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1、国企人力资源开发与管理的战略性思 考欧彦麟(湖南化工职业技术学院,湖南株洲412004)摘要:21世纪是全球化、信息化、市场化的世纪,是知识主宰的新经济时代,多数国有企业已经认识到人才是企业未来的竞争优势,这也使得国有企业人力资源开发与管理必然要发生相应的变化。本文着重探讨如何进行人力资源的有效管理,就如何开发、培养及留住人才的相关问题,从战略规划角度加以思考。 关键词:国企;人力资源;开发管理;战略思考 当今世界,人力资源已经呈现出国际化趋势。然而,目前大多数国有企业人才现状却不容乐观。一方面是缺乏人才;另一方面又留不住人才,大量优秀人才在国有企业熔炼之后流向了外资和私营企业,国有企业成了优
2、秀人才的培养基地。在国内国际市场竞争激烈的态势下,国有企业要生存和发展,不解决人才问题,就缺乏参与竞争的内驱力。因此,国企人力资源开发与管理需要进行战略性思考。根据企业发展战略的要求,科学制定人力资源开发与管理战略,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,才能有效培养所需要的人才,并成功留住人才,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 从目前国有企业人力资源开发与管理现状来看,存在一些盲点:一是对潜在人才的挖掘和培养不够。在某些国有企业,一方面企业领导惜才、爱才,急于引进人才;另一方面却将留在企业埋头
3、苦干的人才视为平庸之辈,大叹“千里马何在?”。 如果不给潜在人才一个展示自己才华的舞台,没有一个激活人才潜能的机制,犹如一个死水潭,只懂得将外来鱼种放入其内,试图以外才激活潭水,不懂得开渠疏导。有些企业过分强调人才开发的“鲶鱼效应”,认为只要引进人才,就能实现“引进一个,带动一片”的人才效益。其实,“鲶鱼效应”也是有条件的,需要经过科学评估与运作,如果不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发中全盘考虑,就会适得其反,酿成“鲶鱼副效应”,产生人员内讧,造成人力资源管理低下。或者因为盲目引进,可能使得一些有抱负的“沙丁鱼”(本企业“鲶鱼”被错划的“沙丁鱼”)由于看不到希望而另谋高就。国有企业如果没有
4、一个好的激励机制,不为员工建立与企业战略发展规划相协调的个人职业生涯发展规划,久而久之,外引人才也会变成庸才了。于是企业领导感喟:“有本事的都出去了,留下的都是没有本事的”,如此,其实更应该考虑的是“企业怎样挖掘人才和留住人才”。 二是对人才重进不重用。许多国有企业对人才非常重视,严把进人关,可是看中的人才进入企业后并未发挥应有的作用,甚至其中不少人跳槽而去。而国有企业人才使用不当是企业人才跳槽的一个重要原因,因为人才使用不当会使人产生“英雄无用武之地”的感觉。 在国有企业,通常会出现一个奇怪的现象,当某一科研成果或者技术革新成果出来以后,成果人名字排在第一位的往往不是科研技术人员而是其主管领
5、导,美其名曰:没有领导的大力支持哪有科研成果的出现。这种“为人作嫁”的结果往往是使得很多技术人才干了几年自己还是一无所有,于是灰心丧气导致意志消沉或者另谋出路。事实上,许多国有企业人才匮乏具有整体性,但更主要的还是技术人才的匮乏。 三是忽略了人才需求的多重性。许多国有企业领导者认为,外企吸引人才主要靠高薪,那么只要给人才高薪就可以留住人才了。于是虽然认识到了人才的重要性,也给了人才高薪,但是却依然留不住人才。这其中原因,可能在于国有企业的管理者受过去国有企业半军事化管理模式的影响,意识不到人才的多方面需求,尤其是高级人才,更渴望企业对其劳动价值的认可,希望获得更多的深造和发展机会。实际上,外企
6、用高薪吸引人才只是一个方面,更重要的是外企比较注重人才的培养和提供人才个人发展的机会。 四是人才结构缺乏合理性与平衡性。目前国有企业人才结构存在资历结构、知识结构、年龄结构的不合理和不平衡现象。国有企业在发展过程中的每一个阶段都承载着不同的目标和项目,承载着企业目标和项目的是企业的组织结构和人才结构。科学的组织结构和合理的人才结构才能推动着企业不断发展。企业的用人之道应首先要从人才结构上清晰、科学,只有这样才能承载企业的目标和项目。国有企业的人才结构要多元化,避免同质化。技术型人才、创新型人才、管理型人才、营销型人才,要应有尽有,这些不同类型的人才都是具备让企业有承载力的人员结构要素。同时,整
7、体干部队伍也需要吸纳各类专业人才,以便形成开阔的决策视野和全面的思维。要注重老中青的搭配,在避免干部老龄化的同时不要走向另一个极端。明智的管理者应该是使老资历的经验、阅历和中年人的谋略、锐气、成熟及年轻干部的朝气、活力及开拓精神有机结合起来,发挥人才梯队的威力。 五是国有企业员工培训的缺失性。从目前来看,国有企业人才流失现象比较严重,究其原因,主要是企业没有建立起员工再培训机制,也就是说,企业没有建立起一套完善的员工培训体系和计划。国有企业人力资源开发与管理离不开职工培训,从企业自身发展需要看,如何造就与本企业文化和核心价值观相一致的人才,如何留住经过多年培养而成才的骨干员工,是企业人力资源管
8、理的核心内容之一。而职工培训则是国有企业人力资源开发与管理的基础,应当提到重要的战略地位。大力加强员工培训,把人才培训作为基础性的工作来抓,将职工业务能力的培训与企业文化建设紧密结合起来,形成企业员工共同的价值观,促使企业每一位员工不断学习并获取自己想获取的知识和技能,真正达到提高素质和能力的目的,是实施科教兴企、科教兴国战略的客观要求。 综上所述,为适应现代人力资源管理需要,本文就国有企业人力资源开发与管理中存在的问题提出以下对策。 一、通过校企合作途径加强国企员工职业素质培训当前国有企业生产经营与职工队伍素质不能匹配的现状已经成为影响国有企业生产经营发展的“能力瓶颈”,要尽快改变这种状态,
9、既要有企业要求学,又要职工愿意学,还要通过有效途径来学,并要结合企业文化建设来学。随着社会经济的发展,原有的国有企业所属技校和职工大学基本职能都已经推向社会或者萎缩消失,适合企业发展的职工教育由以前的缺乏整体性和系统性演化到目前的不少国有企业处于职工教育缺失状态。 当今社会,工业发达国家之所以经济不断发展,劳动生产率不断提高,科技不断进步,一个重要原因就是它的教育发达。通过教育,不断进行高素质人才的培养,为经济和科技的发展不断注入活力。世界发达国家的一些知名跨国公司和企业科技教育都是一流的,人力资源素质也是一流的。 我国著名企业海尔在这方面的成功做法也是很值得我们学习借鉴的。海尔的经营核心是创
10、新,创新需要不断学习。海尔的“日清日高管理法”,它的“伯乐赛马”式用人机制,都为建立学习型企业作足了制度上的准备。在海尔,人人都会感觉到工作上的动力和压力,这些动力和压力促使每个人不断地进行学习和提高。全球咨询公司沃怀亚特的一份调查报告说,“尽管薪金上的竞争非常重要,但是,如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销,他们会加入这一公司并留下来”。 因此,国有企业无论是从提高企业效率还是从留住人才方面来考虑,都有必要制定并实施系统、完整的职工教育计划。这是国有企业稳定人才的方略之一, 可以通过校企合作途径来解决职工教育的系统性和完整性问题。选择一所距离企业不是太远又有专业关联的高职
11、院校,作为长期培训基地,根据需要双方共同制定培训方案,在进行职业专业知识培训的同时,将本企业文化精髓融入其中,让受培训的企业员工感受到出色工作带来的尊重与奖励,形成以“尊重知识、尊重人才”为中心,具有较强凝聚力的企业文化氛围,全面提升企业员工的职业素质。 二、运用“三维规划法”进行国企人力资源战略规划“三维规划法”是从人力资源的数量、质量和员工期望三个纬度来进行人力资源规划的基于双重职业生涯路径考虑的一种规划方法。除了从组织这个角度来考察组织对员工数量与质量两个方面的要求即组织期望之外,越来越多地关注员工期望。 根据心理学家马斯洛关于人的五种需求理论,在高薪之外,企业能否赢得员工献身精神的一个
12、关键因素,在于其能否为自己的员工创造条件,使之有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。知识经济时代,专业技术类员工在企业中所占比例较以往有了大幅度增加。这类员工不仅希望企业能够提供与其贡献相对称的报酬,分享自己所创造的财富,还十分注重自己的职业发展前景,以发挥自身潜在能力并获取成功。也就是说,员工的期望包括对物质生活方面的需要和职业发展的需要两个方面。 三维规划使人力资源规划更富于人情味,更容易为员工所接受,有利于提高规划的效率和可行性;有利于发现更多更好的人才,提高员工素质;有利于提高组织对员工的吸引力和凝聚力,更好地调动员工的积极性;有利于改善企业文化,促进人力资源的可持续发展。人力资源
13、部门对员工实行“人本化”管理,注重员工的工作满意度和工作生活质量的提升,帮助员工在组织中成长与发展,例如给员工提供培训机会,为员工提供发展平台,帮员工进行职业生涯设计等。在人力资源规划过程中,不仅要使员工数量和质量满足组织期望,规划方案也应充分反映员工期望和要求。 三、采用全员人力资源管理模式建立健全人力资源管理系统现代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,国有企业在激烈的竞争中能否立于不败,一个非常重要的方面就是是否实行科学合理的人力资源管理。所以,建立一个科学的人力资源管理模式是人力资源管理的首要问题。全员人力资源管理模式正是这样一种适应国有企业人力资源管理特点,可以使国有企业在激烈的人才竞
14、争中占据高点的人力资源管理模式。 全员人力资源管理模式是指在国有企业建立一个由决策层、人力资源管理部门、一线负责人及员工自身既科学分工又相互协作的四位一体的全员、全方位人力资源管理模式。在这种模式下,人力资源管理是一个系统工程。由决策层在人力资源部门和一线负责人的协作下负责人力资源战略规划,并支持人力资源部门和一线负责人的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析和岗位评价等基础性业务,并协助一线负责人做好核心业务(如大量人力资源管理标准建设和事务性服务),协助决策层做好人力资源战略规划;一线负责人负责在人力资源管理的核心业务中把握关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,
15、协助决策层做好人力资源战略规划。而员工则负责自我管理,主要是那些与其自身利益密切相关的晋升、培训、福利、个人职业生涯规划等方面的管理。要贯彻全员人力资源管理模式,国有企业应当首先建立现代人力资源管理的理念,将建立全员人力资源管理模式列入企业重要议事日程,并将人力资源规划作为企业战略规划的重要组成部分来对待,在管理层建立良好的人事沟通体制和考核体制,建立完善的人力资源管理信息系统,进行人力资源管理知识培训,强化全员参与人力资源管理的能力,使全员人力资源管理模式落到实处。 四、注重国企关键员工的个性化管理与战略经历发展每个企业发展阶段不同、战略选择不同、行业特点不同,这些决定了每个企业的关键员工也
16、不同。对于关键员工应o经营与管理32理论研究当认真分析和研究实际情况,制订针对性强、切实有效的个性化管理方案。制订个性化管理方案应以解决实际问题为根本目的,方案的设计以认真科学的分析论证为基础,做到可操作性强,管理成本低。 目前,经历发展已经成为西方国家职场白领们再次打造自己、增加个人价值、设计职业生涯的有力工具。同时,经历发展也渐渐成为企业和组织发展人才、留住人才的重要法宝,经历发展成为人才发展的一条有效途径。我国与西方经历发展类似的措施是“轮岗”和“挂职培训”,但这很大程度是领导意志,培训目的更多的符合领导的愿望,对于员工来说真正目标是什么?什么时候实现目标都是不知道的,只是一种模糊经历发
17、展。而西方经历发展基本上是按照个人意愿和要求,并根据能力测评与分析进行适当的修正。经历发展的主因来自于个人,个人有着明确的目标,所以经历训练的针对性很强,企业推波助澜使个人目标早日实现。国有企业对关键员工的个性化管理中可以因时因势加以借鉴,因为,个人经历发展实际上是在帮助企业获得更好的人才,只不过是从员工个人自身要求向上的基本点出发,通过有针对性的设计和组合,选择合适的对象来实现双赢。 五、保持国有企业晋升决策的程序公正性根据英国学者John.P.Meyer和Allen.N.J的观点,员工留在企业一般出于三种心理承诺:一是个人对企业的情感依恋,想留在企业;二是出于道义上的考虑,认为“应该或者有
18、义务在本企业工作”;三是持续性承诺。即考虑到离职后的就业机会少或者跳槽的成本大,而“不得不留在本企业工作”。如果管理人员长期处于某个位置或在同一管理层级中轮岗,就有可能会破坏其对于企业的心理承诺,影响他对企业的归属感并产生离职的想法。如何留住没有获得晋升的优秀管理人员,并保持他们的工作满意感和工作效率,我们认为,保持晋升决策的程序公正性是解决这个问题的有效途径。 近年来,欧美企业管理理论工作者研究表明,企业决策过程的公正性对员工责任感、信任感、归属感和忠诚感等都有着正面的影响。也就是说,员工既重视管理决策的结果,也重视管理决策的过程。某次晋升决策也许不一定对落选的员工造成消极影响,但是,在几次
19、晋升决策后,那些感到企业决策不公平或没有获得晋升的管理人员,就会思量自己没有获得所期待职位的原因,考虑企业做出晋升决策的过程是否公平。他们会思考造成落选的原因是自身缺陷和过失,还是晋升决策者的偏见和不公正行为。如果认为晋升决策程序不公平,或是自己在晋升决策中没有获得公正的对待,即使不跳槽,其工作积极性和工作效率也会大大下降。相反,如果他们认为晋升决策的过程是公平的,即使没有获得晋升,也可能留在企业,并保持积极的工作态度。因此,在晋升决策中,高层管理人员坚持程序公正性,有助于消除基层管理人员感觉中的不公平,争取下属积极或自觉的配合,在企业内部形成各级管理人员相互尊重、相互信任、相互协作的和谐氛围,从而提高企业的经济效益。 参考文献: 1 郑海航,吴冬梅.大型工商企业的全员人力资源管理模式.人力资源开发与管理,2002,(10). 2 吴清津,李洪西.预防晋升决策后遗症.人力资源开发与管理,2001,(12). 3 娄质.经历发展:西方职场充电法宝.人力资源开发与管理,2003,(11). 作者简介: 欧彦麟,硕士研究生;湖南化工职业技术学院高校管理类副研究员、高级政工师、人力资源师
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