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1、1,基于战略的薪酬体系设计,主讲人:XXX,XX年X月),2,目 录,第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度,3,薪资满意度,4,某公司管理指数分析,认同度,中 层,一般员工,5,某公司研发类员工薪酬水平分析,0,10000,20000,30000,40000,50000,60000,70000,80000,初级工程师,工程师,高级工程师,0,20000,40000,60000,80000,100000,120000,初级工程师,工程师,高级工程师,工资收入部分比较,年度总
2、收入部分比较,P75,P25,P75,P25,6,1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致?基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序,并确定各自的价值。 2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系,而是货币资本与人力 资本的对等关系,企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素,具有 剩余价值的索取权,如何既能体现公平、公正,又能体现价值创造的贡献 大小? 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能?通过利益机制驱动员工的内在 动力,发掘员工的核心专长与技能,使其具有难以模仿性,从而成为企业核 心竞争力的源泉。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,7,4、如何理解绩效与
3、薪酬的关系?建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求?报酬的不同形式及目 标是什么? 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例?依据是什么? 7、如何依据价值创造的2:8规律,确定企业内在报酬水平的差异性?如何建立分层分类的人员薪酬系统? 8、如何确定薪酬评价依据?如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,8,XXX公司的薪酬政策,通过适用于一个与公司利润增长相关的方式,把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额,员工离开公司可以取属于自己的份
4、额,或以现金方式、或股票方式。 有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元,到1991年已达到22.8万美元。他说:“如果你忠于这家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”,9,薪酬模式,采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策,使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素,而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本,而成为人力资本投资。 知本主义在公司价值链上的体现,利用股权的安排形成公司的中坚力量。,10,薪酬模式,价值分配的
5、评价标准:命运共同体、责任共同体、利益共同体。 价值分配不是一静态过程,而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的弹性,从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。 分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距,要有利于形成才能定核心层,中坚层队伍,薪酬要向核心人才倾斜。 奉行效率优先,兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。,11,目 录,第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度,12,人力资源管理的核心任务,通过构建智力资本的优
6、势,来创造企业的核心竞争力,人力资本增值,财务资本增值,人力资本增值大于财务资本增值,13,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬评价,薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统,战 略 层 面,制度层面,技术层面,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,薪酬体系的结构化设计,14,薪酬设计的过程,15,各种报酬的分布结构,40%,20%,40%,50%,30%,20%,60%,25%,15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导
7、,工资,奖金,股利,16,薪酬评定的四大要素,依据市场价格,为相应的技能、知识和经验付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,为能产生杰出贡献所需的行为而支付,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,依据职位在公司影响支付,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,17,四种典型的公司类型,18,薪酬回报与工作文化,19,功能型企业建立薪酬结构的方法,功能性组织,详细的工作说明书,知识之广度,N,知识之
8、深度,A,B,C,D,E,基于小组评估,职位评估指引表,与薪酬相关的等级结构,20,时效型企业建立薪酬结构的方法,竟争的风险驱动的团队/网络,角色与业务贡献相关的评价,基于素质或专家团的角色族,宽带基于素质的晋升,主要输出:,KPIS:,素质:,销售,开发,客服,薪酬带,21,流程型企业建立薪酬结构的方法,扁平式组织结构,围绕客户的团队工作,项目管理,系统设计员,分析员,程序员,职业通道和职位族,工资,等级,较少等级并且较宽工资带,22,目 录,第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元 基于能力和基于绩效
9、的薪酬制度,23,薪酬设计模型,内部结构,内部公平性,工作分析 工作描述 工作评估,薪酬结构,外部竟争性,市场定义 调查研究 政策线,激励计划,员工贡献,基于资历 基于绩效 基于能力,系统运行,制度管理,计划 预算 管理 沟通,有效性,绩效,质量,客户,成本,公平性,可执行性,24,内部公平性,内部公平性,“内部公平性”评价的标准是什么? 各个职位的价值差异是多少? 价值评价的程序与方法是什么? 评价结果的合法性与认可度?,25,外部竞争性,外部竞争力,劳动力竞争市场的定位? 薪酬水平在市场中的定位? 选取哪类标杆数据? 薪酬曲线的斜率如何?,26,三要素职位评估法,知识能力:指胜任工作所必备
10、的知识、 技能、经验的总和。 解决问题:指该职位需要面临的分析、理 解、判断问题的能力,甚至于提 出创新性解决方法。 应付责任:指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。,三要素评估法:,27,职位指数,28,行业指数,29,全行业,重点地区,二级地区,工作经验指数,30,学历指数,31,S0(平均市场工资线)0,工资等级,工资,SH,SL,25%,25%,图52 工资政策线的范围,75%,50%,25%,32,图53 三条工资政策线结构,工资政策线,33,工资等级结构的建立,工资,职位等级,10 11 12 13 14 15 16 17 18,市场工资线,本公司工资线,工资区段,基层,中
11、层,高层,34,薪酬层级结构的几种模式,35,薪酬层级结构,36,窄带型,宽带型,特征:,可以灵活地管理 更多地关注个人的贡献与价值,不足:,需要信任文化、气氛、管理、能力 失去了级别“晋升机会” 需要良好的系统和管理能力,37,工资区间值的确定,38,薪酬结构设计,设计本企业工资结构的主要内容及注意要点?,39,目 录,第一单元 中国企业薪酬制度典型问题分析,第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架,第三单元 薪酬的内部公平性与外部竞争性设计,第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度,40,41,薪酬评价要素的权重,市场,绩效,责任,行为,42,工资结构为绩效,工资段(14级),4000,2000
12、,绩效评价,43,薪酬体系设计,基于绩效考核 结果的调薪,其中: I P2% P3% P4% P5%,年度绩效 考核结果,薪 级,44,薪酬体系设计,上限= 6,200元,下限= 4,700元,5,200元,工资级别:7级,绩效,薪 级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,45,基于能力的人力资源管理模式的框架与基础,任职资格系统,关键业绩指标(KPI),战略性人力资源规划,以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略,培训开发和职业生涯规划,基于能力的评估和发展,
13、基于任职能力的薪酬结构设计,46,职业生涯发展阶梯,47,资格标准: 是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上,是任职者技能水平的标尺。,行为标准: 是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,是任职者职业化水平的标尺。,48,资格标准结构,资格标准,技能要素2,技能要素1,专业技能,技能标准,技能标准,技能标准,49,基于资格等级的薪酬体系,50,企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的,新员工培训,一级资格评价,一级行为评价,二级资格评价,改进与培训,一级职员,上岗,工资定级,留岗,工资下调,待岗中心,二级职员,调岗 留岗,工资上调,二级行为评价,改进与培训,留岗,工资下调,三级资格评价,三级职员,调岗 留岗,工资上调,任职能力管理系统,51,薪酬制度实施要点,1、员工薪酬期望管理 2、薪酬规则体系建立 3、人力资源管理功能的互动性 4、薪酬包的整体设计 5、薪酬的动态管理,绩效管理是有效实施人力资源管理体系的基础, 薪酬分配是提升公司核心竟争力的杠杆。,52,三位一体的人力资源管理体系,任职资格的提升,绩效提升,工资结构,53,欢迎共同研讨人才的管理问题 XXX网公司网址:XXXXXXXXX,
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