房地产企业文化专题讲座PPT.ppt
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1、,创建新型房地产企业优势文化 吴翔华 南京工业大学天诚不动产研究所,古人的一句话: 晴耕雨读,松下幸之助:,日本著名的松下幸之助曾说:“我只要走进一家公司七秒种,就能感受到这个公司的业绩如何” 七秒钟? 1-2-3-4-5-6-7。在这么短的时间里能让他感受到什么呢? 这位日本经营之神用来测量一个公司的工具,是在瞬间捕捉到的气氛,一种近乎于“场”的力量,它就是企业文化。,“接待员的表情与态度;挂在墙上的曲线图;刚巧听到一名工作人员正在应付一个投拆电话或者两名访问客户归来的业务员在交换意见;在被迎进经理办公室之前,也许还来得及瞥一眼办公区域,知道员工们是忙碌地到处走动还是安静地各就各位,是神采飞
2、扬还是因无所事事而显得百无聊赖、神情涣散”,再看一段2005年的对话:,主持人:快速成长的企业,往往在管理、人才上都很难跟上,顺驰的情况如何?管理会不会乱? 孙宏斌:管理会不会乱?我告诉你,快速发展的企业一定乱,任何一个快速发展的企业都会经历这样的一个过程,这都特别正常。战略定下来后,具体的目标和方向并不是一成不变的,要不断地修正。定下的战略是一个基础,但要及时地分析客观形势,理解行业的走向,结合企业的实际情况不断修正。顺驰每个月会有一次汇报会,形势发生特别变化时,会有紧急的会议。 每个月有3天是集中的汇报会,大家在会上不断地检讨,战略的思考是个持续的过程。 像前几个月,形势变化时,顺驰的战略
3、每天都在调整。,案例1: 顺弛的全国扩张战略,“有了共同的纲领、信念,每个人可能都一般,但在一起就非常厉害,有无穷的潜力。一个优秀的团队,它会不断地释放出能量。完成几十上百个亿的目标之后,你收获的不仅仅是这些销售额,更多的是你的团队的成长,个人能力的提高,这个东西让你走得更远。这个团队能创造多少奇迹我自己都不知道。”,在顺驰集团,每个人提起企业的价值观,使用的都是标准化的语言,按孙宏斌的说法,“连我们的保安都知道我们的战略是什么。争做MARKETLEADER”,孙希望顺驰上下能够怀着使命般的激情,永不满足的挑战精神共同发展,分享成功。初步看上去,他们做到了。 当然,这个企业性格到底好不好,是不
4、是有用,还未定论。反正,自从公众注意到顺驰的狂飙突进以来,顺驰风格都一直备受争议。 核心价值观决定了顺弛后来的战略。,顺驰的核心竞争力核心价值观,使命般的激情 信任并尊重每一个人 永不满足的挑战精神 鼓励创新 主动变革 创造奇迹的团队精神 共同发展 分享成功,2003年9月,顺驰以5.97亿元的价格将石家庄009号地块拿下,令出局的河北卓达集团颇为愤懑。三个月以后,顺驰以9.05亿的天价拿下北京大兴区黄村的地块,使国字头的天鸿集团出局。2004年1月,顺驰又以27.3亿元拍得苏州工业园区的一块地,急速扩张之后,顺驰手中储备的土地面积达到了1200万平方米,仅用于买地的钱款就达到70个亿。同时,
5、在一年之内,顺驰也从一个地方公司变身为一个全国性的公司,企业员工发展到8000多人。 2004年,万科的销售额不过是六七十亿,顺驰却公然宣布,他们将在2004年做到100亿的销售额。事实上,年底他们也的确做到了这一点。,一般企业的开发流程: 初步市场调研、可行性分析与购地价格测算(假设开发法) 竞牌或挂牌、获得土地 地块场地设计与初步设计、产品定位、客户定位 深化市场调研、深化初步设计 价格定位、制订营销方案 销售执行、调整营销方案,顺弛的流程: 初步市场调研、产品定位、客户定位、地块场地设计与初步设计 可行性分析与购地价格测算(假设开发法) 竞牌或挂牌、获得土地 深化市场调研、深化初步设计
6、价格定位、制订营销方案 销售执行、调整营销方案,2003年12月8日,顺驰公司以9.05亿元拿下北京大兴黄庄1号地,拿地当天,顺驰就把开盘日期定在2004年6月18日。 2004年2月,拍卖该地块三个月后,项目正式开工;4月28日景观示范区亮相;6月17日,顺驰拿到销售许可证,6月19日就开盘销售。从拿地到销售,中间只经历了六个月,而顺驰仅用了3个亿的资金就撬动了一个20多亿元的楼盘。,问题层出不穷:,质量差、投诉多、资金链断裂 上市计划搁浅 被路劲基建收购55%股权 12.8亿买下顺驰中国的16个城市42个项目 孙宏斌失去控制权 核心价值观与战略计划出了什么问题?,管理者是万能的还是象征性的
7、?,两个不同的结论: 管理万能论 管理者对组织的成败负有直接责任。 管理象征论 组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。,两大路线的解释,竞争优势外生论,竞争优势内生论,产业组织理论 竞争战略理论,企业资源观 企业动态能力观 企业能力观 核心能力观 企业知识观,政治领域的实证,没有毛泽东,就没有新中国。 如果没有毛泽东同志,我们中国人民至少还要在黑暗中摸索更长的时间。 人民创造历史。,企业哲学形成图,小型企业看老板,中型企业看管理,大型企业看文化。,三个问题:,核心价值观如何造就了企业文化? 企业文化有什么用?管理者扮演什么角色? 房地产企业如何选择和建立企业文化?,第一部分 什么
8、是企业文化?,一、企业文化的出现 企业文化理论产生于二十世纪七、八十年代的西方世界。 当时西方许多的内外部环境发生了显著的变化,科学技术迅猛发展,市场呈现全球化倾向,竞争日趋激烈,企业员工的文化素质、生活水平,参与管理的意识和能力不断提高,并且有不断要求进一步改善的趋势。在这种形式下,传统的过分偏重理性刚性的管理模式的缺陷日益明显,客观上要求有新的理论来弥补这一不足。,西方开始研究日本: 日本在第二次世界大战中惨败,使世人一度认为这个小小的岛国至少会“一百年经济萎缩”,然而,在短短的数十年间,日本却从昔日一个百废待兴的战败国一举成为世界上名列第二的经济大国。日本的经济腾飞令人瞩目,也给美国以强
9、烈的震撼。,发现日本企业三大法宝:,终身雇佣制 年功序列工资制 团队意识 在日本,跳槽是一件非常不光彩的事情。如果说田中君跳槽到另一个企业,邻居和亲朋好友及同事会这样议论:田中君真没出息,在原来的企业呆不下去了,这样连其父母、家庭都为他失去了面子。而在美国则不同,跳槽是一件值得炫耀的事情,如果说约翰在某企业呆了15年,则邻居和亲朋好友和同事就会说:约翰真没有出息,15年没动窝。,日、美企业文化比较,管理=管(制度)+理(文化) 企业文化的基本概念: 企业文化是组织在长期实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式。,企业文化的基本特征,
10、企业文化核心是组织价值观 组织价值观制约和支配组织宗旨、信念、行为规范和追求目标。 企业文化中心是以人为主体的人本文化 尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人、造就人。,企业文化管理方式是以软性管理为主 软性管理产生的协同力比刚性管理制度有着更强烈的控制力和持久力。 企业文化重要任务是增强群体凝聚力 强化成员之间合作、信任和团结、使之产生亲近感、信任感、归属感,实现文化认同和融合,在此基础上产生向心力和凝聚力。,组织文化的基本要素,系统论观点: 组织文化结构层次有三层:表层文化,中介文化,深层文化。 组织文化表现形态:物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化。 组织文化构成要素
11、:组织精神、理念、价值观、道德、素质、组织行为、制度、形象等。,(1)企业理念文化,企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果,是一种深层次的文化现象,在整个企业文化系统中,它处于核心的地位。企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业精神、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容、是企业意识形态的总和。,万科企业宗旨:建筑无限生活 万科企业愿景:成为中国房地产行业领跑者 万科企业价值观:人才是万科的资本、客户是我们永远的伙伴,(2)企业制度文化,企业制度文化是指得到企业广大员工认同并自觉遵从由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化,是一种约束企业和员工行
12、为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁,把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。,在万科开放个性的背后实际上有太多的规章规范在支撑着这个企业的严密运转,在规章上有自己的员工手册、职员职务行为守则,在产品上有自己的住宅使用标准和住宅性能标准,在设计上有建筑设计顾问有限公司和建筑研究中心。正因为如此,王石才会笃定的说,万科离开了我完全能照常运转。 万科“疑人要用,用人要疑”,(3)企业行为文化,企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化,包括企业经营、教育宣传、工作方式、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化形象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现,
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