现场管理改善精益管理培训讲座PPT.ppt
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1、1,现场管理改善之 -精益管理,目录,精益理念 精益技术,2,3,生产力提升30%以上; 员工人数减少15%以上; 库存量减少60%以上; 品质首次通过率提升5%以上; 生产前置时间缩短65%以上; 节省生产空间10%以上 ,精益生产给企业带来什么?,4,系统简介,5,观念比较,6,丰田生产制度的观点,人员 长期资产学习到的技能 机器折旧失去的价值 人员的增值持续成长,管理,技术,理念,以经营管理制度,透过人员投入朝向目标,而达成高质量、低成本、最短前置期等目标。,技术 稳定 实时生产 自动化 改善 平准化,管理 基准方向 集中管理注意力的工具 亲自到现场查看 解决问题 展示说明之技巧 计划管
2、理 支持的文明,技术/根本思维 顾客至上 员工是最重要的资产 改善 亲自到现场查看重视工厂现场 向团队成员提出反馈意见,并获得他们尊重。 效率思考 真实状况( vs.表面状况) 整个团队参予(vs.个人参予),7,丰田式本身生产管理本质,丰田式生产管理借着加入许多新想法、模式并一再创新、测试而得到强化。 举例来说及时化生产(Just in Time)、自 及不间断的流程等,都已经建立在丰田式生产管理中。,8,7个“零”目标,零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,精益生产追求的目标,9,精益生产追求的目标,10,精益生产追求的目标,11,与传统的大批量生产相比,精益生产只需
3、要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存,就能生产质量更高、品种更多的产品。,精益生产追求的目标,12,库存会产生哪些费用,物料费用 材料费 加工费 利息费 损耗 贬值 报废,管理费用 盘点 记帐 搬运 装箱 拆箱 标识 占用仓库面积,操作费用 过程搬运 装卸 工时延迟,13,库存,库存是用现金换来的 库存要人管理 库存要仓库来堆积 库存品只会越来越贬值 库存品有报废的风险 库存隐了太多的管理问题,14,库存=浪费=罪恶,15,什么是浪费?,除了使产品增值所需的材料,设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西 任何非必需的东西!,16,任何不增加
4、产品或服务价值的人员和设备的动作,多余动作,17,工厂内产生不良品,需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费,以及 由此产生的相关浪费。,材料损失。 设备、人员工时损失 额外处理人员的增加 影响生产 出货延迟 产品降价,不良、修理的浪费,18,过分精确的加工或者多于的加工,造成不必要的人工浪费。,多余的作业时间和辅助设备。 生产资源如电、水等浪费。 额外处理人员的增加。 加工、管理工时增加。 时间浪费、影响产量完成。,过分精确的加工浪费,19,现场作业动作不合理造成的浪费。,物品取放、反转、对准等不合理。 作业时转身、大幅度动作。 抬臂过高、过低等。,动作的浪费,20,物料的放置、堆积、移动、整
5、理等浪费。,物料移动所需空间的浪费 人力、工具的占用。 时间的浪费 推车的移动。,搬运的浪费,21,库存量过大,资金积压越多。,产生不必要的搬运、堆积、寻找等动作。 使先入先出作业困难。 资金占用。 场地占用。 管理费增加。 能力不足被掩盖,库存的浪费,22,库存量过大,资金积压越多。,在制品积压。 使先入先出作业困难。 增加周转箱等设备成本。 库存增加。 资金积压。 能力不足被掩盖。,库存的浪费,23,因断料、作业不平衡、计划不当、以外等导致作业者处于等待状态。,生产线机种切换。 工位间由于不平衡造成等待的浪费 机器设备故障导致等待的浪费。 因为缺料等导致人和设备等待的浪费。 生产计划安排不
6、平衡导致人机闲置。,等待的浪费,24,拉式生产的七大法则,下游制程从上游制程提领物件 上游单位仅制造出当初被领走的部分 所有制程只递送符合质量要求的产品 维持生产的平滑、顺畅 (每天制造稳定的数量并持之以恒) 不接收任何形式的不良品 广告牌伴随产品移动确保视觉控制 广告牌协助改进的需求,目录,精益理念 精益技术,25,26,产品设计原则,1、标准件选用 可扩大同类制品的规模,减少工人的培训时间和费用 使制造组织等工作易于规范化和简化 易于社会的广泛协作 2、模块化设计 形成集成度更高的标准组件 3、产品设计中的质量考虑 质量设计,考虑到产品制造、产品使用的全过程 设计质量,设计过程中的工作质量
7、,27,标准化,A.标准化 1.标准化作业的目标有下列三项: a.标准操作流程 b.时间周期的控制与平衡 c.半成品库存标准化 2.标准化作业优点: a.容易发现问题和解决问题 b.流程简单。 c.保持一定质量和效率。 d.是一种保持质量、有效率及安全性高的方式。,28,自动化,及时化,B.自动化 1.无缺点制造 2.节省人工 C.及时化 1.供给后续工程所需要的量 2.小批生产 3.所有工程必须流程化 4.必要的零件数量用规定的时间决定,29,少人化,D.少人化 1.适当的机器设备配置 2.多种工作能力且受过良好训练的作业员 3.标准作业流程不断评估及修正 举例来说,U型的机器配置是比一直线
8、的配置好的多,其原因为,当产能需要大增时,U型的机器配置可以一个人负责一边; 当产能大减时,一个人就可以很快及很有弹性的负责两边(图丰田式生产体系168),如此可以省去一直线配置人员所需移动的时间及成本(在产能需大减的情况下) 。,30,多能工,一人负责一个岗位,比较专业 但互不了解对方的工作 一条线,几十个人,总是在常常缺位 会对生产线造成什么样的影响,31,为了对应市场不断变化的要求,力求以更少的人对应生产,以降低成本。,明确划分人与机械的工作,作业者尽可能让机器独立作业,人与机械保持分离状态。 生产线作成U字形,机械设备改成自动化。 将离岛型的机器集中在一起,对于生产量而精简人员,做到少
9、人化。 站立作业要彻底实施。 作成工程联系计划表,培养技能多样化。,多工程操作,32,在设备或机械上,加装轮子,是其可以简易移动。 不要有孤立的机械配置,集中在一处作业,使生产线形成多工程操作 标准化任何人都可以操作的简单作业。 训练员工成为掌握多种技能的能手。 摒弃以工程定员的思想,少人化,33,是作业指示及零件调配的依据。,后工序至前工序拿取已被前工序用毕的广告牌。 前工序只要生产后工序取去的数量。 广告牌与现品一起流动,彻底执行目视管理。 为避免生产误失,消除浪费,生产实施平准化。 尽量减少广告牌的数量。,广告牌管理,34,是指让大家一看就明白何者正常、何者有异常、何处有浪费的管理。,以
10、红牌作战与广告牌作战进行目视的整理、整顿。 利用指示灯传达工程异常、零件供应、刀具交换等讯息。 制作生产管理广告牌,使大家知道生产线的作业状况或停止内容。 标志现场不良品区。,目视管理,35,丰田的信息管理系统结合,A.2002年三月与法国达梭系统以及IBM软件.硬件.与服务采购的合约,连结25个国家的64座工厂 及 1000家以上的供货商 B.早期,以CAD与产品数据管理系统为法,管理方面 1.发展成长策略 2.设计新的生产流程,技术方面 1.IBM的硬件 2.因特网技术 3.达梭的三维产品生命周期管理软件,组织方面 1.客户 2.经销商 3.工程师 4.供货商 5.生产工厂,信息系统 1.
11、客制化产品 2.测试设计模型的可制造性 3.支持逆向工程 4.生产线模型,36,丰田信息系统运作,A.组织中的信息系统(计算机化信息系统): 1.处理 3.回馈 1.将设计规格输入数据:零件识别编号.零件说明.零件成本.供货商编号名称与图示存入计算机, 2.工程师修改调整与是否能装于丰田汽车上, 3.系统以图型显示并将使用该零件的成本及可制造性告知, 4.系统也亦会产生零件由那几家供货商提供及成本多少 B.协同设计Catia: 1.测试可塑性,并测定这些零件组在汽车装配时是否易于安装 2.逆向工程:让工程师在完成生产设计雏型之前就必须决定好汽车细部设计,那些不会影响汽车样式之零件,将在最后生产
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