份额 高 低,市场增长率 低 高,-“市场增长率相对市场占有率”矩阵,问题业务 高增长率低市场份额 转为明星或淘汰 需要现金满足需要,明星业务 高市场份额 高增长率 需要大量资金投入以支持其 增长,现金
6、牛业务 低增长高份额 已经建立的、成功的战略业 务单位 产生大量现金,瘦狗类业务 低增长低份额 低利润潜量,相对市场份额 高 低,市场增长率 低 高,?,波士顿咨询公司(BCG)模式,-“市场增长率相对市场占有率”矩阵,投入规划,公司可以采取4中不同的投入办法: 发展:目的是扩大战略业务单位的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务,如果它们要成为明星类业务,其市场份额必须有较大的增长。 维持:目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务,如果它们继续产生大量的现金流量。 收获:目的在于增加战略业务单位短期现金收入,而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类
7、业务和狗类业务。 放弃:目的在于出售或清算业务,以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。,通用电气公司(E)模式-“多因素投资组合” 矩阵,通用电气公司(E)模式-“多因素投资组合” 矩阵,5.00 3.67 2.33 1.00,高 中 低,市场吸引力,强 中 弱,投资成长,选择/盈利,收获/放弃,竞争能力,投资分析,四、规划成长战略,将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总,便是该公司的总销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口,公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。 公司可以通过3个途径填补这一缺口: 在
8、公司现有的业务领域里寻找未来发展机会-密集型成长机会; 建立或收买与目前公司业务有关的业务-一体化成长机会; 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务-多样化成长机会。 见下表,成长机会的主要类型,1. 市场渗透,2. 市场开发,3. 产品开发,(4. 多角化),现有市场,新市场,现有产品,新产品,密集性成长战略(Intensive Growth),一体化成长(Integrative Growth),竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,如果在所在行业有发展前途,在供产、产销方面实行合并更 有效,可采用此战略。,多角化成长战略(Diversification Growth),内部环 境分
9、析,确定 目标,经营单位 任务分析,外部环 境分析,战略计划 形成,制定 计划,执行 计划,反馈和 控制,SWOT分析,第三节 规划经营战略,一、经营任务分析, 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。 重点说明三个问题: 需求:本业务单位准备满足哪些需求; 顾客:本业务单位主要服务哪些顾客; 产品或技术:打算提供什么产品,依靠什么技术,二、战略环境分析-外部环境分析,企业外部环境因素,主体环境,一般环境,地域环境,股东,顾客,竞争者,其他,经济,政治,文化,科技,空间,气候,每一种环境的变化均可为企业带来机会,但同时也会带来威胁。分析的目的是寻找企业机会,避免威胁。,三、战
10、略环境分析-内部环境分析(战略条件分析),明确利用 机会所需 的条件,分析现有 能力的实 际情况,进行评价 制定措施,四、战略目标选择, 大多数业务单位都是几个目标的组合,包括:利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誊等等。 业务单位的各种目标必须满足4个条件: 目标必须按轻重缓急有层次化地安排。 在可能的条件下,目标应该用数量表达。 一个公司所建立的目标水平应该切实可行。 公司各项目标之间应该协调一致。,五、制定战略-波特的战略模型, 全面成本领先:公司致力于达到生产成本和销售成本最低化,这样,它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。 差别化:奉行此战略的企业通过对整个
11、市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。 集中化:公司将其力量集中在为几个细分市场服务上,而不是追求全部市场。 见下图,波特的竞争战略模型,战略基础 成本 差别,全部 局部 市场范围,六、制定战略计划, 业务单位一旦形成了主要战略思想,它就必须制定执行这些战略的支持计划。,如果企业决定取得技术优势,就必须通过 相应的计划来支持其研究与开发部门,以搜集 可能影响本企业的有关最新技术的信息,开发 先进的尖端产品,训练销售人员,使他们了解 技术,制定广告计划,宣传本企业的先进技术 地位等。,七、执行, 把每一个战略计划具体化为行动方案,明确做什么、何时做、怎样做、何人做、花多少费用、达到什么目标等。,
12、美国著名管理咨询公司-麦金斯公司的 一项调查表明:90%的计划之所以没有成 功,是因为实施过程没有得到有效的落实。 战略仅仅是企业经营管理成败的七个因素 之一,因而提出了“7S框架”(如下图),麦肯锡公司的7S构架,八、反馈和控制, 在贯彻公司的战略过程中,需要追踪结果和监测内外环境中的新变化。 作好环境变化的准备。 当环境变化时,公司将回顾和修订它的执行,计划、战略,甚至目标。,第四节 市场营销管理与市场营销组合,分析市 场机会,目标市 场战略,明确经 营目标,1、分析市场机会,宏观环境:影响公司销售与利润的人文统计、经济、物质、技术、政治、法律和社会、文化等。 微观环境:供应商、销售中间商
13、、顾客,竞争者、各类公众等。,2、决定市场,市场细分,市场选择,市场定位,3、进入市场决策,内部发展:依靠企业自身的力量发展产品,进入市场; 联合经营:与其它企业合资、合作开发产品,进入市场; 企业并购:兼并、控股其它企业。,4、计划营销方案, 营销组合4PS 产品(Product) 价格(Price) 促销(Place) 分销(Promotion) 特点:可控性、动态性、复合性、整体性,目标顾客 期望的定位,“公司向目标顾客提供的物品和 服务的组合,包括种类、质量、 设计、性能、品牌、包装、规格、 服务、保证,消费者获得产品所需支付的货 币数量。包括目录价格折扣、 折让、付款期限、信用条件,传达产品价值并且说服目标顾客 购买的各种活动。包括:销售促 进、人员推销、公共关系、直接 营销,公司为使产品到达目标消费者而 采取的各种活动。包括渠道覆盖 区域、商品分类、位置、存货、 运输,制定营销组合,产品,价格,促销,分销,5、管理营销努力, 营销组织通常由营销副总经理负责: 协调全体营销人员的工作 配合其他职能副总经理的工作 营销控制 年度计划控制 盈利能力控制 战略控制,The End,
链接地址:https://www.31doc.com/p-3833125.html