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1、安徽工业大学管理学院毕业论文英文翻译企业内部控制建设的综合评价模型The Construction of Enterprise Internal Controls Integrated Evaluation Model 企业内部控制建设的综合评价模型摘要:与以往从审计的视角出发且仅仅基于内部控制组件或业务流程的单方面的内部控制评价不同,本文提出了一种全新的内部控制评价视角:即将基于内部控制各组件的评价和基于各业务流程的评价结合起来,并将所有的员工依据其在组织中所担当的不同角色和责任纳入此评价体系。因此,一个包含了系统评估和过程评价的综合评价模型就成功的建立了。这个模型可以增强评价的有效性和深度
2、,提高评价质量,从而可以强化企业自身内部控制的建设和管理水平。这个模型由宏观和微观两个层面组成。从宏观层面而言,此模型主要基于内部控制的组件尤其是董事会、监事会、中高层管理人员以及内部审计人员;从微观层面来说,该模型主要是基于业务流程以及各参与人员:中高层管理者、内部审计人员、各个部门负责人以及所有的基层员工。总之,它体现了这样一种理念:全员参与。关键词:内部控制评价 综合评价模型 系统评估 过程评价 一 引言 随着政府对企业越来越多的外部监督,企业必须建立有效可行的内部控制评价(ICE)系统来保持自己的长期健康发展,确保企业内部控制(IC)的实施和执行。内部控制评价的标准和方法已经成为国内、
3、国际理论家和实践者的研究焦点。如何借鉴国外先进的IC研究成果,以此作为参考来完善我国公司现有ICE系统的可操作性和具体应用标准,这在我国已成为一种必然的研究趋势。内部控制评价和规范的建设开始于上世纪90年代末,诞生于美国,其颁布了一系列的文件和规定,强制要求上市公司公开自己的内部控制评价结果。然而,就现有的规范而言,仅能为企业提供一般性的指导。因为现有的ICE系统建设还未提出适用于所有类型企业的统一的评价标准和方法,且未说明评价的主要部分和具体内容的功能。与此同时,现存的内部控制评价理论更偏向于集中在某个案件或某个单一的切入点而缺乏一个统一的标准,这导致目前ICE更具主观性,从而无法准确、客观
4、的反映企业内部控制的评价标准。本文将基于企业综合的管理过程和内容,从两个层面(宏观层和微观层)构造出了内部控制综合评价模型(ICIEM),该模型将适用于所有类型的企业,旨在为其提供直接可操作的方法和标准。二 内部控制综合评价模型的逻辑框架 从内部控制评价模型的建立和研究中,我们可以看到,全面、有效和可操作的内部控制评价需要做到以下两点:首先,建立统一的标准,使企业的运行有规律可循;其次,各企业应根据自身的不同性质,大小,地位和业务,建立相应的ICE系统。以确保其能真正的服务于企业自身的管理和发展,而不仅仅是为了满足了审计需求。企业还需建立多层次系统以更好地完善ICE系统的功能。同时,对公司各个
5、阶层的员工,其评价的结果是不一样的。这就决定了不同阶层的内部控制评价有不同的评价指标,标准和方法。鉴于此,本文提出,我们应该建立一个能满足不同阶层人员的不同需求的ICE模型。换句话说,即可从以下两个层面加以分析:(1)宏观层:基于内部控制要素的系统评估;(2)微观层:基于业务循环的过程分析。如图1所示:由表1可知,内部控制综合评价模型(ICEM)由两部分组成: 宏观层:参与者包括董事会、监事会、内部审计部门、中高层管理者。根据我国企业内部控制基本标准所提出的五大内部组件,我们建立了统一的评价标准和指标,这为公司提供了集成的系统的评估参考。 微观层:参与者包括内部审计部门、中高层管理者、部门领导
6、以及基层员工。这就意味着所有基层员工都应该纳入内部控制评价的系统中。应该在基本业务分析的基础上继续过程评价。以上两个层面在参与者、指标、评估过程以及方法等方面都存在诸多不同。以下内容将会详细介绍这两个层面的内容。三 宏观层面-基于内部控制要素的系统评估ICEM的宏观含义源自于企业内部控制的五个基本标准,即控制环境,风险评估,控制活动,信息和通信,监控。该评估是系统性的分析,且其是由高层管理人员控制。A 参与者评价参与者的选择直接决定了评价结果的公正性和客观性。宏观层面的高级评价是基于IC的要素,基本上是对整个企业宏观的、综合的评估和改进。因此,与会者应在相对较高的水平和位置。该模型定义了董事会
7、,监事会,内部审计部门,中高层管理人员作为其管理层的参与者。一般认为,中高层管理人员,与内部审计人员是一般性参与者,而董事会、监事会则是本文认为有必要从宏观层面进行评价的参与者。 最近的一些案件(如世界公司和安然事件)都显示有许多欺诈案件直接来自高级管理人员,这大大限制了传统内部控制系统的功能。因此,企业如果将完整的宏观层面的内部控制评价完全交于总经理或领导层,将会有重大的风险,如欺诈,徇私舞弊等行为发生,这可能威胁到股东和债权人的利益。另一方面,COSO报告的1994修订版和2004版的最新报告均提到董事会在ICE中的所扮演的重要角色。因此,董事会以及可以代表董事会的监事应是ICE的参与者,
8、这也可以有效地防止“内部人控制”的现象发生。此外,在每一个过程中,内部审计部门要发挥其监视作用,为整个企业的利益所服务。内部审计部门应当既不隶属于任何部门,也不必向任何级别的领导汇报。因此,许多学者建议保持审计部门的独立性和权威性。只有这样才能发挥内部审计部门的职能并确保ICE的真实性和客观性。B 评估指标 由于都是基于IC的组件评价,所以各类型企业的宏观层系统评价有很多相似之处,这使得这部分评价可以为所有类型的企业提供服务,具有较强的参考价值。在对各企业的内部控制进行评价时,每个IC组件以及自身的元素需划分为不同层次的指标加以评价。正如图2所示:C 指标量化 当评价每一个IC组件时,第一、二
9、级指标必须加以权衡且要是合格的,这意味着要表明在索引设置系统中各个指标的重要性。现在广泛认可的方法:层次决定权重的分析法:德尔菲法、层次分析法、市场研究法等方法。权衡的基础应该是将每个指标对公司的重要性以及其潜在风险对企业可能产生的影响纳入考虑范围。通过测定权重,通过对每个指标的考虑应该重视这些指标对企业的影响和潜在风险。考虑参与者的水平和能力,并考虑参与者与指标的密切关系,在测定指标的权重时建议采用德尔菲法和层次分析法综合评定。在确定各指标的权重之后,因为我们需要确定最终的评价内容。根据各自对指标的不同认识,企业能确定具体的评价内容。本文以控制环境的价值观的为例,并给出了具体的评价内容作为参
10、考,如表1所示。 首先要确定具体的内容,其次是对其予以评估。目前,最有效的方法是“模糊综合评价法”,许多研究已对此做过详细描述,本文不再累赘。根据具体内容的每一个评价标准,建议分五个等级:优质的,良好的,一般的,较差的,不合格。标签1给出了一个模型。每个等级有它自己的得分:95,85,75,65,50。因此,这是在最后一排1个标签。在每个二级指标的具体评价内容之下,各评价等级率可作为二级指标的评分。 IC评价建立后,分数需要分析和处理。我们可以利用矩阵分析法获得最后的总分和各IC参与者的IC架构。该指标为投资者对不同的企业ICE水平提供了重要的决策依据:市场监管问题和ICE的报告。这一全面的结
11、果和市场缺陷评估项目是不一样的。更确切的说,市场缺陷评估项目是ICE的一个特点,其属于内部审计范围。通过评价五种ICE架构,可以表明企业内部控制的水平,从整体上推动企业的发展,有助于其采取适当对策来保护自身发展。四 微观层面-基于业务循环的过程分析A 参与者ICEM微观层面的评价是基于业务循环的过程。虽然不同的企业不同的业务,不同的业务又有不同的操作方式,但所有的业务流程都是连续且相互紧密关联的,是不能被分离的。故而,ICEM定义了内部审计部门,中高层管理人员,部门领导和基层员工作为评价的IC微观层面评价的参与者。对于董事会和监事会,其内部控制评价的目的是确保战略决策和方向的准确性,仅需要了解
12、微观层面的评价结果,并明白如何通过评价结果进行分析。因此,没有必要把他们纳入到之前基于业务循环的过程分析的架构中。首先,把对业务流程比较了解且与业务有着密切关联的基层员工纳入到过程分析。基层工作人员更广泛的参与有助于企业收集到更有效的、真实的数据,从而有助于提高企业评价的效力和效率。此外,在业务处理过程中出现的问题可以在短时间内被揭露并及时的予以纠正。然而,由于基层员工的职责和工作范围受到一定的限制,他们只能在被限制的范围内进行评价。因此在评价过程中,管理人员和部门负责人应集中于主要问题,针对自身所负责的业务,全面、及时的指出发展方向和企业整体水平。在分析业务流程,关键控制点的选择等问题处理时
13、,管理人员尤其是部门负责人必须与其下属员工共同努力,对公司的业务予以持续的监督以防止疏漏。在整个微观层面的评价过程中,内部审计人员发挥着关键的作用。为了得到实际业务发展的全面信息和完整的调查结果,内部审计人员可以采取穿行测试和实地调查的方法,研究和分析企业的实时情况。在业务评估过程的开展中召开的会议上,内部审计人员始终发挥协调作用,促进评价活动的有效开展,并指导参与者朝着正确的方向去思考,坦诚的沟通,发现在业务运行过程中或者控制环节所存在的问题,并提出改进的行动计划。B 评估方法内部业务流程的设计和完善可以促进企业内控目标的实现。如果出现与目标的完成有冲突或不利于目标的实现的因素必须迅速识别和
14、纠正。内部控制评价可以优化业务流程,提高经营效率,发现业务运行中存在的缺陷和弱点,并将利用评价结果来改善业务流程。所以选择一个有效的业务流程的评估是特别重要的。目前被广泛接受的方法是众所周知的方法:控制自我评估法(CSA)。CSA可以被定义为:它是一个过程,涉及广泛的员工,包括各部门和组织内的各级人员,通过批评和自我批评,一方面对内部控制的有效性进行审查和评价,同时也可以为企业目标的实现提供合理保证。CSA 的主要目的是让人们意识到加空局的主要目的是让人们意识到缺陷的具体存在以及其可能造成的后果,然后采取相应的行动去改善这种现状。其形式主要是研讨会。我们可以通过向员工发放问卷、实地调查或其他方
15、法获取问题的相关信息,并在研讨会上加以讨论。 C 评估过程该业务过程评价的步骤如图3所示:(1)分析业务过程的第一步是对企业的总体评价业务进行描述,包括一般业务,主要业务领域和总的业务流程体系。然后,在此基础上,进一步完善每一个过程的具体操作方面,并描述企业经营方面的目标和任务。以尽可能的涵盖所有常规和特殊业务流程,避免疏漏。最后准备具体的操作流程图。(2)在实际操作中,由于操作的复杂性和管理资源的有限性,企业不能够绝对地采取准确而详尽的内部控制,因为那可能会带来巨大的成本。因此,在具体业务发生时,需要做的就是关键控制点的确定。相关人员必须集中处理那些更难以控制、更重要的特殊方面。首先,关于业
16、务过程的控制点,它可以根据位置固定,授权,信息沟通,监督和记录和评估来设计。然后,在替代和互补关系的相对重要性的分析基础上,确定关键控制点。基于上述活动,进一步完善和区分每一个关键控制点的重要性,确定评价频率和评价许可。(3)根据将在研讨会讨论的问题,选择相关的人员并建立评估小组参加研讨会,如果部门员工太多,选择那些负责关键控制点的人员参加会议。在研讨会上,审计人员始终发挥协调作用,促进评价活动的有效开展,并指导参与者朝着正确的方向去思考,坦诚的沟通,发现在业务运行过程中或者控制环节所存在的问题,并提出改进的行动计划。对于一些特殊问题,如果可能的话,与会者可以投票解决。在会议期间,审计人员还需
17、对在会议中讨论的各部门的情况以及会议的流程,投票结果等做记录和会议总结。通过这种方式,审计人员的角色由反对者、管理者转变为协调员和促进者,这有助于内部审计人员发挥积极作用。(4)综合所有上述步骤之后,内部审计人员和管理人员应对会议中得到的结果和建议进行分类,仔细分析,特别是找出主要的不足和缺陷,起草解决方案和问题评估报告。最终,内部审计人员,管理人员和董事会将讨论所有的评价和解决方案,并提出相应的整改措施。在综合评价模型中,内部评价对于宏观层面的系统分析具有重要意义,可以被视为系统评价的基础。此外,它为广大董事和管理层进一步的了解企业整体的内部控制情况提供了重要的参考价值。五 结论内部控制评价体系的建立和完善是一项长期的工程。本文仅是在以往研究的基础上提出了一种综合评价方法,或者更确切地说,是提出了一种新的内部控制评估理念。限于种种原因,目前的内部控制评价体系还有很多地方需要完善。为了使内部控制及其评价实现健康发展并得以完善,还需要社会各界、企业、以及众多有识之士的不懈努力。我们有理由相信,不久的将来,企业将会建立适合自身发展的内部控制评价体系,以便提高企业自身的自控能力和整体管理水平。
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