EPC项目进度管理和控制.pdf
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1、EPC 项目进度管理和控制 8.1 总则 为理顺工程施工阶段计划管理中业主、总承包商、监理单位之间 的关系,明确计划管理机制和职责范围,加强计划管理和监控,实现 合同约定的建成投产目标。 8.2 进度管理 8.2.1 运用科学管理,在本工程中,承包商将运用P3软件进行施 工进度的管理,以业主的控制进度为依据,编制详细的进度计划,并 细化到专业项目和周计划,采取专人负责P3 软件管理,以里程碑进 度为目标,加强进度跟踪,发现偏差及时调整。 8.2.2 施工进度计划管理: 总承包依据施工进展情况编排合理的 总进度计划,对生产诸要素(人力、机具、材料)及各工种进行计划 安排,在空间上按一定的位置,在
2、时间上按先后顺序,在数量上按不 同的比例,合理地组织起来,在统一指挥下,有序地进行,力争达到 预定的目的。 1) 总进度控制计划由总承包依据与业主签定的施工承包合同, 以整个工程为对象, 综合考虑各方面的情况, 对施工过程作出战略性 的部署,确定主要施工阶段(结构、设备安装调试、装修、验收等) 的开始及关键线路、工序,明确施工的主攻方向。 2) 确保施工总目标(合同工期)的实现。各专业分包单位在编 制分部、分项工程及工序的安排必须服从施工总目标的要求和规定, 既可靠又要留有余地。 3) 体现可行性和合理性的结合。计划安排体现技术上的可靠性 和组织上的先进性。充分反映建筑施工的内在规律,在施工部
3、署上, 先下后上,先室内后室外。在专业施工上,遵循先大截面后小截面、 先无压管后有压管, 特别是土建为机电设备优先创造安装条件,机电 设备为墙、顶、精装修创造隐蔽条件。 4) 直观明了、便于操作。采用坐标与网络图相结合的方式编制 施工计划,充分反映各施工工序间的相互逻辑关系,确定关键线路, 便于实施和检查。 5) 注重经济效益。尽可能安排流水施工,组织均衡施工,在确 保工期的前提下,以较小的投入赢得最大的收益。 8.2.3 施工进度控制:总承包对施工进度计划的主要控制是:形 象进度、施工产值、工程质量、工料消耗、文明施工等内容。计划的 编制是依据图纸和合同工期的要求,结合现场的情况等多方因素编
4、制, 在计划的落实控制中, 总承包和分包的计划管理员,深入现场调查研 究,掌握情况并用统计分析方法,找出实际完成情况与计划控制的差 异,分析原因,制定措施,加强生产调度,及时调整计划,在动态中 求平衡。 8.3 进度计划 8.3.1 进度计编制依据: 招标文件和业主要求; 施工现场条件;EPC 项目总承包合同约定; 有关技术经济资料; 云南省关于本工程建设开 工报告的批复。 8.3.2 施工进度计划的主要内容和程序如下: (1) 进度计划主要内容: 编制项目总体统筹控制网络计划并得到业主确认后实施。 在项目总进度计划基础上编制设计总进度计划、采购总进度计划 和施工总进度计划。 设计、采购和施工
5、分别编制三月滚动计划和三周滚动计划。 在施工总进度计划基础上编制单位工程进度计划、单项工程进度 计划和调试进度计划。 (2)进度计划编制程序: 收集编制依据资料。 确定设计、采购和施工进度控制目标。 计算施工工程量。 确定各单项、单位工程的施工期限和开工、竣工日期。 编写进度计划说明书。 由项目部组织编制的施工进度计划均应以书面形式签发,必要时, 应得到业主代表确认。 8.4 进度控制 8.4.1 设计进度保证措施 1) 、为保证设计工作的顺利进行,建立以设计总工程师为首的设 计管理项目组,实行目标责任制,制定各专业设计的关门时间,做到 务期必成。 2) 、对影响设计进度的设备订货工作要尽可能
6、提前订货。 3) 、加强设计人员与设备制造供应商的联络,及时提供与设计相 关的各种资料,建立设计联络的负责人制度,制定管理台帐。 4) 、实行进度目标责任制, 对按期完成目标计划和提前完成的专 业进行奖励,对拖期的专业给予适当的处罚。 5) 、对设计技术比较集中, 施工图纸量大的专业图纸进行集中加 班绘制,保证工作量大的图纸尽快出图,促进整体设计进度。 6) 、加强对设计分包单位的管理,增加设计分包单位与投标方的 联系,及时解决设计中的各种问题。 8.4.2 设备进度保证措施 1) 、制定严密详细的设备材料订货计划,合理安排供货周期。 2) 、安排以采购经理为负责人的设备采购管理组,严格按计划
7、及 时及早订货。 3) 、在设备供货合同中明确供货的时间和地点,并增加按期到货 的奖励条款, 做到拖期将支付一定数额违约金,按期或提前交付将给 予一定的奖励。 4) 、对制造周期较长的设备,要求厂家编制设备制造进度计划, 派专人在制造进行监造, 对设备制造的投料情况及进度情况进行跟踪 检查。 5) 、 对发生拖期的设备要及早反馈信息, 及早采取强有力的措施, 保证按期到达现场。 8.4.3 施工进度保证措施 1) 、项目经理部是公司派驻现场的项目实施机构,对进度控制全 面负责。项目经理直接抓进度管理。项目设立进度控制工程师岗位, 派有经验的进度控制工程协助项目经理完成进度控制工作。 2) 、制
8、定详细的设计、采购和现场施工进度计划,并加强与业主 方的沟通,详细了解主机的运行计划安排,充分利用自然停机时间完 成有条件的工作。 3) 、建立目标工期完成奖惩机制,对重要工期节点全部采用倒排 工期的办法编制进度计划,关死后门,创造条件提前开工。对按期或 提前完成的都给予奖励, 对突破目标工期和里程碑计划的要给予经济 处罚。 4) 、为了有效使用现场的人力、机械,对公用系统改造中与主机 联系较少的项目可创造条件提前开工,以减少高峰期的资源冲突。 5) 、要充分考虑项目实施中的各项工作之间的衔接关系,避免各 个工序之间的冲突和相互影响。 6) 、在项目总进度计划的基础上,编制阶段进度计划、滚动进
9、度 计划,将阶段目标在作业场所明显位置悬挂,让目标进入人心,体现 在行动上。 7) 、在管理上运用 P3项目进度计划管理系统, 所有的进度计划都 用 P3软件编制,在编制实施计划的同时编制目标计划,定期甚至每天 进行对比检查,预测项目总进度的完成情况,对工程实施科学管理。 8) 、 对影响项目总体进度的关键分项逐项由项目经理与施工经理 签订责任状,施工经理与分包单位签订责任书,明确完成的期限,并 监督该项工作开展的各项条件准备情况。 9) 、与分包商签订项目进度保证协议书,明确奖罚条款。 10) 、对重要工作的施工采取指令性管理措施,确保各种支持系 统工作到位。 8.4.4 调试进度保证措施
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