卓越绩效评价准则培训.ppt
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1、1,卓越绩效评价准则培训,2,GB/T19579 卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明,为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T19580 卓越绩效评价准则,GB/T19580和GB/T19579: 一对联合使用的标准,3,卓越绩效评价准则框架(系统的观点),4.2 战略,4.4 资源,4.3 顾客与市场,4.5 过程管理,4.1 领导,4.7 经营结果,4.6 测量、分析与改进,过程: 方法 展开 学习 整合,结果,4,过程评价方法,“过程” 用方法展开学习
2、整合(ApproachDeploymentLearningIntegration,简称ADLI)的四个要素评价组织的过程处于何种阶段,其中: “方法”评价要点: a) 组织完成过程所采用的方式方法; b) 方法与标准要求的适宜性; c) 方法的有效性; d) 方法的可重复性,是否以可靠的数据和信息为基础。,5,过程评价展开,“展开”评价要点: a) 为实现标准要求所采用方法的展开程度; b) 方法是否持续应用; c) 方法是否使用于所有适用的部门。,6,过程评价学习,“学习”评价要点: a) 通过循环评价和改进,对方法进行不断完善; b) 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变; c) 在组织的各
3、相关部门、过程中分享方法的改进和创新。,7,过程评价整合,“整合”评价要点: a) 方法与在标准其他要求的协调一致; b) 组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充; c) 组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致,支持组织的目标。,8,结果评价,评价结果的要点为: a) 组织绩效的当前水平; b) 组织绩效改进的速度和广度; c) 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效; d) 组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。,9,卓越绩效评价准则系统架构,由“领导、战略、顾客与市场”三要素构成,起驱
4、动性作用 ; 由“资源、过程和结果”构成的三角是从动性的,“测量、分析与改进”是组织运作的基础,是链接上述两个三角的“链条”,并转动着改进和创新的PDCA之轮。,两个三角与测量、分析与改进的作用,10,主要项目及分值分布,5、过程管理(110) 创造价值的过程(70) 支持过程(40) 6、测量、分析与改进(100) 测量与分析(40) 信息和知识的管理(30) 改进(30) 7、经营结果(400) 顾客和市场的结果(120) 财务结果(80) 资源结果(80) 过程有效性结果(70) 组织的治理和社会责任结果(50),1、领导(100) 组织的领导(60) 社会责任(40) 2、战略(80)
5、 战略制定(40) 战略部署(40) 3、顾客与市场(90) 顾客和市场的了解(40) 顾客关系与顾客满意(50) 4、资源(120) 人力资源(40) 财务资源(10) 基础设施(20) 信息(20) 技术(20) 相关方关系(10),评分项评价指南,11,卓越绩效评价准则所体现的价值观,一、领导的远见卓识 二、以顾客为导向追求卓越 三、组织和个人的学习 四、尊重员工和合作伙伴 五、灵敏性 六、关注未来 七、管理创新 八、基于事实的管理 九、社会责任 十、重在结果及创造价值 十一、系统观念,12,4.1 领导100,4.1.1组织的领导 60 4.1.2社会责任 40,4.1.1 组织的领导
6、,4.1.2 社会责任,4.1.1.1:高层领导的作用 价值观和目标 创造环境,4.1.1.2:组织的治理 组织治理的关键要素,4.1.2.1:公共责任 对公众的影响 预测和应对,4.1.2.2:道德行为 保证交易和关系 的道德性,4.1.2.3:公益支持 支持公益事业,4.1.1.3:组织绩效的评审 高层领导如何评价组织的绩效 定期评审和关键绩效指标 评审结果的确定和改进预测 评价高层领导的绩效,13,4.1.1组织的领导,总体要求:说明高层领导如何确定发展方向,完善组织的治理和评审组织的绩效。,14,4.1.1组织的领导相关概念和理论,领导(者) 指导和协调组织的人。 其中心任务: 确立组
7、织价值观和经营方向 创造、协调所有受益者的价值 创建授权的、灵活的和快速反应的组织环境,快速和有效的应用知识的氛围。,15,是一个组织处事的信条、根本原则、信念,回答“我如何行事”的问题。 是组织的行为准则,组织据此对自己的行为 进行自我控制和自我约束。为员工树立起成功的标准。 价值观反映并增强组织希望得到的文化,支持并指导每一位员工所做的决策,帮助组织实现其使命,并以适当方式实现组织的愿景。,4.1.1组织的领导相关概念和理论,组织的价值观:,16,4.1.1组织的领导相关概念和理论,领导者与管理者的区别 管理者是任命的,拥有合法的权利进行奖励和处罚,其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利
8、。 领导者可以是任命的,也可能是从一个群体中产生的,可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度。 管理者不一定是领导者。 管理使事情规范.管理是管理现在,领导是领导未来 。,17,4.1.1组织的领导相关概念和理论,监管,组织工作中实行的管理和控制系统,明确组织的所有者/股东,董事会和总经理的责任 明确组织的法人章程、议事程序和政策,所有者/股东和其他受益者的权益 操作的透明性 公正地对待所有的受益者,确 保,监管过程可包括: 监控和评价总经理的绩效; 继任策划、财务审计; 管理风险; 披露和向股东报告;,18,绩效,财务和市场的绩效,产品和服务的绩效,运行绩效
9、,以顾客为中心的绩效,卓越绩效模式的四种绩效,4.1.1组织的领导相关概念和理论,19,4.1.1.1高层领导的作用,a)针对组织的价值观、发展方向(长期的和短期的)和绩效目标 如何确定?是什么?如何展开? 如何在绩效目标中均衡的考虑顾客和其他相关方的利益 如何向相关方传递并确保双向沟通,20,确定和贯彻组织的价值观时应考虑: 以顾客为导向追求卓越; 科学发展观; 组织和个人的学习; 尊重员工和合作伙伴; 关注未来; 管理创新; 基于事实的决策; 社会责任。,4.1.1.1 高层领导的作用,21,确定组织的长、短期发展方向应考虑: 国家产业政策; 社会经济发展水平; 产品在市场中的寿命周期;
10、市场需求; 组织的资源; 组织的绩效。,4.1.1.1 高层领导的作用,22,4.1.1.1 高层领导的作用,确定组织的绩效目标时应考虑: 均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益; 先进性; 可行性; 可测量性; 与组织的长短期发展方向一致。,23,4.1.1.1 高层领导的作用,(b)高层领导要考虑如何创造良好环境: 授权 主动参与 创新 快速反应 组织和员工学习 遵守法律法规 道德行为规范 影响组织的相关方,24,4.1.1.2 组织的治理,建立健全的治理系统 建立的制度成系统、有机构并明确职责、有程序、有过程、有资源保证等。 致力于解决如下关键因素 组织行为的管理责任 财务责任 内部审计和
11、外部审计的独立性 股东和相关方利益的保护,25,4.1.1.3 组织绩效的评审,a)高层领导考虑如何评审如下项目 组织的绩效和能力 组织的成就、竞争绩效 长期、短期目标的进展 组织的变革能力,评 价,b)高层领导定期评审的关键绩效指标及近期评审的结果,26,c)高层领导如何根据组织绩效评审的结果 确定并落实关键业务的改进次序;识别创新的机会;并在供方和合作伙伴中实施,4.1.1.3 组织绩效的评审,d) 如何运用组织绩效评审的结果改善高层领导和领导体系的有效性,27,4.1.2 社会责任,总体要求:说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,Environmental perfo
12、rmance 环境业绩,Social performance 社会业绩,社会责任:可持续发展满足当代人需求的社会目标,并不危及下一代满足其需要的能力。,28,a) 组织应当评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响,并针对相关风险,确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标,制订相应的对策和改进措施。,4.1.2.1 公共责任,29,4.1.2.1 公共责任,b) 组织应当预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧,主动并预先做出应对准备。
13、,30,4.1.2.1 公共责任,c) 针对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面影响的应对和方法可包括:GB/T24001、GB/T28001、环境标志自我声明、产品安全认证等。,31,4.1.2.2 道德行为,组织如何确保组织的行为符合诚信准则等道德规范 在组织内部、在与主要合作伙伴的交往中,以及在组织的治理行为中,监测道德行为的主要过程、测量方法和指标是什么?测量指标可包括违约率、逾期应付账款金额等。,遵 守 经 营 道 德,实现,组 织,过 程,测 量 方 法,目 标,32,4.1.2.3 公益支持,组织应当积极地支持公益事业,公益领域可包括:文化、教育、
14、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。 组织应当对公益支持进行策划,确定重点支持的公益领域,主动积极地开展公益活动,使之与组织的战略规划及发展方向相一致。 高层领导应当身体力行,员工应当积极参与,为上述公益事业做出自己的贡献。,组织提供给社区的支持 可包括为提高社区的健 康、教育、服务、环境 贸易、经营、专业社会 团体所作的努力,33,4.2 战略 (80),4.2.1 战略制定 (40) 4.4.2 战略部署 (40),4.4.2.1 战略制定,4.4.2.2 战略部署,a:战略制订过程 战略制订的过程 主要步骤、参与者 长短期计划 时间区间,b:考虑的关键因素 内外环境 竞争能力 资源,
15、a:战略的部署与实施 制订行动计划 测量系统、指标 责任人、资源 动态管理,b:绩效预测 长短期绩效预测 绩效对比 绩效测量指标,c:战略目标 对应的时间表 长短期挑战和机遇 所有相关方需求,d:战略调整 适时评估 环境变化 战略调整,34,4.2.1 战略制定,总体要求:组织应确定战略制定过程,明确战略目标,包括: 如何提高组织整体绩效 如何提高组织竞争地位 如何使组织在未来取得更大的成功,35,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略的层次,36,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略的层次 公司层战略 定义:决定组织选择那些经营业务,进入那些领域。 常见的战略: 稳定战略,对绩效感到满
16、意且环境稳定时 增长战略,如:国际化战略、多元化战略、一体化战略等 收缩战略,如:剥离战略、重组战略等 组合战略,同时实行以上两种或多种的战略,37,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略的层次 事业部层战略,定义: 决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争。,38,4.2.1 战略制定相关概念和理论,战略的层次职能层战略,常见的战略,人力资源战略 营销战略 研发战略 财务战略 ,定义:决定如何使组织的各职能部门更好地为上一级战略提供支持与服务,39,战略分析,目的:了解组织所处的 环境和竞争地位,战略分析类别 总体环境分析 行业环境分析 竞争环境分析,战略分析工具 SWOT分析 PEST分析
17、 五力模型 波士顿矩阵 利益相关者分析 ,4.2.1 战略制定相关概念和理论,40,战略分析工具 - SWOT,4.2.1 战略制定相关概念和理论,优势(Strengths) 劣势(Weaknesses),机会(Opportunities) 威胁(Threats),41,战略分析工具 五力模型,识别产业内的竞争状况,4.2.1 战略制定相关概念和理论,42,战略分析工具内部环境分析,资源 有形资源 无形资源,能力,核心竞争力,竞争优势,发现核心 竞争力,战略 竞争能力,依据持久性竞 争优势的标准,价值链分析,有价值的 不可替代的 难于模仿的 稀有的,外包,4.2.1 战略制定相关概念和理论,4
18、3,根据内外环境分析, 解决要做什么, 即战略的根本任务。 制定、实施和评价要做。,企业战略选择,战略必须要有舍取; 选择不做什么和选择 做什么同样重要。,44,建立 战略 管理 小组,外部环 境分析,内部环 境分析,长短 期目 标确 定,战略部署和实施,战略 评价 绩效 测量,反馈,公司 使命 及愿景,反馈,战略策划选择战略,战略 调整 及改 进,战略分析,战略选择,战略部署,战略调整,战略管理流程:,4.2.1 战略制定相关概念和理论,45,4.2.1 战略制定,a. 组织的整体战略是如何策划的 战略制定的主要步骤,主要参与者; 长短期目标的时间,如何确定; 如何防止战略偏离; 未来可能发
19、生的变化如何应对; 与组织的长期方向保持一致。,46,4.2.1 战略制定, 战略目标体现逐年的目标值 关注竞争对手和标杆的绩效目标 如:股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长 以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离,并考虑产品、服 务、顾客和市场以及运营等方面的变化,必要时,进 行战略调整; 考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情; 目标是在重要的领域对组织使命的进一步具体化。,47,4.2.1 战略制定,顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或
20、区域的机会 经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的因素,包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要,组织的优势和劣势 可持续发展的要求和相关因素,B. 如何确保战略策划时考虑以下关键因素,48,c)制定战略目标 关键的战略目标 对应的时间表(体现逐年的目标值); 目标必须明确且可以测量,并有特定的时间要求 均衡地考虑长短期的挑战与机遇,特别是竞争对手和标杆的绩效目标; 均衡的考虑所有相关方的需要; 应当是具体、可测量的。,4.2.1 战略制定,49,d)战略的动态管理 适时分析评估计划与实践的偏离; 内外部的各种变化; 必要时,对战略的调整。 注:如何获取相
21、关的数据和信息(关于收集的职能、渠道或方法在4.6描述),4.2.1 战略制定,50,4.2.2 战略部署,说明如何将战略转化成活动计划,以实现战略目标。 组织的活动计划和相关的主要绩效测量方法和指标。,51,4.2.2 战略部署,52,战略规划的细化、展开 说明相关的关键变化 主要的长短期计划:人力资源计划、技术发展计划等 计划分解到部门和责任人 如何配置资源以落实计 战略规划的测量系统 测量方法、指标 确保组织的协调一致性 涵盖所有的战略部署,4.2.2.1 战略规划的制定与部署,53,通过强化测量系统确保组织的协调一致性,每一位员工,基层部门,业务部门,事业部,总公司,使每个人、每个部门
22、的目标与公司整体战略目标联系起来并保持一致性。,如:准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方等。,4.2.2.1 战略规划的制定与部署,54,制定人力资源规划需考虑 促进授权、创新的组织结构和职位再设计 促进员工与管理层的沟通 促进知识共享和组织学习 改进报酬和激励机制 改进教育、培训和员工发展,4.2.2.1 战略规划的制定与部署,55,依据4.2.2.1中确定的主要绩效测量指标,确定组织短期和长期计划期内的预测绩效 预测绩效时,应该比较的对象 竞争对手 主要标杆 组织目标 以往绩效 预测绩效时收集信息数据的方法、渠道同4.6中的描述相一致。,4.2.2.2 绩效预测,56,预测绩效的
23、测量和指标可以包括以下各方面带来的变化: 新的商机 经营收益或并购 创造新价值 拓展和进入市场 产品和服务 技术创新 ,4.2.2.2 绩效预测,57,4.3 以顾客和市场为中心 80,4.3.1 顾客与市场的了解 40 4.3.2 顾客关系与顾客满意度 40,4.3.1 对顾客和市场的了解,4.3.2 顾客关系和顾客满意度,a:顾客和市场的了解 目标顾客 目标顾客的要求和期望 适应发展,a:顾客关系的建立方法 接触途径 投诉管理 适应发展,b:顾客满意度测量 测量方法 追踪与反馈 对比 适应发展,58,总体要求:了解和确定顾客和市场的需求、期望和喜好,以不断满足其要求。,了解和确定,满 足,
24、反 馈,组 织,4.3.1 顾客与市场的了解,59,a) 如何确定顾客群和细分市场,在这一过程中如何 考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客.,市场细分,目标市场,市场定位,组 织,确定,S,T,P,4.3.1 顾客与市场的了解,60,b) 如何了解关键顾客的要求和期望,以及这些 需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性?,组 织,确定,影 响,影 响,如何针对 不同的顾客群 采用不同的了解方法?,4.3.1 顾客与市场的了解,61,组织要使用当前和以往与顾客相关的信息: 市场拓展和销售信息 顾客抱怨、顾客投诉; 顾客满意度和顾客忠诚调查结果 顾客保留和流失的分析,4.3.1 顾客和市场的了解,62,
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