生产管理培训.ppt
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1、生产管理培训,产品实现流程,产品实现流程: 市场需求-开发设计-制造-销售-服务市场回馈 现场管理内容: 品质管理、成本管理、纳期管理、5S管理、安全管理; 人员管理、材料管理、设备管理,职务说明书,生产管理职务说明书,一、人员管理篇,即工作的要求与个人的条件匹配,一、工作的要求 工作的内容:工作的种类、处理量、遵循的基准、要求的准确度、是否为固定反复的工作、重要度、紧急度、职责度。 必要的能力:知识、技术、熟练、资格、处理人际关系方面的能力等。 二、个人条件 智慧及掌握技能的熟练程度:专业知识、实际业务知识、技术、技能、取得的资格等。 处理人际关系的能力:理解能力、悟性、说服力、协调性、思想
2、沟通等。 性格的要件:性格、价值观、兴趣、欲望等。 属人的条件:年龄、性别、经历、家庭情况等。 态度方面:自主、乐业、爱心、责任和创新。,1、用人方面适才适用,2、辅导和指导下属-教练技术,教练手段的种类,训练,辅导,纪律管理,劝导,、训练,训练是指通过改变受训者的知识、技术和态度,从而改变受训者的思想及行为,使用权他具备足够的能力去担当目前的工作,或准备迎接将来派予的新挑战。,工作成功的关键90%在于对待工作的态度,工作辅导口决与步骤,前提:消除学习人员的紧张情绪 1、说给他听 2、做给他看 3、让他做做看 4、让他说说看 5、给他回馈或意见 6、再回头看一看 -对照以上步骤,我们经常疏漏的
3、是什么?,你做到了吗?,1、毫不保留地把自己的知识和经验传递给属下。 2、把与属下的会面看成是一次次指导他们的机会。 3、仔细观察属下的行为,向他提供具体而且有用的反馈 4、多利用案例分析的形式进行讨论。 5、要善于把工作化繁为简:把工作进行分解为每一步,每一步应该很简单了;把工作要求做成固定的报告格式或表单. 6、工作辅导要有爱心、细心、耐心。,学习之后能记住多少?,因此,我们怎么教学员才能让他记得牢呢?,2、看示范 20%,3、听 30%,7、 教导别人 95%,1、阅读 10%,4、看与听 50%,5、与人讨论 70%,6、尝试去做 80%,2.2辅导与劝导,辅导,辅导,辅导与劝导的区别
4、, 公开场合 有关知识和技术问题 他不知道方法 事前准备充足 早已有固定的答案 以示范为主 可以介入第三者 展示答案 可以见到结果, 私人面谈 有关个人或人际关系问题 他有方法但感觉迷茫 事前毫无准备 在讨论中找解决方法 以聆听为主 不可以介入第三者 建议一个方法 未必见到结果,劝导的八个步骤,1、打破冷漠,展开谈话; 2、以友善的态度表明你的立场; 3、用开放式问题询问当前的情况,共同推敲原因; 4、共同讨论可行的解决办法; 5、共同探讨每一个部分的优劣点; 6、选择其中最实惠的方法; 7、制订行动计划日程表; 8、订定跟进措施与下次检讨日期。,2.3 纪律管理,作用:,1、纠正行为偏差;
5、2、维护个人及公司利益。,重要性:,应该: 1.一视同仁,态度公平; 2.考虑对方的处境和感受; 3.行动迅速(逐步升级). 4.先让属下申辩,聆听及解答; 5.态度庄重; 6.立场坚定。,执行纪律基本法:,执行纪律基本法:,不应该: 1.翻旧帐; 2.冲动; 3.在属员情绪不佳时作纪律处罚; 4.说到做到(有根有据),纪律面谈的步骤,1.重温以往的讨论及指出出现时的情况; 2.询问造成问题的原因及寻求改善; 3.聆听及表示了解对方的感受; 4.告知受处分的原因,将会采取的处分及其后果. 5.定出要执行的事项及议定检讨日期; 6.向属员表示支持.,激励,为什么员工不做自己该做的事?如何才能改善
6、员工的行为?身为主管的你,想必一定绞尽脑汁地思考这些问题。员工行为现在的症结多半来自下列原因。 员工不知道为什么该做这件工作。 员工不知道该如何去做这件工作。 员工觉得主管的做法行不通,自己的做法比较好。 员工不知道自己该做什么事。,松下公司激励员工的21点技巧,日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践,提出了激励员工的21点技 巧,可为我们借鉴: 让每个人都了解自己的岗位,不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现; 给予奖赏,但奖赏要与成就相当; 如有某种改变,应事先通知。员工如能先接到通知,工作效率一定比较高。 让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究; 信任员工,赢得他们的
7、忠诚和依赖; 实地接触员工,了解他们的兴趣、习惯、和敏感事物,对他们的认识就是你的资本; 聆听下属的建议。 如果有人举止怪异,应该追查; 尽可能委婉地让大家知道你的想法,没有人喜欢被蒙在鼓里; 解释要做某事的目的,员工会把事情做得更好;,松下公司激励员工的21点技巧,万一你犯错误,立刻承认,并且表示歉意。如果你推卸责任,责怪旁人,别人一定会瞧不起你; 告之员工他所担负职务的重要性,让他们有责任感; 提出建议性的批评,批评要有理由,并帮助其找出改进方法; 在责备某人之前,先指出他的优点,表示你只是希望能够帮助他; 以身作则,树立榜样; 言行一致,不要让员工弄不清到底该做什么; 把握住每一个机会,
8、表明你以员工为骄傲,这样能够使他们发挥最大的潜力; 假如有发牢骚,需赶紧找出他的不满之处; 尽最大可能,安抚不满的情绪,否则所有人都会受到波及; 制订长、短期目标,以便让人据以衡量自己的进步; 维护员工应有的权力与责任。,何时、何地、如何用表扬激励员工,下列因素是你决定何时表扬和何时不应表扬: 1、表扬时一定要诚心诚意。如果你没有任何理由就随便恭维员工,你真心表扬时他们就不信。 2、具体指出你表扬员工哪一方面的工作。举例如下: 不当作法:“你干得很棒。坚持下去。”(对方会把这当作一般恭维,而且由于她前一个小时还偷懒来着,她会认为你并不高明。)正确作法:“雪利,你今天上午处理顾客投诉处理得很好。
9、”(具体指出了哪件事做得好。) 3、对出色完成的工作越早表扬越好。如果员工某项工作十分出色,但你过了很长时间才表扬他,表扬的作用就减弱了。同时,员工也会认为你甚至没有马上注意到他出色完成了工作。 4、一旦可能,就用实际行动表达你的感激之情。例如某人总能出色地完成艰巨的任务,谢谢他,然后试着给他更多的责任。但一定要将此与他出色的表现联络起来。可以说:“你已经连续8周超额完成了任务,曼尼,你是否愿意接特殊订货呢?” 5、通过表扬员工某方面的出色工作来鼓励他改进其它方面较差的工作。例如:“今天你赶制出了那笔紧急订货,做得很不错。现在让我们看看你是否能够努力降低总体次品率?” 6、接受批评的员工在工作
10、上有进步,表扬他们。例如:“卡门,你工作区的维护工作做得好多了。坚持下去。”这时员工会更努力,因为他们知道你了解到他们付出的辛劳。,何时、何地、如何用表扬激励员工,7、同时对项目有贡献的员工一起分享你得到的任何功劳。如果员工得知你在别人面前夸奖他们,他们就真正相信你的劳动心存感激了。 8、不要刚表扬完就离开。花些时间与员工谈谈他们的成绩,以表明你关注格外出众的努力。 9、利用小奖励表达的感激之情。给某人买杯咖啡,请某人吃午餐,或是让刚刚干完一项急活的人早点下班。这些作法强烈表明了你感谢他们的努力。 10、在适当的时候不但要表扬个人,还要表扬整个集体。每次本部门召开例会时,称赞整体工作。“干得不
11、错,这个月的生产情况最好。”这种评语有助于员工保持旺盛的干劲。 11、不要表扬平平常常的业绩。如果某人很一般地完成了某项日常工作,你表扬了他,他就失去了更加努力的动力。实际上,他可能会退步的,因为他会觉得你不知道他到底是否努力了,否则你根本就不会表扬他。但另一方面,如果某人做某项低级工作却干得十常出色,鼓劲他坚持下去每个人都需要不时地得到表扬,即使那些在部门内没人愿意干的活的人也一样。 12、常年累月地出色工作应受到比表扬更实际的奖励,例如提升成绩突出的人,分配给他们更有意思的工作,或是给他们最高的加薪。有时,你必须与不同或其他人斗争才能这样做,但这是值得的,因为这告诉员工,出色的工作是会得到
12、奖励的。,如何批评他人又不致引起敌意,虽然员工一再出错,你可能仍然不愿意批评他们。不管你是受批评还是批评人,批评不是件高兴事。但是,不去面对这种令人不快的对峙并不能解决问题,实际上,如果你不及时批评一些不良表现的话,时间 一长,就会憋一肚子气最后导致大发雷霆。这当然令避面更加棘手。 下列技巧却可以令你克服心理障碍,受批评的员工情绪也不会那么大。 1、想想你要改进员工哪方面的表现。这使你有机会想清楚自己要说什么,以及解决问题的可能方法。例如,某位员工粗心大意,这是因为他自己不认真,还是因为对他的培训不够,抑或是其它什么他无法控制的原因? 2、事先决定你想说什么和怎么说。首先,这可在真正的谈话时,
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