如何真正管理员工.doc
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1、如何真正管理员工摘要:对于员工管理一切都基于如何有利于公司目标的达成,在这个角度上讲,你和员工的关系是绩效伙伴的关系。那么如何真正管理员工需求呢?中国改革开放30多年来,民营企业从无到有,风起云涌,在改革开放的大潮中快速成长。中国的民营企业从资产规模来看,目前已经占据我国经济的半壁江山;从经济规模上来看,约占我国GDP总产出的65%-70%;从就业规模上来看,目前民营企业吸纳的劳动人口约占我国城镇总劳动力的65%.民营企业的快速发展,除了外部环境的支持外,与企业家本人的能力也密不可分。尤其是在初始阶段,企业的成长主要是依靠企业家敏锐的市场嗅觉抓住机遇,成长和管理主要依靠企业家的个人威信和聪敏才
2、智。但企业扩张到一定阶段后,发展的势头逐渐缓慢了下来,企业家对发展形势并不满意,希望能继续以往的辉煌,往往会要求员工无条件服从公司的规定,为公司做奉献。而一般员工已经对长期存在的不公平、不透明现象,加班,薪酬等问题存在不满。我在一家民营企业就听到公司的总裁生气地说:我每天都在加班,从来没有晚上8点前离开过公司,一年都休不了几天假。这些员工太没有责任心了,一下班就走。而公司的员工则抱怨道:这个公司是老板的,他愿意干多久都无所谓。我们就拿这么点工资,下班还要偷偷摸摸地走,怕被老板看到。很多企业希望通过文化建设,从思想上解决员工对公司的发展认同。但他们往往忽略了一个问题:系统且配套的制度才能形成机制
3、,坚持贯彻落实,深入人心的机制才能沉淀成文化。文化绝不是仅仅依靠教育、宣传就可以落实的。企业首先要思考企业和员工各自需要什么,然后搭建良好的管理机制,通过机制提高员工的效率,从而实现公司的效益。企业要研究员工需要什么?中国的经济发展非常快,环境变化也非常快,企业面对的很多问题都是新问题,没有历史经验可以借鉴。但纵观欧美国家20世纪的企业发展历程,我们会发现一个现象:在20世纪的前30年以及更早的19世纪,欧美国家的企业是依靠秒表科学、流水线、组织结构等把人当成机器来看待,通过提高人的工作量来提高劳动生产率,以扩大公司规模,这跟国内的很多发展初始阶段企业类似。但单纯地依靠管员工来发展企业,已经成
4、为管理瓶颈。随后欧美国家的企业开始研究人的问题,研究成果的核心是:人是任何活动的核心。因此,需要让人来承担更大的责任。要改变许多人告诉我,我应该做什么以及我应该怎样去做,但很少有人了解我想做什么的情况,要意识到领导意味着使被领导者得到自由。这样的借鉴,对国内很多企业都有参考价值。实际上,国内很多企业也开始意识到员工的重要性:一方面,注重研发和营销,通过增加创新来提高企业的经营附加值;另一方面,降低劳动强度,给员工增加收入,组织旅游、拓展训练,文化建设等,都在企业内开始推行。但真正的效果仍然有限。很多企业在处理人的问题时,忽视了人的复杂性,其中包括忽视了员工不同层面的需求:高级经理,是企业的实际
5、掌舵层,期望全面参与到企业的事业中,是要对企业的愿景价值达成共识。目前很多国内企业对员工需求的管理,往往单纯地依靠涨工资的手段。这只是满足了基层员工的要求,没有满足中高层的要求,其效果也就不言自明。企业的中高层是期望能融入到企业的核心管理中去,期望被授权。但企业家往往会有担心,不能完全相信这些职业经理人。如果我们能研究下国内大多数民营企业的发展历程,也就不难理解为什么会出现这样的现象了。企业初创的情景是怎样的呢?创始人看准了一个市场机会,筹措了一笔起点基金,与家庭、同乡、校友、朋友等一拍即合,大家围绕着创始人,不计报酬,没日没夜地奋斗,把企业逐步创建并发展起来。这些熟人在企业发展初期,沟通成本
6、底,自觉性强,方向明确,能够为企业的发展做出大贡献。在企业发展过程中,也会引进生人加入,但企业本质仍是熟人管理。很多企业的销售经理和市场经理的人员构成,也反映了这一现象:销售经理可以靠提成、直接监督等手段来管理,不是老板的亲信也没有什么可担心的,真金白银赚回来是硬道理,即使有桌面下的交易也无碍大局。而负责品牌建设的市场部门,因为是花钱的部门,而且很难通过硬性的指标进行评估,钱花得好坏很大程度上靠的是对老板的忠诚,所以安排的往往是老板的小圈子之内、自己信的过的所谓自己人。这种安排导致了两种结果:一个是自己人毕竟有限。企业到了一定规模就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长期的品牌建设计划;另外一
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