毕业论文-泉睿公司运用ERP存在的问题与解决方法16297.doc
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1、 届 别 2011 届 学 号 200714230111 毕业设计(论文) 泉睿公司运用泉睿公司运用 ERPERP 存在的问题与解决方法存在的问题与解决方法 姓 名 欧 见 平 系 别、 专 业 经济与管理 、信息管理与信息系统 导 师 姓 名、职 称 钟 嘉鸣 、教授 完 成 时 间 2011年5月4日 目目 录录 摘要 .I ABSTRACT II 1 ERP 概述1 1.1 ERP 的由来 .1 1.2 ERP 在中国的运用现状 1 2 广东泉睿公司 ERP 运用情况 .2 2.1 泉睿应用 ERP 的背景 2 2.2 泉睿 ERP 选型.2 2.3 泉睿 ERP 实施情况 3 3 泉睿
2、公司 ERP 项目实施中存在的问题 .3 3.1 管理结构不全 3 3.2 人力投入不足 4 3.3 基础数据量庞大 5 3.4 机构调整不当 .5 4 泉睿公司应怎样运用好 ERP 6 4.1 企业软件选型 .6 4.2 ERP 实施准备 .7 4.3 企业管理制度的完善 8 结论 .9 参考文献 11 致谢 12 I 摘 要 企业资源计划 (Enterprise Resource Planning, ERP)是在 MRP II 的基 础上,通过反馈的物流和反馈的信息流、 资金流,把客户需要和企业内部的 生产经营活动以及 供应商的资源整合在一起,体现完全按用户需要进行经营 管理的一种全新的
3、管理方法。 企业资源计划作为现代企业管理思想的精髓,越来越被更多的企业所接受。 企业资源计划是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想为指导,集信息 技术与先进的管理思想于一身的现代企业的运行管理模式。随着信息技术的发展, 企业资源计划系统现已形成在互联网基础上的跨国、跨企业的运行体系。它基于 供需链管理的思想,采用协同商务管理模式,应用组件和工作流开发技术,面向 业务流程设计,针对不同行业、不同企业,按照实际需求进行资源配置。真正的 企业资源计划系统必然能够适应业务流程的变化。 文章通过分析广东省泉睿公司运用 ERP 时存在的问题。从企业软件选型、企 业资源计划的实施、企业管理制度完善等几
4、个方面讲述了泉睿公司应怎样更好 的运用 ERP。 关键词: 泉睿;企业资源计划 ;金蝶 II ABSTRACT Enterprise resource planning enterprise resource planning (ERP) is in MRP II basis, through the feedback of logistics and the feedback information, capital, the customer needs and within the enterprise production and operating activities, and s
5、uppliers resources together, reflect completely according to users requirements management of a kind of brand-new management methods. Enterprise resource planning as the quintessence of the modern enterprise management, more and more be accepted by more and more enterprises. Enterprise resource plan
6、ning refers to establish in information technology based on the systematic management thoughts as the instruction, integrating information technology and advanced management idea at a suit of modern enterprise management mode. With the development of information technology, the enterprise resource p
7、lanning system has been formed in the Internet on the basis of multinational, cross enterprise operation system. It is based on supply chain management thoughts, using collaborative business management mode, application components and workflow technology development, facing the business process desi
8、gn, according to different professions and different enterprises, according to the actual demands allocation of resources. The real enterprise resource planning system is sure to adapt to the business process of change. This paper expounds the ERP industry in Chinas development environment, enterpri
9、se ERP project failure. And from the enterprise software selection, enterprise resource planning the implementation and management system consummation and so on, this paper summarized enterprise resource planning in the modern enterprise management application process and ultimately achieve results.
10、 And proposed several successful implement ERPs point of view. Key words:Quanrui;ERP;Kingdee . 1 1 ERP 概述 1.1 ERP 的由来 企业资源计划 是由美国著名管理咨询公司 (GartnerGroup Inc.)于 1990 年提出来的,最初被定义为 应用软件,但迅速为全世界商业企业所接受,现 已经发展成为,为企业 决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业资 源计划也是实施 企业流程再造 的重要工具之一 ,是个属于大型制造业所使用 的公司资源管理系统。 企业资源计划是 在 MRP II 的
11、基础上,通过反馈的物 流和反馈的信息 现代企业管理 理论之一。 企业资源计划系统 ,是指建立在资 讯技术基础上,以系统化的 管理思想流、资金流,把客户需要和企业内部的 生产经营活动以及 供应商的资源整合在一起,体现完全按用户需要进行经营 管理的一种全新的 管理方法。 20 世纪 90 年代以来,随着 信息技术尤其是计算机网络技术的迅猛发展, 统一的世界市场正在形成, MRP管理系统经过扩充与进一步完善而发展为企 业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP)。美国加特纳(Garter Group Inc.)咨询公司最早提出了 ERP 的概念。与 MRP相比,ER
12、P 更加面 向全球市场,功能更为强大,所管理的企业资源更多,支持混合式生产方式、 管理覆盖面更宽。 ERP 是站在全球市场环境下,从企业全局角度对经营与生产 进行计划的方式是制造企业的综合的集成经营系统。 1.2 ERP 在中国的运用现状 ERP 是将企业所有资源进行整合集成管理,简单的说是将企业的三大流: 物流,资金流 ,信息流进行全面一体化管理的 管理信息系统 。 在中国,企业信息化和 ERP 应用已经风风雨雨渡过了二十多年 ,从 1981 年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP 软件的时候,没有 几个人知道什么是 ERP。二十几年来, ERP 在中国的应用与推广经历了从起步、
13、 探索到逐渐成熟的风雨历程。 早在 1986 以前绝大多数的中国企业都不知道什么是ERP,大约在 1985 年 到 1990 年的时候,许多管理专家、学者包括中国的企业家就开始研究国际上 先进的管理模式是什么样的,应该如何来帮助中国企业提高管理竞争力,这期 间诞生了一些 ERP 应用的试点企业。到了 90 年代,全球许多著名的 ERP 厂 商纷纷涌进中国市场,有更多的企业试用或购买了ERP 产品。但令我们失望 的是,由于种种原因, ERP 在中国企业的成功率并不是很高,以下是广东省泉 睿公司 ERP 运用情况。 . 2 2 广东泉睿公司 ERP 运用情况 广东省泉睿五金制品有限公司(以下简称泉
14、睿)是广东省东莞市一家集设计、 生产、销售为一体的民营企业,隶属台湾嘉彰集团。主要从事光电业精密五金冲 压件、精冲模、精密型腔模、模具标准件等产品的开发与生产。主要客户为富士 康集团、奇美体系、瑞仪、灿宇、韩国 LGD 等知名品牌企业。 2.1 泉睿应用 ERP 的背景 在全球化进程中,各国纷纷从行政主导型经济向市场主导型经济转移,中 小企业尤其成了市场经济的先锋 ,泉睿作为广东省重点企业之一,一直走在 行业的前头。 2003 年到 2008 年这段时间,由于泉睿所属的五金行业市场景气, 给泉睿的发展带来了无限商机,而泉睿抓住了这个机会,不断的发展自己。 2003 年的泉睿员工只有 100 多
15、名,到 2005 年,泉睿在短短两年内,员工增 加到 2260 人,其中专业技术人员就有 350 余人。公司厂房面积达到 5 万平 方米。 随着公司的发展,业务量的不断扩大,伴随着的是公司的数据管理问题。 由于数据量过于庞大,往往因为一个小失误而引起企业之间流程的正常运转, 给公司带来不必要的损失。小失误,一次还好,但由于数据量实在过于庞大, 失误就不是一次、两次了,给公司带来的损失也是非常大的。这就引起了泉睿 高层的高度重视。更重要的是, 公司的迅猛发展,加上行业内不断竞争的市 场环境,对各项计划数据的准确性、财务数据的及时性、迅速增长的客户管理 与采购管理、原材料库存管理的精度、产品制造过
16、程的跟踪等提出了更高的要 求。从内部管理来看,这些看似表面却很普遍的问题却是由很多细节来支撑的, 如果没有一套有效而完善的软件系统来支持,是无法对企业内部信息进行有效 管理的。正巧,2004 年期间,随着联想、海尔、中石化等一批国内知名企业 的 ERP 成功实施和应用 ,由 ERP 实施为企业带来的先进管理思想正在被不同 行业的企业所学习和效仿。所以,公司高层在几经探讨下,决定实施ERP 系 统。 2.2 泉睿 ERP 选型 要选择一个系统,首先需要明确的是选择这个系统的目的。基于当时泉睿的 流程运作情况,泉睿实施 ERP 希望能解决三个方面的问题:第一、是希望通过 ERP 规范业务流程;第二
17、、是希望通过这种形式,使产品成本的计算更准确;第 三、是财务方面的需要。 . 3 2004 年 5 月,经过对多家 ERP 厂商的对比,在觉得金蝶 K/3 ERP 软件系统设 计思路和功能板块与自己所要期待的目的大致符合,价位也比较适中的情况下。 泉睿最终选择了该系统,并配置了了以下 11 个模块:车间管理、采购管理、销 售管理、库存管理、存货核算管理、成本管理、应收款管理、应付款管理、现金 流量管理、报表管理。 2.3 泉睿 ERP 实施情况 ERP 实施是一项艰巨而复杂的高技术工作,实施项目成功与否,人的因素是 第一位的。ERP 项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员,因此要完成这项工作,
18、就必须要提高所有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。考 虑到新系统的正常运行,需要相关人员的操作,公司选出了 35 人进行 ERP 操作 培训。 2004 年 5 月,在人员培训结束后,泉睿正式启用金蝶 K/3 ERP 软件系统, 到次年 7 月份,泉睿实施 ERP 的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组, 以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产 品的知识转移。另外,在培养泉睿自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。 如果这样发展下去,或许泉睿会成为国内成功实施 ERP 企业的典范。 然而,计划赶不上变化。到了 2004 年 8 月份,泉睿
19、内部为了适应市场变化, 开始发生重大的机构调整,并设定了以下部门:业务部、销售部、生产部、仓库, 质检部,但最令人遗憾的是没有设立企业内部事业部。 实施 ERP 在先,公司结构大调整在后。而且泉睿高层在调整的过程中,更多 地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构 调整对 ERP 项目的影响。 企业经营结构变了,而当时所用的 ERP 软件流程却已经定死了,ERP 软件公 司也似乎无能为力,想不出很好的解决方案。到 2004 年泉睿 ERP 系统只是某一 些功能上还在运行。 3 泉睿公司 ERP 项目实施中存在的问题 根据以上资料,不难看出,泉睿 ERP 项目的实施存
20、在以下几个方面的问题。 3.13.1 管理结构不全管理结构不全 企业没有成立企业内部事业部,为了建立企业内部事业部,公司董事长刘才 伟等一干人与生产销售总监没达成一致协议,结果不了了之。致使企业内部事业 部的成立夭折。以下是泉睿的管理模式图。 (如图 1) . 4 图 1 企业结构图 由上图可以看出,2003 年,泉睿是没有成立企业内部事业部的。成立企业内 部事业部是提高管理的重要措施,需要有好的管理才能很好的运用新系统。 3.2 人力投入不足 上文有提到,ERP 实施是一项艰巨而复杂的高技术工作,实施项目成功与否, 人的因素是第一位的。ERP 项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员,因此要完
21、成这项工作,就必须要提高所有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水 平和素质。这就涉及到项目实施人员的配置问题。 首先,在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务 流程结合起来,尽快地适应和使用新系统。对软件与企业实际流程有出入的地方, 应能积极主动地想办法变通,以在系统中得以实现;其次,培训还应包括人员的 理念和认识方面,提高积极性和主动参与意识,提高和增强全员的信心和热情, 使所有员工都能尽快地进入角色。 泉睿在运用 ERP 系统时特派了 35 个人,这相对整个公司 2000 多人来讲,所 占员工比例不足 1.6%。这个比例是相当小的。(如图 2) 图 2 人员信息
22、图 ERP 系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组,核心成员在企 公司总 部 业务部销售部生产部仓库质检部 设计部车间 进料登 记 出料登 记 内贸部外贸部 3 35 5 5 54 48 8 2 26 63 32 2 0 0 5 50 00 0 1 10 00 00 0 1 15 50 00 0 2 20 00 00 0 2 25 50 00 0 3 30 00 00 0 E ER RP P投投入入人人员员技技术术人人员员员员工工总总数数 . 5 业中要求是具有一定影响力的人员,并且具有较强的业务综合能力、工作协调能 力和领导能力,最好是全职的,只对决策层负责,如果核心成员归属于部门
23、,在 开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益,这 样实施 ERP 系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协,而给系统实施增 加人为的风险,以牺牲系统运行的有效性为代价。 3.3 基础数据量庞大 企业试图在实施期内将这些工作一次性完成,实际上这是不现实的。但也有 另一个极端的,只将软件流程空转起来,工作中需要什么数据再添什么,这将有 两个问题意识许多实施工作没有基础数据无法进行,把这项工作放到以后该由谁 来做?二是新系统的使用工作量加大,例如在数据完备的情况下产生一张工单五 分钟即可完成,反之建立工单前还要编制作业计划,可能要花费五个小时。尽管 可以用“以后再做这
24、项工作就简单了”的话来安慰,但它对实施造成的负面影响 是可想而知的。以下是泉睿部分物料进出表。 (如表 1) 表 1 物料进出表 3.4 机构调整不当 到了 2004 年 8 月份,泉睿内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调 整。 (如图 3) 日期进料明细进料数进料累计发料数发料累计库存数备 注 2004-7-4灯管(个)1200080000130001300067000 2004-7-4排线(个)5000500048004800200 2004-7-4 三极管(个) 200050040005000 2004-7-4电阻(个)8000010000086500865003500 2004-
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