国际贸易毕业论文-企业如何激励和留住核心员工.doc
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1、重庆大学本科毕业论文论文题目:企业如何激励和留住核心员工专业班级:2006级国际经济与贸易学生姓名:指导老师:完成时间:2010年12月10号重庆大学继续教育学院目录 1核心员工概念及特征.11.1 核心员工的概念11.2 核心员工的特征.11.2.1 工作能力强,工作自主性高.21.2.2 自我价值实现欲望强21.2.3 有更高的心理期望.21.2.4 较高的专业忠诚度,较低的企业忠诚度.21.2.5 有较高的人力资本价值31.3核心员工需求分析.31.3.1 核心员工的物质需求31.3.2 核心员工的社会需求32核心员工激励的必要性和原则分析.42.1 核心员工激励的必要性.42.1.1激
2、励的机制.42.1.2激励的重要作用 .62.2 核心员工激励的理论与原则.62.2.1核心员工激励的理论 .62.2.2核心员工激励的原则.93核心员工的激励措施9.3.1 薪酬激励.93.1.1 提供有竞争力的薪酬水平.103.1.2 合理确定薪酬结构.103.1.3 设计人性化的多元福利体系.103.1.4 实施长期绩效奖励计划.113.2 培训与发展激励.113.2.1 培训激励113.2.2 职业生涯规划激励.12 3.3目标激励123.3.1目标激励概述.12 3.3.2目标激励的期望.133.3.3目标的激励作用.143.4 工作设计激励.14.3.4.1 工作设计的内容.143
3、.4.2工作设计的方法 .153.5 企业文化激励16.3.5.1企业文化概述.163.5.2企业文化是激励之源164案例说明184.1薪酬影响核心员工的案例.18.4.1.1案例说明184.1.2案例分析.184.1.3案例启示.194.2企业文化影响核心员工的案例204.2.1案例说明.204.2.2案例分析.204.2.3案例启示.21结论.22致谢 .23参考文献.24. 摘要 核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势,他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加,使企业的竞争力下降,甚至可能致企业失败。从核心员工的特征及核心员工的需求和必要性来分析,对企业激励和留住核
4、心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等一系列可行的应对措施。关键词:核心员工 企业文化 薪酬 激励引言随着经济全球化和信息化时代的到来,企业的外部环境正发生着激烈的变化,越来越多的企业注意到,真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算:物力投资增加4.5倍,利润相应增加3.5倍;而人力资源增加3.5倍,利润将增加17.5倍。由此可以看出,人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势,取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的。核心员工对企业的贡献和忠诚,在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用
5、。所以,核心员工的管理问题,已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工,激励他们积极发挥自身的资源的比较优势,必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。1核心员工概念及特征究竟怎样的员工才能算是核心员工呢?我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工。正如帕累托的80/20定理解释的那样,核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%,但却集中了企业80%90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究,由于他们各自知识经验以及
6、思考问题的角度的差异,不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源,核心员工的实质却是相同的。1.1 核心员工的概念 所谓核心员工就是指那些拥有专门技术,掌握核心业务,控制关键资源或具有行业丰富的从业经验和杰出的经营管理才能,对企业发展产生深远影响,具有高度企业价值性和劳动力稀缺性的员工。首先,核心员工具有高度的企业价值性是因为他们掌握一定的人、财、物、信息等核心资源,并具有某方面的特长,例如,专业的技术技能、杰出的管理才能、娴熟的财务管理能力等;其次,核心员工具有高度的劳动力稀缺性是因为核心员工不仅在技术、管理上有自己的专长,更重要的是拥有与他们相似的技术、知识、客户关系等资源的同类人
7、才在短期劳动力市场上很难找到,他们可替代性较差,招聘成本和重置培训成本也高于一般员工。 一般来说企业的核心员工会占到企业总人数的20%30%,他们集中了企业80%90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润,他们是企业的灵魂和骨干,由于核心员工的可替代性小,替代成本高,是一种稀缺资源,使得他们成为人才市场上的主要争夺对象和猎头公司的“目标猎物”。他们的跳槽机会最多,可能性也最大。他们一旦跳槽,企业损失的不仅仅是成本(包括离职成本,培训成本,替换成本),更重的是企业的某些核心能力也会随着核心员工的流失而丧失。1.2 核心员工的特征 企业核心员工是企业核心竞争力的重要载体,他们具有与普通员
8、工不同的一些能力特征表现在: 1.2.1 工作能力强,工作自主性高 核心员工通常具有较高的技能和专门化的知识,具有不断创新和学习的能力。由于他们所面对的环境通常是多变的、不确定的,他们的工作模式和内容不可以简单地复制,也没有太多可以参照的东西,这一切都要求核心员工必须具备较强的工作能力和学习能力。由于知识更新速度的加快,环境的多变,保持能力的动态发展是核心员工保持其核心竞争力的一个前提,不断地学习使得核心员工的工作能力进一步加强。另外,核心员工通常有较高的文化教育或知识、技能水平,他们有比较强的获取知识、信息的能力和处理、应用知识和信息的能力。因此,他们通常希望在工作中有较大的自由度和决定权。
9、1.2.2 自我价值实现欲望强 自我实现需求是指一个人成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。与普通员工相比,核心员工往往对事业有更执着的追求,他们更多地追求来自工作本身的满足感和成就感,并强烈期望得到社会的承认与尊重。他们不会被动地完成一般性事务,而是不断地实现自我超越,把挑战性的工作视为一种乐趣,把实现挑战性的目标视为自我实现的一种方式。1.2.3 有更高的心理期望 相对于普通员工,核心员工能清楚地认识到自我贡献对企业生产经营的重要性,从而期待更高的回报。这种心理期望涉及到核心员工的参与程度、自主权利、认同感、培养锻机会等。1.2.4 较高的专业忠诚度,较低的企业忠诚度核心员工作为优秀的
10、、高绩效的群体,本身就具有很高的市场需求,再加上社会价值的变迁,劳动力的自由流动,就业渠道的拓宽,他们对工作环境和工作成就的要求更高。对工作环境和工作内容的高要求使得他们的满意度相对降低,忠诚度自然也会下降。对他们来说,企业只是发挥其专业优势,锻炼提升专业技能的一个平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的回报。1.2.5 有较高的人力资本价值企业核心员工是这个企业内重要的人力资本。从产权角度看,人力资本有以下几个方面的特征:自主性、排他性、可交易性、能动性、市场性等,这些特征说明了核心员工的人力资本是归属核心员工本人,人力资本的不可分离性决定了它一旦转移或受损,这种核心能力可
11、能就会丧失原来的作用。核心员工的人力资本特征决定了企业在管理核心员工时,不能靠单纯的强制性制度或是一些简单的管理手段来提升核心员工的绩效,而应该采取多种激励措施,发挥他们的主观能动性,只有这样才能留住核心员工,才有可能使他们更积极地工作,为企业创造更高的价值。1.3核心员工需求分析所谓激励就是强化与组织目标相契合的个人行为,换句话说就是引导个人行为,最大限度地开发和运用其人力资源去实现组织目标。要对核心员工进行有效的激励,就必须首先了解核心员工的真正需求,这是避免激励机制失效的一个关键步骤。对核心员工需求的了解,可以通过与普通员工需求特征的比较加以掌握。 核心员工与普通员工的需求对比需求类员工
12、别类别工资工作条件福利绩效归属感参与意识挑战性成就感组织认可发展机会情感因素普通员工强较强较强较强强强一般一般一般一般较强核心员工较强强强强较强强强强强强较强1.3.1 核心员工的物质需求任何人都有物质需求,只有在生理需要获得满足以后,才可能从事其他工作。从上表的工资、福利和工作条件三项中可以看出,核心员工在生理需求上有超过普通员工的特殊需求,这就是追求高质量的生活水平,这也是核心员工在企业工作的基础和前提。1.3.2 核心员工的社会需求 社交需求:从表中的情感因素和参与意识这两项中可以看出,核心员工和普通员工都需要情感交流,只是核心员工与普通员工相比,他们相对独立,对他人和组织的依赖性较小。
13、 尊重需求:这就包括地位、自尊、自主、认可等。从表中可以看出,核心员工比普通员工更希望获得组织的认可,成就感更强。核心员工创造了企业绝大多数的财富和利润,他们理所当然希望通过对他们的特殊待遇来体现自身价值。自我实现需求:每一个核心员工都十分注重自身技能和知识水平的提高,注重自己在公司的发展机会以及自身的职业生涯发展,实现自身价值。核心员工把企业当作自我实现的舞台,这种需求在上表的绩效、发展机会、挑战性和参与意识等几项中可以清晰的体现出来。 综上分析,核心员工与普通员工相比,其主导需求可归纳为以下几个方面:一是利益的需要,即核心员工对薪酬福利方面的需要;二是情感的需要,即核心员工对名誉、尊重、认
14、可的需要;三是发展的需要,即核心员工对个人职业发展、能力发展的需要。 2核心员工激励的必要性和原则分析2.1 核心员工激励的必要性核心员工一般熟悉企业的主营业务、了解企业的客户资源,甚至洞察企业的商业秘密,是企业实现可持续发展的中坚力量。如果企业不能对核心员工进行有效的激励或激励机制失效,使得核心员工的工作满意度下降,积极性受挫,就会造成核心员工的流失。核心员工的流失对企业而言,并非仅仅损失的是成本或人力资本,企业的一些核心竞争力也有可能随着核心员工的流失而消失。“千军易得,一将难求”的古训足以说明组织中核心员工的重要性。论语道“明察秋毫而不见车薪,是不为也,而非不能也”。就是说,一个人如果眼
15、睛能发现细微的毫毛,却坚持说自己看不见一车柴薪,这是因为他不想看见,并不是因为他没有这个能力。可见,一个人能力再高,如果缺乏足够的主动性,也不会有好的工作绩效。反之,一个人能力一般,如果受到充分的激励,就有可能激发巨大的热情,提高工作效率。由此可见,激励是激发员工,尤其是激发具有高成就需要和高自我实现需要的核心员工的不二法则。 2.1.1激励的机制激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素,由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响,所以认识和了解激励的机制,对搞好激励工作是大有益处的。 (1)激励时机激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进
16、行,其作用与效果是有很大差别的。打个比喻,厨师炒菜时,不同的时间放入味料,菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重;迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足,失去了激励应有的意义。激励如同发酵剂,何时该用、何时不该用,都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异,激励时机可分为及时激励与延时激励;根据时间间隔是否规律,激励时机可分为规则激励与不规则激励;根据工作的周期,激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式,就不能机械地强调一种而忽视其他,而应该根据多种客观条件,进行灵活的选择,更多的时候还要加以综合的运用。(2)激励频率所谓激励频率是指在一定
17、时间里进行激励的次数,它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的,激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。激励频率的选择受多种客观因素的制约,这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说有下列几种情形:对于工作复杂性强,比较难以完成的任务,激励频率应当高,对于工作比较简单、容易完成的任务,激励频率就应该低。对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作,激励频率应该低;对于任务目标明确、短期可见成果的工作,激励频率应该高。对于各方面素质较差的工作人员,激励频率应该高,对于各方面
18、素质较好的工作人员,激励频率应该低。在工作条件和环境较差的部门,激励频率应该高;在工作条件和环境较好的部门,激励频率应该低。当然,上述几种情况,并不是绝对的划分,通常情况下应该有机地联系起来,因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率。(3)激励程度所谓激励程度是指激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一,与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至还会起反作用。比如,过分优厚的奖赏,会使人感到得来全不费功夫,丧失了发挥潜力的积极性;过分苛刻的惩罚,可能会导致人的摔破罐心理,挫伤下属改善
19、工作的信心;过于吝啬的奖赏,会使人感到得不偿失,多干不如少干;过于轻微的惩罚,可能导致人的无所谓心理,不但不改掉毛病,反而会变本加厉。所以从量上把握激励,一定要做到恰如其分,激励程度不能过高也不能过低。激励程度并不是越高越好,超出了这一限度,就无激励作用可言了,正所谓“过犹不及”。(4)激励方向所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励,它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明,激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时,应该调整激励方向,将其转移到满足更高层次的优先需要,这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有
20、强烈自我表现欲望的员工来说,如果要对他所取得的成绩予以奖励,奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会,使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是,激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的,所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。2.1.2激励的重要作用 激励能进一步调动核心员工的积极性,使其发掘更大的潜能。激励是从内部状态出发,把人的动机系统激发出来,对行为具有强大的推动力量,因而激励可以使核心员工充分地发挥其技术、才能,变消极为积极。根据管理学原理,人的工作效率和工作绩效是他们的能力和积极性的乘积,用公式表示为:工作绩效能力积极性,能力越强,积极性越高,
21、工作绩效也就越高。 激励能进一步提高核心员工的才能,推动企业学习风气的建立。提高人力资源质量的主要途径就是教育和培训,而保证教育、培训取得积极效果的一个关键条件和重要前提就是提高教育、培训对象的积极性。虽然核心员工本身对教育和培训有着极高的热情,但如果在教育、培训中引入激励措施,比如,给予特别优秀者适当的奖励,崇高的荣誉以及认可其社会地位或价值等,不仅可以使核心员工自身才能提高到新的高峰,而且会产生巨大的激励效应,在企业内部形成勤奋学习的良好风气。激励能推动企业创建优秀的企业文化,提高核心员工的归属感和忠诚度。持续有效的激励能够使一个组织呈现出向上、热情、追求卓越的良好氛围,核心员工在这种优秀
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