新竞争环境下的企业发展战略.ppt
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1、,新竞争环境下的企业发展战略,兵者国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。 孙子兵法,一、企业战略及企业战略管理的概念 (一) 什么是企业战略? 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。,企业战略的要素有5个: 1. 企业外部环境 2. 企业内部资源及能力的现状 3. 战略目标 4. 为达到目标所选择的途径 5. 为达到目标所采取的手段,(二) 企业战略的本质 1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位 2. 企业战略是企业的一种经营模式 3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值
2、观念 4. 企业战略是企业管理的一种创新 5. 企业战略是企业的一种行动计划,(三) 企业战略的特征 1. 全局性及复杂性 2. 未来性及风险性 3. 系统性及层次性 4. 竞争性及合作性 5. 稳定性及动态性,(四) 中国企业战略的特性 1. 变动性及短期性 2. 生存性及保守性 3. 调整性及重组性,企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制,使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。 是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。,(五)什么是企业战略管理?,企业战略管理要回答三个基本问题:我们的业务是什么?业务组合应该是什么?怎
3、么做? 企业战略管理要认清三个基本前提:外部环境的机会和威胁是什么?内部的优势和劣势是什么?我们的愿景与目标是什么? 企业的竞争战略选择是总成本领先、差异化、集中一点或组合战略? 战略的实施方案要包括市场营销、组织设计、人力资源管理与企业文化建设等。,企业战略管理的五项任务,提出公司的愿景 指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地,从而为公司提出一个长期的发展方向,清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业,使整个组织对一切行动有一种目标感 我们要去向何方?未来的业务组合是什么?我们的顾客是谁?我们的核心能力是什么? 建立战略目标体系 将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准 财务目标体系和
4、战略目标体系 短期目标和长期目标,制定战略 业务组合是单业务还是多业务组合?目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场?是多产品还是单一产品线?基本战略形式是什么?采取什么样的组织形态?各个业务单元的经营使命与经营规划是什么? 战略制定和企业家价值观不可分割 战略的导向:市场和客户需求、风险和创新。 避免战略的陈旧和由内而外的思维。,高效地实施和执行公司战略 实施战略比制定战略更重要 评价公司经营业绩 参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。,1.缺乏必要的战略管理基础 2.部分企业有制定企业战略的潜在需求,但对战略的认识还处
5、于普及的初级阶段 3.往往是以经验代替战略 4.“总裁战略”而不是“企业战略” 5.战略制定缺乏必要的工具和方法 主观判断多,理性分析少 目标制定随意而为,缺乏科学性 系统性欠缺 “口号标语”代替战略,不具备操作性 缺乏有效的实施方案,二、中国企业战略管理的现状,三、中国企业为什么要实行战略管理 1. 中国企业已进入到战略制胜的时代 2. 科技发展的需要 3. 建立现代企业制度的需要 4. 企业进行资本经营的需要 5. 企业走向国际化的需要 6. 企业内部发展的需要,四、企业战略管理的步骤,企业外部环境分析,企业内部条件分析,确定企业愿景,确定企业战略目标,企业战略方案的评价与选择,确定企业战
6、略方案,企业职能部门策略,制定政策,确定年度目标,配置 资源,企业战略的实施与控制,五、企业外部环境分析 (一) 企业宏观环境分析 1. 企业体制环境分析 2. 企业经济环境分析 3. 企业科技环境分析 4. 企业社会文化环境分析 企业宏观环境分析中, 重点讲我国企业体制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。,要回答6个关键问题: 行业的主要经济特性是什么? 行业是否有吸引力?获取平均水平之上的盈利前景如何? 行业变革的驱动因素有哪些?影响力如何? 行业竞争的结构如何?五种竞争力的实力如何? 市场集中度如何?最强、最弱的公司是谁? 在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些?,六、行业及
7、竞争环境分析,1.行业的主要经济特性是什么?,小市场一般吸引不了大的或新的竞争者 快速增长的市场鼓励公司进入该市场;增长缓慢的市场使竞争加剧,淘汰弱小者。 过剩往往降低价格和利润率;紧缺则会提高价格和利润率。 高利行业吸引新进入者;行业环境萧条则增加退出。 壁垒高会保护现公司的地位和利润;壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。 ,2.行业是否有吸引力?获取平均水平之上的盈利前景如何?,行业的成长潜力 当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利 行业的竞争力量将会增强还是减弱 行业的驱动因素对平均盈利水平的影响 公司在行业中的竞争地位如何? 在某些情况下,在一个没有吸引力的行业中占有独特地位,仍可获得不错
8、的利润。 公司在行业关键成功因素(KSF)上的匹配程度 行业未来的风险和不确定性程度 继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力,3.行业变革的驱动因素有哪些?影响力如何?,(1)驱动因素 行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者(竞争厂商、顾客)改变他们的行动 那些改变行业和竞争环境的主要因素,即为行业中的驱动因素 (2)驱动因素分析分为两步 辨认出各种驱动因素 评估驱动因素对行业可能产生的影,(3)常见的驱动因素,行业长期增长率的变化 客户的变化以及客户使用产品方式的变化 产品革新 技术变革 营销革新 大厂商的进入和退出 专有技术的扩散 行业的日益全球化 成本和效率的
9、变化,4.行业竞争的结构如何?五种竞争力的实力如何?,用户,供应者,替代品,潜在进入者,行业内企业之间的竞争,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,供应者讨价 还价的能力,用户讨价 还价的能力,五种竞争力的影响越强,行业中厂商的平均利润率越低;反之,则越高。,要想成功地展开竞争,必须: 尽可能摆脱五种竞争力的影响。 影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。 建立强大的安全优势。,5.市场集中度如何?最强 / 最弱的公司是谁?,产品线商品组合,价格质量形象,A,B,C,E,D,F,G,高,低,6.在行业中取得成功的关键成功因素有哪些?,关键成功因素(KSF) 指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的
10、因素 产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等 如何确认行业 关键成功因素(KSF)? 顾客在各个竞争产品之间选择的根据 行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力 行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施 一个成功的企业应该是 在所有的关键成功因素上有适当的能力 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力,(一)企业内部条件分析的意义,1.为了抓住机遇,必须要分析企业内部条件 2.有的企业领导人,对企业内部存在问题熟视无睹 3.企业领导成员对企业内部存在的问题,看法往往不一致,七、企业内部条件分析,(二)公司内部分析的常见方法,1.
11、SWOT分析法 2.价值链分析法 3.竞争评估分析法 4.组织温度调查法 5.人力资源问卷调查 6.战略问卷调查,(三)公司内部分析的核心问题,1.公司目前的战略及其运行效果如何? 2.公司面临哪些战略问题? 3.战略成本与价值链分析如何? 4.公司面临哪些资源强势和弱势? 5.公司产品竞争力如何? 6.公司市场营销管理状况如何? 7.公司人力资源管理与开发状况如何? 8.公司财务状况如何? 9.公司的价格和成本是否具有竞争力? 10.相对于竞争对手,公司的竞争地位如何?,1.公司目前的战略及其运行效果如何?,是要成为一名低成本的领导者,还是使产品具有差异化? 是聚焦于一个广泛的客户群,还是一
12、个很小的市场? 是涉及到任何价值链的每一个环节,还是专注于几个关键环节? 公司的职能战略是否有效?最近的策略和行动有哪些? 是否完成既定的战略目标和财务目标?业绩是否处于行业的平均盈利水平以上?,2.公司面临哪些战略问题?,市场份额在行业中的地位是在上升、下降,还是稳定不变 利润率是在上升还是下降,与竞争对手相比如何 净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势,以及与行业内公司比较 整体财务能力和信用等级是在上升还是下降 股票价格变化趋势怎样,与行业其他公司比较 销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢 公司在顾客中的形象和声誉 对于决定顾客选择商品的一些重要因素(如技术、质量、服务等),公
13、司是否被看作是领先者,现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量 是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应 现行战略是否充分利用了公司的资源强势 公司面临的哪些市场机会应该优先考虑,哪些该靠后,哪些最适合公司的资源强势和能力 要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁,应该采取什么措施? 公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何? 公司是否拥有竞争优势? 现行战略的强点和弱点是什么? 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会,以及加强公司的竞争地位,3.战略成本与价值链分析如何?,战略成本与价值链分析的任务是:按照价值链逐项比较公司和关键竞争对手的成本,
14、从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉,哪些活动是产生竞争劣势的源泉。 一个公司的相对成本地位是:公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。,战略成本分析和标杆学习表明:一个公司的竞争力取决于竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度 竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在: 行业价值链的供应商部分 公司内部的价值链部分 行业价值链的的下游渠道部分 5.找出产生不同的差异原因,应该采取不同的战略行动,一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础,只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础 把公司的资源和人才集中在一
15、项或多项竞争敏感性的价值链活动之上,才能维持持久的竞争优势,核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力 核心能力包括:企业技术能力和企业的管理能力 企业技术能力:包括全体员工的知识技能水平、技术和科学知识、专有数据、创造性才能等 企业管理能力:包括战略管理能力、人力资源、市场营销等职能管理能力、企业文化管理能力等,4.核心能力分析,最终产品,各业务单位,核心产品,核心能力,核心能力、核心产品及最终产品的关系,公司核心竞争力举例,相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力,缺乏核心竞争力观念 对核心竞争力缺乏敏感性 本企业具有核心竞争力
16、,但由于对核心竞争力缺乏敏感性而贻误发展机会 裁减表现不佳的部门时,无意中把蕴含在该部门的核心竞争力也裁减掉了,中国企业核心竞争力管理现状及存在问题,大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司,核心竞争力也随之被割裂或削弱 只关心企业品牌份额的扩大,而不重视建立自己的核心竞争力,是非常危险的 企业没有成为真正的创新主体,我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的1%,许多企业还没有建立自己的技术开发中心 认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争力 我国大多数企业核心竞争力并没有形成,中国企业500强与世界企业500强差距分析,中国企业500强已有了一定的竞争力 每年都有新的企业进入世界500强行列中,
17、2002年列入世界500强的中国企业有11家,如国家电力公司、中石化、中石油天然气、中国工商行、中国银行、中国移动、中化进出口、中国电信、中粮、中国建设银行、中国农业银行,中国企业发展速度明显提高 2002年中国企业500强与世界企业500强对比,中国企业500强与世界企业500强有明显差距,2002年中国企业500与世界企业500强资产规模比较(亿美元),2002年中国企业500强与世界企业500强营业收入比较(亿美元),2002年中国企业500强与世界企业500强营业收入前10名比较(亿美元),中国企业500强与世界企业500强资产规模比较(亿美元),2002年中国企业500强与世界企业5
18、00强十个行业首位企业资产规模比较 (亿美元),2002年中国企业500强与世界企业500强人均营业收入比较 (万人民币),2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业首位企业人均营业收入与人均利润比较 (万美元),2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业首位企业利润比较 (亿美元),2002年中国企业500强与世界企业500强赢利能力国际比较 (亿美元),创新能力差距极为悬殊 发达国家研发经费占销售收入的比例在5%10%,许多世界500强企业都超过10%,国际企业普遍认为研发费用占销售收入5%以上,企业才有竞争力,占2%仅够维持,不足1%的企业难以生存。,纺织业:2000
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