商业与超高层项目成本管理培训课件.ppt
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1、主讲:赵丰,时间:爱在深秋,商业综合体项目 设计+成本+采购+合同 管理风险及协同策略,房地产开发/商业模式:已悄然变化!,联泰 中铁,华夏幸福 孵化园,彩生活 四菜一汤,恒基兆业 凯德置地,恒大 碧桂园,绿城 星河湾,企业竞争两大基本策略,1.差异化-产品力创新,易被模仿和复制; 2.低成本-不能溢价的成本+能带来溢价的成本 -绝对低(设计优化+战略采购)+增值(VE),房产开发/成本构成,一线城市 二、三线城市,见大而行远,迎刃方通简,课程目的,商业综合体项目,因其技术的复杂性,给成本管理带来莫大挑战。 通过案例可发现:成控绩效受相关职能端口影响颇大。 由此,我们需关注哪些风险?并能提出哪
2、些预控措施?,课程目录,成本管理发展的新趋势,各阶段成本管控要点,成控思路的转变,1,3,2,如何提升成控系统,4,现状与挑战,1 成本管理现状,专业价值,管理水平,各房企都建立起成控系统(组织、流程、制度),但管理思路、精细化程度?,现状/成控套路,目标制定:5阶段制定法* 目标分解:合约规划+责任成本+产品分项; 招标采购:入围、清单、询标、定标、签约; 动态监控:定期回顾、纠偏措施; 合约管理:付款及变更签证审核、竣工结算及索赔处理; 后评估?,1、拿地决策 项目投资可行性报告,目标成本测算1 (可研目标成本),2、项目策划 经营策划书初稿:规划设计,目标成本测算2(计划目标成本),3、
3、方案设计 经营策划书 中间稿,目标控制成本,4、初步设计 经营策划书终稿,预目标成本,4、施工图设计,目标成本,投资估算,概念方案估算,方案设计估算,初步设计概算,施工图预算 工程量清单,横向制约,立项成本审批表,定位成本审批表,价格材料成本合理性评估,目标成本指导书,部品标准选择审批表,目标成本制定流程,商业&超高层带来的挑战,技术复杂:设计(结构、垂直运输、机电)、采购、施工; 多方协同:协同设计/政府审批/工程界面/合同管理; 全生命期:工程建造+运营维保(幕墙清洗、机电设施管理); 严峻现实:影响成本因素多,开发经验有限,难以把控 。,现状思考(1),谁决定商业项目 成本管控绩效? 成
4、本端? 还是设计,或租售端?!,案例:#商业项目/结算超合约价原因细分,注:1、以上数据取自项目管理部17年7月CM Report。因尚未完全结算,仍有增加成本之潜在风险; 2、总合同金额RMB8.5亿元,包括总包及机电、幕墙、精装、弱电、消防等分包合同金额。,局限性:核算型成控思路下的目标管理,局限性&瓶颈,难以解决 管理短板造成 的无效成本发生,成本测算 事后核算型、随意性,业务研发 (数据库、作业手册、对标及复盘),产品基因 忽略对租售端的成控,常造成成本超配,形同虚设 动态成本 监控滞后,成本管理 力量分配和 价值点错配,课程目录,现状与挑战,各阶段成本策划要点,白银时代下成本管理思路
5、的转变,1,3,2,如何建立策划型成控系统,4,管理思路的转变,成本管理的新境界,专业价值,成本管理,各房企都建立起成控系统(组织、流程、制度),但,管理思路、精细化程度?,2.2b 数据驱动型,成本策划 三大要点,通过数据的智慧-投入产出对标、运营与动态监控/类似工程总结,找出管理短板+责任所在。,VE+优化成本结构 协同+倒逼责任端,定措施、补短板。,努力实现开发系统管理升级,从而达到成本预控之目标。,管控策略-MBA新解,MBA -Management by Analysis,管控策略-跳出成本讲成本,须关注并强化: 管理前置+关注成本影响因素+全过程控制 整合设计顾问团队+沿伸其服务内
6、容; 合约规划+优化设计EPC模式+总分包管理; 谨慎对待,或减少甲供物料; 流程再造,改进动态成本管理。 成本经理不仅要做好本职工作,更要跳出成本,引领、帮助、倒逼各职能端口,做好他们的工作!,实施全过程的造价控制,工程招标,变更审核/核价,施工阶段,造价咨询,建设单位,招标代理,结算审价单位,设计单位,工程监理/跟踪审计/造价咨询,二审单位,造价咨询,聘请全过程造价咨询顾问(QS),当前(成本)职业经理人的三大任务: 如何把自己说清楚?成本对标 如何做到老板目标?管理对标 如何解释为什么你们企业做不到? 案例:两位千亿大佬的饭局闲聊,引起的思考,20,老板是“知道”成本的,影响成本的内在因
7、素,专业能力,各专业的管理能力-木桶效应,整合能力,各专业之间的协同能力,操盘能力,项目老总的操盘能力,公司战略,管控模式、考核激励机制、 供应链管理、融资模式,影响成本的外在因素,市场环境,地域特点、政策法规、竞品水平、竞争强度、未来预期;,客户需求,目标客户、产品战略、配置标准。,课程目录,现状与挑战,1,3,2,如何提升成控系统,4,成控思路的转变,各阶段成本管控要点,成本管控关键节点,数据分析、应用与储存,一、项目前期,开发风险,高配难租-盲目提高建造规模或标准,但市场不买单; 高配贱租-产品定价未能体现高配带来的产品溢价,令收益折损; 低配难租-片面压低成本、建造标准过低、租售去化速
8、度缓慢,财务及管理成本的增加; 同质化-完全照搬竞品项目的配置标准,造成产品无创新和卖点,同样会造成租售去化速度缓慢、财务及管理成本的增加; 招商滞后-拆改、开业无期,无效+财务+管理成本的增加。,项目前期策划-如何推出高性价比产品?!,产品策划-做什么产品? 项目定位-交付标准 开发时序-项目IRR、现金流、分期开发策略 规划方案-经济性(可租售比、有效面积等),成本人的角色和关注内容,成本策划:为产品策划+设计,提供专业支持和决策依据; 准备工作:竞品调研+数据收集; 规划指标验证+对标+造价测算 ; 推动设计多方案比选; 4. 和租售、设计、财务、工程及物管端的配合与协同; 借助监审部门
9、的影响力; 确定目标成本。,成本策划(顺作法),竞品调研:成本人积极推动和参与 找卖点,选产品,限配置=土地价值最大化+成本适配; 目标成本:a+测算+对标+价值分析+优化投入+风险预控; 目标分解:责任成本+合约规划+产品成本,过程动态严控; 成本考核:分阶段考核。,成本策划(逆作法),利润目标:财务部根据公司战略要求,下达目标给成本部; (依照“利润=收入-成本”,推导出目标成本) 成本分配:固定成本(土地、管理费)、半固定成本(设计、配套、结构/功能性成本)、变动成本(内外装饰、园林绿化)。 目标分解:责任成本+合约规划+产品成本,过程动态严控; 成本考核:分阶段考核。,3.1走出核算型
10、困局-成本前置八项措施,力争优惠政策 竞品调研 产品组合:实现土地价值最大化; 配置标准:超配、适配与合理分配; 多方案比选和评审:产品组合+分期开发+设计方案+施工方案;规划指标验证与优化; 流程突破:招商、幕墙、电梯前置; 协同设计:各设计工种互补和专项设计协同; 成本对标和风控预案。 在此基础上,建立成本管理目标。,管控措施(1):力争优惠政策,地价与交地标准、交付时间(如:高压线拆除) 优先权(规划道路) 优惠政策 地下室边界/利用公共绿化 变电站/红线外设置 光污染 人防 车位配置标准等,管控措施(2):竞品调研,关注重点:运营等相关职能端的要求及其对项目成本和收益的影响; 找卖点:
11、投入产出/价值工程分析 限配置:控制租务/酒管团队的漫天要“高标准”和“唯一性” 酒店:对同一(酒店管理)品牌下的其他酒店,参考上述竞品调研原理,予以考察、比较、确定拟建酒店标准。 附件附件7-2:竞品调研-机电设计参数.pdf 附件附件3:商业项目竞品调研.xls,黄浦江南延伸段WS5单元188S-H-2地块 发展项目弱电智能化方案,一、信息设施系统 1)综合布线系统 2)程控交换机系统 3)计算机网络系统及无线wifi系统 4)有线电视系统 5)信息查询及发布系统 6)背景音乐及应急广播系统 7)无线对讲信号覆盖系统 二、安全防范系统 1)视频监控系统 2)防盗报警系统 3)门禁一卡通系统
12、 4)访客管理系统 5)电子巡更系统 6)车库管理及车位引导系统 7)速通门系统 三、规划管理系统 1)能耗管理系统 2)时钟同步系统 3)机房工程 4)建筑设备集成管理系统,34,案例:弱电/智能化系统-调研和对标:,徐汇滨江智能化方案.ppt,黄浦江南延伸段WS5单元188S-H-2地块 发展项目弱电智能化方案,35,持有&销售型写字楼-成本管理-基本原则和策略,管控措施(2):竞品调研,调研技巧:草船借箭 有爱就要说出来-共建,共享,共赢! 租售代理策划公司 造价咨询公司 设计顾问 广联达“成本管理大数据平台”简介 差异化+价值工程+不均衡投入,逐步形成企业的价值标签。 避免事项:汇各家
13、所长,样样都要亮点,造成成本高企却无足够溢价。,知已知彼,百战不殆!,竞品选定标准,“3个最” 最好发展商开发的 租金/售价最高的 空置率最小的,“3个同” 同区位的 同租金的 同产品的,37,项目前期-影响综合体造价的主要因素,场景代入:下周设计部向老板汇报新发展项目的规划设计方案,我们获邀参加,须提前准备啥? 表述维度:对收益的影响,尽量避免直接提成本。,2.1a 运营/租务部门:对成本的影响,招商时点:招商定案/技术要求确定时间; (主力店/超市/影院/餐饮/金融客等) 配置标准: 建筑(净)层高、外立面; 超市、写字楼结构活荷载取值(200-500kg/m2?) 机电设计参数取值、绿建
14、标准等; 电商冲击:体验感营造(可租比)、餐饮(预留)比例;,2.1b 销售部门:对成本的影响,配置标准: 配套设施(公寓-会所、架空层) 附送面积、层高、部件标准、交房标准等; 营销策略: 开发时序:存货、现金流 营销成本、定价机制、去化速度。,2.1c 酒店管理公司:对开发成本的影响,配置标准: 顾问、物料、设备的品牌要求(唯一性) 对各功能面积、公共服务设施(宴会厅、健身泳池等要求 内装标准、空调新风/静音/四管制、弱电系统等机电要求。 管理公司:不同品牌,即使同为国际超五星,内装成本大不同! 如:丽兹卡尔顿(5500元/m2#) ,和JW万豪或州际(4200元/m2)。 #:计算基数:
15、总建面-地下车库面积。 设计咨询、经营许可权转让、特许经营管理费,2.1c 规划设计:对项目成本的影响,可租售比:单方成本概念 元/m2建筑面积、元/m2容积率面积(QS习惯) 元/m2可租售面积(LFA): (开发商要求) 可租比 标准层有效面积。 货值最大化:多业态下的面积分配策略,案例:影响超高层建筑成本的主要因素,建筑体型,1)高宽比H/B(合理值7-9) 2)中心筒高宽比H/b(合理值14-17) 3)合理的抗震、抗风体型:平面方正、对称,立面均匀收进 4)地下室(突出主体建筑之抗浮),案例:影响超高层建筑成本的主要因素,项目所在地-地震力与风荷载 地震作用主要是由结构自重产生的惯性
16、力,其影响因素为:结构自重、刚度及阻尼比。在高烈度地震区(如北京、西安、昆明、海口等8度区)以及类场地的7度区(上海、天津部分地区),地震作用起主导。对结构的要求是在具备一定刚度的同时应尽量减小结构的自重。 在沿海地区(深圳、厦门、三亚),由于风荷载较大,对超高层起主要作用的是风荷载。主要是100年一遇对结构变形的影响以及10年一遇对结构舒适度的影响。对结构的要求是具有足够的结构刚度。,案例:规划设计对项目成本的影响,案例:商业项目土地价值最大化,待待解问题:现方案设计之计容面积尚有6000m2未做足。 此面积缺口加给哪一个业态?,案例:商业项目-土地价值最大化,塔楼(办公区): 办公公摊大,
17、得房率低,不利于销售,建造成本高,对利润率贡献比MALL小。,商业(BLOCK区): 为群落式建筑群,如增加在该区域,致局部建筑做到4层,而群落间四层高度无连廊贯通,商业价值低,商业(MALL区): 为整体商业,6k面积占比较小,建筑布局可考虑方式多,将来做为大业态整体商业引进影响小,同时货值贬损较小,与塔楼区比较对利润率贡献更高,建议: 计容面积增加在MALL区域对全方案经济性最优,案例:人防建设策略比较,若本项目首期验收仅满足50%-70%人防面积建设,需额外预缴不足部分的人防建设款计:3140万元 5230万元 。 计算式:占地7.75万平 X 45%首层建筑占比 X 3000元/平方
18、X(缺量30% 50% ),在全项目交付最终满足人防易地建设防空地下室要求,经前期咨询反馈,该费用可全额返还。 对现金流安排有影响,且存在资金占用及滋息损失,需领导予以关注。 建议:技发部在图纸规划设计时,按首期验收足量满足人防建设面积考虑。,案例:写字楼层高比选,本次目标成本编制办公层高按4.2米估算,目前讨论方案中基于净高要求办公层高拟4.3米。 在高层、超高层建筑中层高的累计对建筑的基础产生较大影响,同时对建筑柱、墙体、梁板、垂直向管道管线的工程量造成影响,一般测算建筑层高每增加0.1米,建筑成本增加约2%】,对层高的增加是否产生溢价,且货值成本能否满足集团考核利润率?,建议:办公楼层高
19、仍按4.2米配置,同时请技发运用BIM在层高不增加的情况下,把净高做到最大,以达到4.3米层高条件下的净高标准。,案例:层高与可售面积比,因方案未最终确定,本版目标成本可售面积暂按建筑面积95%进行预设,本表分析(除地库外)其他销售业态可售比率在-5%+4%之间变动对利润率的影响,经对比,当可售面积比每变动 1%,销售利润率变动0.7%0.8%,需技发、营销部对后续方案的可售比予以关注!,特别提醒:技发部应避免(办公、酒店大堂或商业)首层挑高对建筑面积的折损。据xx市建筑工程建筑面积和容积率指标计算规定:办公建筑层高4.5米(不含)-6米,面积乘1.5倍,超过6米,面积乘2倍。酒店同办公;商业
20、建筑层高5米(不含)-6米,面积乘1.5倍,超过6米,面积乘2倍。,3.1e 规划设计:对酒店项目成本的影响,单方成本概念: 元/m2建筑面积、元/m2容积率面积、 元/标间 (商务酒店):建筑面积/标准客房数 五星级:135-185 /间 四星级:110-135 /间 三星级:80-110 /间 度假酒店:高出20%及以上。,3.1f 运营与物管:对商业项目成本的影响,(结构活荷载、用电、电梯等候时间)设计参数审核,和实际峰值用量比较; (机电)设计方案比选; 运营成本:公共部位水电及物管开支; 重置成本:1次/3-5年,及由此带来的改造成本; 维修保养:折旧与7-12年/次的翻新改造成本。
21、 持有&销售写字楼:成本管理的侧重点不同! LCC和一次性投资=3:1,案例:#商业项目/成本超支原因细分,。,管控措施(3):开发流程突破,有别于住宅的设计特点,综合体项目: 招商前置:主力店、超市、餐饮、影院等; 样板先行:幕墙VMU、写字楼标准层、酒店/公寓客房等; 大型机电设备、电梯招采:前置于施工图设计及土建总包; 幕墙招采:前置于土建总包。,管控措施(4):设计顾问之合约规划,有别于住宅的设计特点: 多专业顾问团队的协同设计 二次甚至于N次深化设计 设计总协调 执行建筑师制度 设计施工一体化经验分享Design team.xls,现时传统建设管理模式的弊端,56,现状,弊端,幕墙及
22、弱电等专业工程设计往往委托承包商承担,而承包商提供的图纸往往是排他利己的,影响招标的公平性和充分竞争;,因设计文件不完整,无法采用包干计价模式,只能按实结算,不得不拆分合同,采用开口合同,合同严密性差,现场签证多,成本难以锁定;,没有技术规格说明书,业主不得不采用甲供合同;大量使用“暂定价”,只能通过后期的批价、核价或审价;,最终导致:预算超概算、结算超预算、造价控制目标失控,1、 聘请及整合设计及专业顾问团队,业主应根据商业项目所涉及的专业,聘请建筑师、本地设计院和专业顾问团队,确保所有的设计团队在一开始就得到整合、同步开展及有效协同,所有专业均由相应的专业团队负责设计。,注意事项: 明确本
23、地设计院与专业顾问之间的工作界面,如机电顾问与本地设计院关于机电施工图与机电技术规格书的分工等; 明确界定各设计阶段设计成果文件深度要求,如精装修、幕墙、景观、弱点等。,保证方案比较、精准估算、成本目标确定; 所有的设计成果文件能够满足总价包干的计价模式要求。,2、 沿伸专业顾问团队的服务,鉴于商业项目的复杂、多样性,业主应延伸专业顾问团队的服务至招标和施工阶段,包括:提供技术规格书、对所有技术标的回标分析,撰写询标问卷,参加技术询标,编制合同图纸,负责施工阶段深化图纸审批、物料审批等,以充分发挥顾问团队的专业价值和全过程管控的作用。,3、要求顾问团须密切与业主的配合,59,案例:青岛啤酒城(
24、一期)设计单位的选择,工程概况 该项目由RTKL规划,总建筑面积共约105万,包括地下商业/车库及地上商业、办公、酒店及高级住宅。线上课程宋伟峰调整版-线上课程-测试版 -增加岗位级课程卓越成本管理-WI3.5-价值工程在评标中的应用.pptx,管控措施(5):跨部门成控统筹策略,商业项目/成控策划方案: 推进技巧 文案格式 情商 附件附件6:综合体项目前期成控方案.xlsx,管理措施(6):成本分摊与税务统筹,建安成本公共分摊内容: 桩基、基础底板; 土方、基坑围护(有争议) 人防设施 地下室(配套及非盈利部分),目标成本制定原则,目标成本须基于: 土地价值/货值最大:产品组合最优 规划设计
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