现代银行科学化管理和市场化发展专题讲座.ppt
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1、现代银行科学化管理 和市场化发展,目录,前言 第一单元:现代银行管理科学化和管理创新 第二单元:现代银行服务管理创新 第三单元:现代银行产品创新 第四单元:现代银行人力资源管理与开发 第五单元:现代银行市场化发展 第六单元:现代银行企业形象塑造,前言,企业系统有两大构成,一个是业务系统,另一个是管理系统。业务系统不能够自主的实现转换和价值输出,必须有管理系统来支持。管理是企业的核心动力系统。优秀的企业必须是一个具有管理竞争力的企业,必须不断的更新管理,创新思路,开拓市场, 才能使企业发展适应市场经济的要求。科学化管理和市场化发展,是企业培育核心竞争力,赢得市场的关键。中国银行业也是如此!,第一
2、单元:现代银行管理科学化和管理创新,一、中国银行业的现状 二、中国银行业亟须三大提升 三、银行管理科学化 四、信用风险管理:CEO重任在肩 五、案例,一、中国银行业的发展现状,1、 中国经济发展势头良好,银行的机会多,但风险也多。中国经济处于转型期,中国银行业具有很大的发展空间。 2、按照WTO的规则和承诺,中国要实现权利与义务的对等,这是我国银行业当前面临的现实问题。 3、外资银行的进入,对尚处于发展期的中国银行业带来巨大的冲击。 新技术的冲击和挑战;新产品的冲击和挑战;利润生成和盈利模式的冲击和挑战;体制的冲击和挑战。;机构的冲击和挑战。;观念冲击。;监管体制和监管思路的冲击。 4、外资银
3、行相对完善的基础管理水平及灵活的经营作风,加之我国政府为其创造的良好的经营环境,使其在中国境内处于有利的竞争地位。税收和政策优惠为外资银行的发展提供了肥沃的土地。金融监管比较薄弱,放纵了外资银行的违规行为 5、面对冲击和挑战,中资银行只有改革和创新,提升核心竞争力,才能在新的环境中生存和发展。,二、中国银行业亟须三大提升,1、 提升公司治理水平 提升公司治理水平是银行业改革开放的核心目标。有效治理是维持对银行信任的基础,是银行业稳健运行的关键所在。银行财务重组,引进战略投资者,公开上市的根本目的,就是提高银行公司治理有效性。 2、 提升全面风险管理体系 提升全面风险管理体系,是核心竞争力培育的
4、基础。银行作为典型管理体系,整体管理能力和水平决定银行经营决策和金融创新的方向,是银行培育核心竞争力的基础环节,因此需要树立风险为本的管理理念。 3、 提升社会责任理念 提升社会责任理念。国际银行通过社会责任理念将可持续发展理念拓展到银行信贷服务风险管控的流程,有利于提升银行信誉。社会责任理念和银行文化密切相关,彼此相互影响,逐步融入各个金融管理环节,可以改善银行业风险管理,提高银行业的核心竞争力和可持续发展的能力。,三、银行管理科学化,1、银行管理制度规范化 2、银行信用风险管理责任化 3、银行服务管理人性化 4、银行产品创新开发科技化 5、银行市场营销与开拓专业化 6、银行人力资源管理国际
5、化 7、银行员工形象塑造职业化,四、信用风险管理:CEO重任在肩,、首席执行官(CEO) 的主要职责 、首席执行官(CEO) 的主要任务 、高管在信用风险管理中的作用 、在信用风险衡量和管理技术方面,如何与西方缩短差距 、对中资银行首席执行官(CEO)的建议,1、信用风险管理:CEO主要职责,控制风险,而不是躲避风险。 银行信用风险的有效管理体现在银行行长或CEO的日常工作中 。 要确保银行对信用风险的有效管理 。,2、信用风险管理:CEO的主要任务,获取可以有信心做出正确决策所需的有效信息 了解和掌握正在发生和变化的情况 提升信用风险的可预测性以及提升风险的可管理性 在制定业务计划时把风险参
6、数及因素考虑在内 为拥有最好业务机会的企业分配资本和资源以增加价值,3、高管在信用风险管理中的作用,履行信用风险管理主要职责 抓好信用风险管理的主要任务 要有创造性的思维和信用风险管理工作流程及改进措施 多做好的决策,将责任主要落在风险管理功能部门而不是业务部门。,4、在信用风险衡量和管理技术方面,如何与西方缩短差距,加强信息管理和信息数据研究工作 解决好数据收集和数据管理这一基础工作 投资于最好的风险模型,购买别人开发好并经验证过的模型,好过自身从头开发 投资于世界级的内部评级框架平台,、对中资银行首席执行官的建议,银行管理层的目标:为股东创造价值 会计数据可以反映银行利润变化,但不应成为银
7、行董事会评估CEO业绩的唯一信息,不要让短期的利润增长掩盖风险的上升,因此,不能只看一年的利润,要看得更长一点。 银行管理质量会给市场以信号,吸引更多的存款的银行会有良性的循环。 银行应推行风险加权的绩效考核办法,引入经济资本计算机制,采用股东价值增值额或经济价值增值额等做法,建立中国商业银行利益驱动和利益分配机制。 让风险管理真正进入薪酬机制,五、现代银行管理科学化和管理创新案例,宗乐新深圳浦发的新掌门人 41岁!35岁,担任浦发大连分行的行长。 4年美国纽约金融业、4年日本兴业银行的任职经历 1、改革组织架构推行事业部制,事业部制要体现专业化、集约化的原则。把公司银行部和个人银行部从原来一
8、个管理部门变成了各自有4个产品推进的部门。以前是靠客户经理、靠支行去跑市场,有什么资源,有什么关系或是自己觉得哪个业务可以做就做,做完后报过来批。以后,要从这种零散的、被动的、个体的方式转变为一种有组织的、系统的、有规模的运作方式,要充分利用系统的资源、系统的力量。 2、人才机制-全员大招聘 3、考核机制采用平衡计分卡体系,分四个维度财务、客户、流程及组织能力,这四个维度对整个机构和每一个人的考核是全方位的。特点,非常好的战略执行工具,它有科学的指标设定,指标从最上端一直延伸到最下端的每一个工作岗位。能够通过指标,把战略自上而下贯彻到底。它从技巧管理方面关注了财务和非财务,过程和结果、长期和短
9、期的利益。 4、在产品或服务上推出“轻松理财”金卡。它的功能是借记卡和贷记卡两卡合一,这在国内银行卡中是独特的,借助这个产品来表现浦发为客户提供有价值服务的理念。“轻松理财”金卡在开卡、用卡等各方面给予客户的附加值特别多。银联和人民银行对此卡的本身都给予了较高的评价。,第二单元:现代银行服务管理创新,一、我国银行服务管理现状 二、国外银行业服务管理的经验 三、银行服务创新 四、国有商业银行提高服务管理质量的瓶颈 五、国有商业银行服务管理营销战略存在的 问题 六、国有商业银行服务管理营销战略体系构建 七、案例,一、我国银行服务管理现状,1、我国银行业需花更大精力去了解客户 2、银行业在产品服务种
10、类上远远落后。 3、银行业亟待解决的是消费者满意度问题。 4、如何将有限资源投入到最有效的地方。,二、国外银行业服务管理的经验,、银行如何提供更好的服务管理 产品(基础)-从情感的层面开发广告-建设品牌 、银行服务管理的优先领域 注重调查和研究 注重效果的测试,依据数据库和多种工具 、怎样留住优质客户 投入很大的精力了解客户,通过调研,了解消费者的真正需求是什么,决策哪些服务和业务可以吸引、保留优质客户,找到优质客户消费驱动力,从而提高和改善服务。 、如何开展服务管理的研究工作 外包服务,委托专门从事市场研究的中介机构 。,三、银行服务创新,、环境创意-创造贴心环境 、全面提升服务 、建立服务
11、管理系统工程 、案例精讲,、环境创意-创造贴心环境,美国-分行都配置有沙发、吧台和因特网接入,顾客可以在这里休息、读报、上网,甚至在吧台前享受由银行精心调制的咖啡。有的分行还安装了可从屋顶垂落的银幕屏,里面甚至有雪糕贩卖车服务。 社区银行,为孩子专设了玩耍区;有的分行取名为“金咖啡厅”,这里的员工们除了接受银行业务推销的培训之外,还得学会如何煮泡咖啡。 新的分行还将传统的出纳员柜台替换成了类似于酒店接待台的长形桌子,增强被服务的感觉。 顾客表示认同。客户表示,以前。但现在他们可以喝着咖啡等待贷款办理,感觉就像在星巴克等朋友一样。他们出门在外时,也会选择到当地的分行,用那里的电脑打印商务文件或者
12、去喝杯咖啡。 有人认为,在存款增长减缓和建筑成本升高的情况下,服务扩增会增加成本压力,但新的设计元素的增添,会使得效率提高,同时使得运作成本将大大减少。 而且,经过装修后的分行环境,由于更为开放和人性化,利于银行员工与顾客更好地互动交流,寻找需求点。,、全面提升服务,引入其它成熟服务业的服务方式,不断加强对雇员专业知识的培训。让雇员能够向客户提供专业的推销服务。 对传统的业务处理方式进行改编,以便提高工作效率。花旗银行让业务人员学习办理更多种类的业务,从而帮助客户随时处理,而不再需要花费时间等待专人专柜 通过电子产品,让业务和产品的宣传更加形象化,而不再是让客户拿着宣传手册埋头研究或咨询。美国
13、银行已在近1/3的分行内装置了1.8米高的三维显示屏。 总结:这样的改变,的确在为银行的业务带来变化。某银行全年存款增长中,大概1/3都是由这些新式分行所创造的。某分行去年增加了大约1.2万个全新经常账户,比上年增长了15.7%。银行把部分成就都归功给了这些分行。,、建立服务管理系统工程,服务是一个系统工程,并不是引进一套设备、买一个先进的软件那么简单,来自于管理方面的技能和经验更多一些。服务改善可提升自己的客户服务水平,实现自我超越。” 例:某行专设一名副行长负责整个服务质量,每个分行或营业部则有专门的服务主管,该服务主管直接向总部的服务副总裁(副行长)负责。 分行推举自己的服务代表,组成委
14、员会(由分行分部、前线销售部、后台运营部、支持部门等组成)。每个月定期召开服务会议,汇总近期的客户反映和一线员工在服务当中发现的系统问题、流程问题以及好的建议。汇总后写成月度报告,提交给服务委员会,服务委员会则对提交上来的各个月度报告一一进行分析,评判出发生的真实原因,按照可以改善的、要增加资源的和需要纠正操作的等分类,一一给出解决方案,协助各个部门加以落实,并做备案。这样,服务的改善就变成了日常性工作,而且是从下至上、人人有责的全员运动。,4、案例一:香港银行服务管理,银行小时开通服务投诉热线 妥善处理顾客投诉 各行安置意见箱,要求每位经理必须每日在第一线工作个小时,将每周至的时间用于服务营
15、销管理。奖励因投诉而使银行服务得以改进的顾客 加强银行一线员工培训 要求员工必须彻底根除诸如“这种问题连小孩子都知道、我们就这样、我不知道、我没有说过这样的话、绝对不可能、我不懂、这是规定”的禁语;教育他们一定要把眼光放长远,不要因为“近利”而伤了“根本” 金管局在投诉中的角色 香港金融管理局是香港的中央银行机构,在处理投诉时,回复并附投诉银行产品或服务须知, 提请投诉人注意-无论金融管理局对银行采取如何措施,香港金融管理局都无权裁定投诉是否合理或者命令银行满足投诉人的要求,尤其是不能指令银行向投诉人作出赔偿。建议,消费者要适应新的市场环境,增强自我保护能力。,案例二:别在客户面前批评自已的银
16、行,情境描述 11月2日,雷先生到某支行取款机上取1000元,正操作时,手机响了,雷先生见吐了卡,赶忙取出卡,转身离开取款机屏风接电话。等电话打完后,再次取款时,发现与他熟悉的开户行的取款机的操作略有不同,这台取款机是先吐卡,后出钞。而且他的卡上已减少了1000元。这时,他赶紧询问这家支行的员工。 雷先生:“我没取到钱,可卡上少了1000元,是不是这台机器有毛病啊?” 支行员工:“你是怎么操作的?取了卡有没有等一下再离开。” 雷先生:“吐卡时,未出钱啊,我就接了一个电话。” 支行员工:“可能被后面取款的人拿走了。我们这台机器有时”反应“慢,特别是业务高峰时期。告诉你吧,我们行的系统早就落后了,
17、该换代了。这台老爷机早该报废了,唉!我们行有毛病的地方多着呢。” 雷先生:“我的1000元怎么办?” 支行员工:“谁叫你不等一下再离开,自认倒霉吧!” 雷先生: 如果是你 这样的员工应把他放在哪个部门合适呢?请你给他安排一下。,案例一续:别在客户面前批评自已的银行,可以做得更好的是 雷先生赶紧询问这家支行的员工。 雷先生:“我没取到钱,可卡上少了1000元,是不是这台机器有毛病啊?” 银行员工:“您先别着急,我们对取款情况都有实时录像,请把当时情况跟我们讲一下,好吗?” 雷先生:“吐卡时,未出钱啊,我就接了一个电话。” 银行员工:“请跟我们一起看一下回放录像,好吗?看看是什么原因。” 原来在雷
18、先生取卡转身接电话的瞬间,钞已吐出。而他后面一个矮个子青年随手取走了1000元。 银行员工:“每个行的取款机,吐卡和出钞方式可能略有不同,请按屏幕提示进行操作。不过,我们会将您失款的 情况上报,请留下联系电话,有情况我们立即与您联系。” 雷先生:“好吧!谢谢您提醒。” 点评: 从案例中看出,当客户有紧急要求时,是及时帮客户解决问题,还是向客户” 自暴家丑“,这是企业文化和员工素质的一个体现。因为不同的处理方法,可能导致客户 对一家银行产生截然不同的感受。客户一般容易相信内部员工对本机构的负面评价。尤其 是第一次上门的客户,会觉得这家银行“真的”不行。 要客户认同你的银行,首先需要自己认同。确保
19、自己口中说出正面的言语,正面的言语会转化为积极的力量!,四、国有商业银行提高服务管理质 量的瓶颈,、重无差异营销,轻差异化营销 重大轻小甚至拒小,服务产品难以满足客户差异化需求和个性化服务要求。 、重现存资源的争夺,轻潜在资源的培育 不够重视客户信息的积累、开发利用,缺少对客户动态信息的搜集和整理分析。 、重存款营销,轻贷款营销 、重服务产品的促销,轻售后服务和生产过程的合理安排,五、国有商业银行服务管理营销战略存在的问题,、对服务营销认识不足,营销行为存在偏差 、 缺乏服务营销的总体策划和创意,营销过程具有盲目性和随意性 、服务营销职能体系设置有待优化整合 、内部营销弱化,不利于整合营销的实
20、现 、“四重四轻”现象较为突出,成为提高服务质量的“瓶颈”,六、国有商业银行服务管理营销战略体系构建,、差异化战略体系 、关系营销战略体系 、整合营销战略体系 、顾客满意战略体系,1、银行服务管理差异化战略体系,差异化战略的实质是创造一种能被感知的独特服务。服务由核心服务和边缘服务组成。核心服务是银行服务的基本特征,是满足顾客需要的基本内容,如银行服务中的储蓄业务。边缘服务是指满足顾客需要的附加利益,如银行形象、服务质量等。就同一种银行服务而言,不同银行之间核心服务的差异很小,其差异主要是通过给核心服务增加价值来实现。据有关专家测算,核心服务可能占据所提供服务成本的70%,但只有30%能影响到
21、顾客;相反,边缘服务只有30%的成本,但可能有70%影响到顾客。这意味着国有商业银行更应该关注差异化边缘服务并扩展它,边缘服务扩展得越大,银行品牌所提供的方式与竞争对手相比的差异性就越大。而这种差异性来源途径有两种:一种是创造银行价值链的独特性,另一种是通过细分市场实现顾客需求差异化的持久性。,2、银行服务管理关系营销战略体系,关系营销首先是一种理念,一种与顾客共同创造价值(而不是将现成的价值分销给顾客)的全新的服务营销理念,营销的核心是在与顾客保持互动关系的过程中,创造并支持顾客消费和使用产品(服务)的过程。国有商业银行应把营销的重心从传统的交易营销转移到关系营销上来,认真实施关系营销策略。
22、加强以顾客为中心的服务管理,改变传统的以产品为导向的营销观念; 构建流程管理(而不是职能管理)模式,将不同的部门整合到一起,共同工作; 建立顾客数据库,为关系的创建、维持和提升提供的准确信息; 创建顾客服务导向,提高顾客感知服务质量。,3、银行服务管理整合营销战略体系,整合营销的基本思想为:围绕营销目标,将广告、社会公关活动、现场促销与直销、产品与包装等一切消费者能够感受到的促销手段,整合为一体,使企业的价值形象与信息以最快的时间传达给消费者。依银行服务管理的现状,并借鉴花旗银行整合的做法, 可从三个方面进行营销整合: 变刚性为弹性化。如营业高峰增加柜面服务,二线管理人员兼顾柜面服务等,以提高
23、服务速度,减少等候。 加强生产与营销的整合。前台、后台、软硬件环境与管理有机结合,形成生产与促销和谐配套的营销机制。 强化售后服务,进行服务产品促销与售后服务的整合,实行从生产、推销到售后服务的一条龙配套服务管理。,4、银行服务管理顾客满意战略体系,顾客满意()战略,是国际营销新战略之一,其主导思想是:银行的整个经营活动要以顾客满意度为方针,从顾客角度来分析消费需求,以实现顾客忠诚,取得利润和回报的增长,这涉及到服务利润链和内部营销问题。 服务利润链:哈佛大学商学院教授赫斯凯特等提出银行获利性、顾客忠诚度和满意度、服务价值、员工满意度和忠诚度、能力和生产等因素之间存在着直接与间接的相互联系。内
24、部营销是一种把员工视为顾客的管理哲学 ,要了解、尊重、激励员工,让员工感受信任和自我价值,实现员工忠诚度。 员工满意度导致员工忠诚度,具服务价值 ,顾客满意度导致顾客忠诚 ,顾客忠诚导致获利性与成长。 忠诚的顾客将向其他至少5人推荐产品,而产生不满意的顾客将告诉其他 11人,顾客忠诚度每增加5%,所产生的利润增幅可达25%85%。,第三单元:现代银行产品创新,一、银行产品创新的中外差异 二、中资银行产品创新的短板 三、造成我国银行业新产品效益不高的重要原因 四、我国银行业产品创新不足内因 五、银行新产品定价策略 六、案例,一、银行产品创新的中外差异,、创新历史 、创新动机 、创新主体 、创新受
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