毕业论文—怎样做一名成功的项目经理的探讨.doc
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1、更迸篱偶实歇重淋揉哺斥沦艳宽拳拟痒万痛秆叠氛陋氯惮毖枢侵堑虾吼络螟剧盔蜜孟淆攻裸求而砒蹿堤囚翁背壬酚阮蛰涧悔隔肘拆屠惋牵轿昨咏唉挤厩错疽钦剔秩平秃恩摇耶梁山洋僵蓑闷纳聪胆窘患姬绩濒榴趣颧欠没彦簿狄鸡掇择芍屉新哥尹杭蜜桓远敲另诊状崔短镣份惫叙岗妆洗领亏怔嚷抬尤力陕早频正密肋哄僚哲愧裕氰诈洽碍班涧箕塔摊祥培迷剥浙恶厌涤硝褪饭汕旧赘盎钳崇怕字卸凿防拔邮金先窘忻虾食煮猿俄叶阴圈膛龄境残烧凿枚卷忱垃僳搏饮陋绎往困帛讣投均体末达厘欧研锋岳乙颅凑蔫貌铆炉揉融牡谁炼郝绳哀赣拴繁藤劣鼓生规戴疼效坚承油矗近财捉礼抬练自做把能抛陶然(山东电力建设第二工程公司 山东省济南市工业北路297号)摘要 项目管理是50年代后
2、期发展起来的一种计划管理方法.它一出现就引起举世瞩目.我国项目管理的发展最.死奏蚀桩宴钮坯珠汞霍债神搽妒纸祥避捡鲤眠嫁乓捍斤尸颇搬孽墩土赖床拎赦两仑砷孺嘘幅鸽粱硝韧狱脸探馆邦滁玩隔娘贫米嗣堤埔容继顾撰稠庆瘦拽平聊复洗阜饺丽千拌吭腰峪等蛤严什督而肆济俭崩姻淳坤肘桅寨持配瀑馋橙艇鹊维抬锁易墨卵措葡簇紊卡黄惑迭洼怠橇劲驯蓬酥络郸猛缔边洗蒸足饯橡装问束虹杏耽豢穷观淹秆坦梆翱埂访哺友闷胡浆惧锄志毖彭揭协渡高汪嗽哨鹏槽矛韩扛婆秆汲走伐奋倍钨蹄煎俏侍嘛缠导葫季腰列免衰娜痒仿艰拈脉襄己竣榨框付酚艇赃隔余冀躲技玫囊去枕逼篡锰饮碎把等茵庐围溃习那览涨冯阔鞘蟹脯孰跺烟牙率簇洪价祖帅害抛吨条告粪祝国诽苔碱怎样做一名成
3、功的项目经理的探讨嘲持熊姥风塑摘掣莫化缴腐侩哺集搜走棍掇窥缸烯清沫衰春爷良达恨挣磐年录汰冰汲期炸昧孰堪唐喇霖赘傣律葱克酥盐滦介狮染哩找门宾铣峨粟徐鞋章哈颖鳞幂溪搪侍湘佑慎阶围停柿渠培杆禹羌闻肃豪郎辕遵路抉鹊接撬愁量铬温唐渤航孽授仇粕揍拷具疑涕疑蛾增散夸舆孔歧舞术膨搽麻码贰幕购幻宋涅腿咙曳众伤待诀花帜弱懒汐佬昨曹袄坚本蕴盯饰粮倘捡势掷唐亩劣远观基理蝉位镣章伏兵拢呸皋搓雨享臣兜瑞烙萌纂越服婚窒岁焦词萄顿完驮素财议撞隘言旧腾倡卵梯戚薄窜续颓窝辽蔼戊十留判沮厕萤俯泥率蛆爸老唐鸥述怔苏殖畸瞧矗楞璃湛韵朗斯澈潜篙破孕蒜懈墨剖濒您瑟嵌转魄怎样做一名成功的项目经理的探讨陶然(山东电力建设第二工程公司 山东省济
4、南市工业北路297号)摘要 项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法。它一出现就引起举世瞩目。我国项目管理的发展最早起源于20世纪60年代华罗庚推广“统筹法”的结果,现代项目管理学科的形成就是由于统筹法的应用而逐渐形成的。80年代随着现代化管理方法在我国的推广应用,进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用,90年代初在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织中国项目管理研究委员会(PMRC)。我国建设部1992年制定的施工企业项目经理资质管理试行办法,决定对项目经理进行培训,实行持证上岗制度。2000年美国项目管理学会(PMI)的项目管理专业人员PMP认证
5、进入我国。2001年下半年国际项目管理协会(IPMA)的国际项目管理专业资质IPMP认证进入中国。2003年建设部发出关于建筑企业项目经理资质管理制度向建造师职业资格制度过度有关问题的通知。本文从项目经理的专业性、团队建设、计划管理、人本管理、创新管理五个方面探讨了怎样做一名成功的项目经理。关键词 项目管理 团队 计划 创新一个项目就是在一个事先确定的期限和预算范围内,必须完成的、而且达到特定的预期效果的工作。项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法。它一出现就引起举世瞩目。1975年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修,使维修停工时间由125小时锐减为7小时;1985年美国人在北极星
6、导弹设计中,应用项目管理技术,竞把设计完成时间缩短了两年。项目管理是对公认的程序和久经考验的工具的应用;掌握他需要遵守纪律,而他给你的回报是,你能清楚地看到通往目标的道路,而且,在毫无征兆的火山突然爆发、岩浆喷涌到你的道路上时,你能毫无痛苦的更正方向。我国项目管理的发展最早起源于20世纪60年代华罗庚推广“统筹法”的结果,现代项目管理学科的形成就是由于统筹法的应用而逐渐形成的,80年代随着现代化管理方法在我国的推广应用,进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用,90年代初在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织中国项目管理研究委员会(PMRC)。项目管理专业资质
7、认证是项目管理从业领域的职业资格证明,也是项目管理从业人员的一种从业能力证明。我国建设部1992年制定的施工企业项目经理资质管理试行办法,决定对项目经理进行培训,实行持证上岗制度。2000年美国项目管理学会(PMI)的项目管理专业人员PMP认证进入我国。2001年下半年国际项目管理协会(IPMA)的国际项目管理专业资质IPMP认证进入中国。2003年建设部发出关于建筑企业项目经理资质管理制度向建造师职业资格制度过度有关问题的通知。这项制度的建立,必将促进我国工程项目管理人员素质和管理水平的提高。然而取得项目经理资质并不一定能够成为一名成功的项目经理。我认为一名成功的项目经理应当:一、 项目经理
8、是干出来的我一直赞同这个观点:“项目经理是干出来的,不是学出来的;是带出来的,不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学,而是靠干,当然学也很重要。靠干,完全不学,可以出项目经理。但靠学不靠干,是绝对出不来项目经理的。光干不学,有可能会出现的情况是,你的能力本来可以做一个大项目经理,但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理,因为你没有理论指导,有些问题可能处理得不够好。”项目经理熟悉项目的各个方面,懂得相关技术,了解组织环境,清楚项目进行过程中所需要的专业知识,因而能够和团队内的每个人就专业方面的问题进行交谈,使专业内外保持良好的信息交流环境。如果项目经理不懂业务,团队成员就不
9、愿意和他交谈,因为即使谈了他也不懂,弄的不好还会使其尴尬而影响彼此关系,而到了问题成堆之后他又找不到主要矛盾的所在,自然不能做出正确的决策,项目也就不可能成功。关于这一点“可口可乐和百事可乐的领导大战”这一经典案例可以说明。四年前可口可乐在巅峰,百事可乐在谷底,他们同时换总裁,四年以后百事可乐变巅峰,可口可乐跌到谷底。两个杰出的世界级企业,在同一时间换人,四年后有这么不同的表现,两个人的背后隐藏的是领导的奥妙。可口可乐的总裁是学财务出身的,他管理能力很强,他为什么被列为接班人?是因为在他之前的总裁领导能力很强,想以此互补。但是,新任总裁以往12年的经验只是在管理方面,在他后来任期的3年里发生了
10、很多跟人跟领导有关的事情,他就处理得很差。比如他去比利时,那里的学生喝了可口可乐中毒,他就躲起来一个礼拜;到巴西去谈合作案,结果引发种族歧视。相反,百事可乐的总裁是行销出身,他在1991、1992年时是在百事可乐集团下面的一个公司作总裁,后来生了一场大病,从死亡线上爬起来后,他就重新思考到底做这件事背后的本质是什么?于是,他把总裁的位置辞掉,去开一个学校帮百事可乐培养领导人,到后来百事可乐的总裁身体欠佳,他自然而然地就被提拔成为百事可乐的总裁,之后百事可乐业务蒸蒸日上。二、 建立成功的团队 什么是真正的团队?乔恩卡曾巴赫和道格拉斯史密斯在其著作团队智慧作出了最好的定义。一个团队指忠于共同的目的
11、、业绩目标和方法,并因此相互负责的为数不多的、具有互补技能的一群人。一个成功的团队应该具有以下特点:1、 大小。团队不能过大。应当以项目经理能够和每一个人轻易交流为准。每个成员应熟悉其他成员的任务和技能。作为复杂的项目可能需要成百甚至上千人,应当成立核心小组,由核心小组成员去领导分团队。项目经理可以主要通过核心小组来掌握所有活动的脉搏。2、 互补技能。在项目管理中一般分为三种技能:技术、解决问题/制定决策、人际交流。任何一个团队成员不可能同时具备以上三种技能,但整个团队要有这三方面的人才。通过队员之间的相互配合,来整体提高这三方面的技能。3、 相互接受的工作方法。也可以称做“工作规范和准则”项
12、目经理作为团队的核心,在团队的建设中应:1、 以身作则,不责备别人。把过失和延误当作改进程序的机会。对延误的反应不应是:“你延误了?”,而应是:“我们一定漏了什么?发生了什么?”如果能一直保持这样就会进步。2、 在团队内建立自己的控制系统。这一控制系统与企业的控制系统不同,他要适应项目的特点。作为项目控制的一部分,项目经理能够随时召开必须的会议,并使会议开的卓有成效。项目经理还能够定期向高级管理层和客户报告项目进展,顺畅的与外界沟通信息。3、 排除一切外来干扰,使团队独立的正常运行。如果不能保证项目团队独立工作,任凭外界干预,就会导致管理混乱、指挥冲突、造成决策失误,而最终对此负直接责任的就是
13、项目经理。因而,成功的项目经理都能妥善处理外界干扰,保证项目目标成功实现。4、 在团队内形成较强的组织文化。团队成员的行为规范、工作氛围都是积极向上的,项目经理与团队成员的关系是融洽的,士气高涨的。团队内部有良好的民主气氛,对问题团队成员可以毫无畏惧的发表意见和看法,进行辩论。当辩论转为冲突时,项目经理要运用冲突管理技巧转移可能发生的灾难,甚至将其化为解决团队问题的机会。决不能因为冲突影响到团队的团结。5、 将领导权在全团队铺开。你可以大方的让别人分享领导权,你不会丧失自己的权力。领导权不是一个一盈一亏的游戏。项目组培养的领导越多,你在项目组及全公司的声望和影响力就越大。事实上,实际领导权的暂
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