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1、第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 学习目标通过学习掌握人力资源战略规划的概念和特点,人力资源战略规划的构成和主要影响因素,人力资源策略与经营策略的关系,企业人力资源战略规划设计的要求,企业内外部环境的分析,企业人力资源战略的决策、实施与评价。知识要求一、人力资源战略规划的概念和特点从企业战略管理的不同层次上看,企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成的。在这些战略中,人力资源管理战略是核心战略。 (一)战略的含义 HMintzberg则认为战略是“一系列或整套的决策或行动方式”,这套方式包括刻意安排的,即计划性的,也包括临时随机决定采取的战略
2、,即非计划性的。 (二)企业战略的一般特点从上述对战略及企业战略基本概念的表述中不难看出,企业战略具有以下几个基本特点:1目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的,对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向,以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。企业目标是一个体系,既有长期目标,又有中短期目标;既包括总体的全局性战略目标,又包括局部的阶段性战役、战术目标。企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。获利程
3、度。产出能力。竞争地位。技术水平。员工发展。社会责任。2全局性。3计划性。4长远性。5纲领性。6应变性、竞争性和风险性。总体而言,企业战略具有双重属性和特点,一方面是它的目标性、全局性、计划性、长远性和纲领性,另一方面是它的应变性、竞争性和风险性Q),前者是相对稳定的,而后者是动态的、随机可变的。由于企业外部社会经济环境和条件的复杂性和多变性,以及内部资源的多样性,将可能使企业遭遇到始料不及的各种挑战、压力和威胁,这些随机出现的困难和问题,既是一种挑战,又是企业发展的一种机遇。这就需要高度重视对企业战略“例外的特殊问题”的管理,提高企业战略管理的应变性、竞争性,以及抵御风险的能力。 (三)人力
4、资源战略规划的基本概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下,劳动力数量和质量的总和。人力资源战略作为企业发展战略的下属概念,是实现企业发展战略目标重要的支撑系统,人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中,人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务,而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位,将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此,可将人力资源战略规划定义为:它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上,从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。人力资源
5、战略及其规划作为企业战略的重要组成部分,它除了具有上述企业战略的一般属性和特征之外,还具有两个鲜明的特点:一是它的精神性。人力资源战略作为企业战略的一部分,虽然受到一定时期内企业外部环境和条件,企业的经营范围、生产规模、财务实力等因素的制约和影响,但它始终是一种重要的核心性战略,它对企业的物质资源具有巨大的推动力。二是它的可变性、可调性。与企业其他职能性战略相比,如技术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作的周期长,见效慢,而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性,运作的周期短,见效快,潜力大,效益高。 (四)人力资源战略规划的重要意义当前,企业发展战略以及人力资源战略规划为什么受到企业家的普遍
6、关注,成为企业发展的热点和焦点问题,其原因有三:首先,世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力。其次,企业在今后的发展中如何把握事关全局的关键性工作,即需要明确地指出战略的重点是什么。最后,现代企业除了受到外部环境的压力,还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。在企业总体发展战略确定的情况下,制订人力资源战略规划具有以下重要意义:1有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点,即哪一项工作是真正值得投入,需要密切关注的。2有利于界定人力资源的生存环境和活动空间,企业的管理问题可以分成内、外两个部分,对内管理的目的是如何在现有的组织构架下,获得生产和工作活
7、动的高效率化;对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间,与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。企业竞争战略的着眼点立足于后者,而人力资源战略不仅要重视前者,更多的是考量后者。事实证明,很多企业的成功并不完全是靠高水准的内部管理,有些企业是在关键时刻把握住了商机,有些企业则是掌握了关键性的资源,如核心技术、顶尖的专门人才等,有些企业则是设置了各种“防火墙”,采取积极的防御措施,保持了人力、物力和财力等竞争优势。由于企业人力资源战略的着眼点是如何使企业保持人才竞争的优势,因此,它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。3有利于发挥企业人力资源管理的职能以
8、及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。这些职能之间相互制约、相互影响、相互作用,在企业价值链的运行中发挥着积极的主导作用。但是这种主导作用的正常发挥,有赖于正确的策略和劳动人事政策的指引。企业必须根据人力资源战略的要求,对一定时期内的工作重点,以及与之配套的劳动人事政策作出明确的规定,才能使人力资源的职能部门明确工作目标,把握正确的工作方向。4有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略核心是从全局发展的要求出发,着眼于企业人力资源的未来,从而增强和保持人力资源竞争的优势。一项成功的人力资源战略不仅要具有前瞻性,对企业人力资源管理
9、发展的总方针和总方向作出明确的规定,还必须从企业现有资源状况出发,对各项阶段性工作作出正确的指引。5有利于增强领导者的战略意识,人力资源战略的确定是企业领导者的天职,这是因为:第一,企业人力资源战略决策所需要的各种信息来自于企业各个部门,只有企业领导者才有可能接触并掌握这些资料和数据;第二,由于居于高位的领导者与外界保持着密切联系,只有他们才最了解谁是自己的主要竞争对手,谁又是未来潜在的竞争对手,或者是有力的支持者、合作者;第三,战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源,唯有企业的领导者有权全面调节、配置和指派这些资源;第四,战略决策具有很大的风险性,为了规避风险提高其效度和信度,唯有
10、企业领导者可能具有这样的能力和远见,而一般员工“不在其位,不谋其政”,不可能具有这样】的胆识和远见。通过战略的制定与贯彻,将进一步促进企业领导者战略意识的提高。6有利于全体员工树立正确的奋斗目标,鼓舞员工的士气,增强员工的信心,努力进行工作。人力资源战略的确定和贯彻落实,将使员工树立起正确的信念和奋斗目标,从根本上拓宽了员工生存和发展的空间,为有效地调动员工的生产积极性、主动性和创新性提供了条件。二、人力资源战略的构成在企业战略的管理范畴内,一般将战略区分为:1总体战略(CorporateStrategy),也称公司战略,是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团(总公司)所制定的最高层次的
11、战略。其战略重点是:公司内的资源如何有效配置组合和合理分配,各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势,根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。2业务战略(Business Strategy),也称竞争战略、经营战略,是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。它一般是指在单生产经营的企业中,为了生存发展和赢利,实现总体战略目标,围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。3职能战略(Functional Strategy),是涉及公司各个职能部门(如生产、技术
12、、人事、财务、供应等),充分发挥其功能,以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。因此,在专指某种职能战略如人力资源战略时,一些专家往往采用“人力资源策略”的提法。实际上,有些专家学者并没有完全将业务战略和职能战略严格区分开来,通常使用了“竞争策略”“营销策略”“人力资源策略”等提法。人力资源战略规划按照不同的标志可以作出如下区分:从时限上可区分为长期战略规划,即5年以上的人力资源总体战略规划;中短期战略规划,即在近期35年内所采取的战略决策,或者称之为人力资源策略。从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略
13、、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。对于企业人力资源职能部门来说,从总体发展战略出发,根据企业参与市场竞争的经营战略目标的要求,适时作出人力资源战略决策,是自己义不容辞的责任。但是,一些企业在制定人力资源战略时,往往忽视了它与企业其他战略之间的系统性、协调性和配套性。从人力资源管理的地位和作用来看,它确实是企业管理的中心、核心和重心,但对不同时期不同条件下不同规模的企业来说,企业人力资源战略的覆盖范围、具体内容和作用程度也不尽相同。在研究人力资源战略管理的问题时,一定要实事求是,既不能低估其重要的地位和作用,也不能
14、无限地加以夸大。虽然人力资源战略是企业总体发展的重要支撑点,是企业发展战略的重要组成部分,但它毕竟是企业战略的下属概念。按照企业战略学的观点,企业战略基本上可以区分为两类:外部导向战略和内部导向战略。内部导向的发展战略具有两个特点:一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上;二是建立在不确定性资源(如人力资源)而不是确定性资源(资金、设备和原材料)的基础上。换言之,它是建立在能创造不确定性资源的人力资源的基础上,并且是建立在动态性资源,如智力、信息、技术、组织等要素的基础上。一般来说,企业为了迎接市场的挑战,可以制定两种促进企业发展创新的战略:一种是技术开发型的长期发展战略;另一种是人力资源
15、开发型的中短期发展战略。前者注重机器设备的更新,后者强调人力资源的开发。技术开发型战略是依据规模经济原则,力求以最小成本取得最大产量,通过技术创新来大幅度提高生产率,并且它是自上而下推动的,采用外延扩大再生产的发展模式。人力资源开发型战略是以工作地的人力资源为对象,适应环境的不断变化,迅速解决工作现场出现的问题,不断调整劳动关系,注重人的潜在能力的开发,充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性,它是自下而上推动的,采用内涵扩大再生产的发展模式。两种发展战略从人力资源管理的角度看,前者是靠雄厚的资金投入,以职能组织为中心,主要依靠技术专家和系统工程师;而后者是以团队为中心,主要依靠作业小组长和操
16、作者。两种战略发展的最后结果是:前者形成有形资产的积累;后者鼓舞了员工的士气,建立了融洽的劳动关系。三、人力资源策略与经营策略的关系在英文中“strateg广具有双重含义,既可指战略,也可指策略。在上述分析中,泛指企业战略管理中人力资源问题时,使用了“人力资源战略”】这一术语。实际上,在具体的管理活动中,使用“人力资源策略”这一术语,更能体现和反映其概念的内涵。此外,作为企业总战略第二层次的竞争战略或经营战略,也可以使用“竞争策略”或“经营策略”来替代。在讨论下列问题时,将采用这样的提法。企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发,通过采取一系列有效的政策和措施,使企业在市场竞争中克敌制胜,获
17、得并保持竞争优势的策略。一般来说,企业在激烈的市场竞争中,要占领市场的制高点,必须使自己提供的产品或服务具有一定的特色。美国哈佛大学教授迈克尔波特(Michael Poner)认为,企业的产品或服务必须具有两个特点:一是它的独特性;二是受到消费者的青睐,得到消费者的普遍认可,为人们所珍惜和钟爱。企业要想在市场竞争中克敌制胜,取得竞争优势,两个特性缺一不可。因此,企业可以根据自身的实际情况,采取以下两类竞争策略。1廉价型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务,从而抢占市场的制高点。采取这一策略,要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段,在生产
18、上、采购供应上或在营销过程中,精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。本策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。2独特型竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,力求以独特性产品克敌制胜。采用独特性产品的竞争策略有以下两种具体形式: (1)创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品,以占领市场的制高点,获取竞争优势。 (2)优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中,生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的,但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。独特性产品的竞争策略不是以“价廉”取胜,而是以
19、“物美”取胜。 在美国康乃尔大学的一份研究报告中,提出了与之对应的三种人力资源管理策略。1吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时,宜采用科学管理模式,如泰罗制。其特点是:中央集权,高度分工,严格控制,依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略的企业,其竞争策略是以廉价取胜。因此,企业的组织结构采用中央集权模式,生产稳定、规模较大、分工巨细、协作紧密,它要求员工具有一定的稳定性和可靠性,掌握简单的操作技术,高效率地进行生产,并对员工进行严格的监督和控制。在采取廉价竞争策略的情况下,企业要尽量减少一切与业务无关的开支,对人工成本实行严格的控制,因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、
20、录用方面,还是在人员培训方面,投入的资金都很少,使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。2投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时,宜采用IBM公司投资策略模式。其特点是:重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用。采取投资策略的企业,其内部环境与以采取吸引策略为主的企业大不相同,主要区别是:第一,其竞争策略通常是以创新性产品取胜;第二,其生产技术复杂,对人员的要求很高。为了适应市场的变化和生产技术进步,企业始终处在一个不断成长、发展、创新的环境和过程中。 为了有效地配合企业创新策略的实施,采取人力资源投资策略的企业,常常聘用多于实际工
21、作需要的员工,注重专门人才的储备和培养,高度重视对员工的教育培养和训练,不断提高员工个体素质和企业整体素质,并通过较高的薪酬福利保险,与员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象,以求获得技术与产品创新的竞争优势。在美国,IBM公司就属于典型的采取人力资源投资策略的企业。3参与策略。当企业采取高品质产品竞争策略时,宜采用日本企业管 理模式。其特点是:企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。采取参与策略的企业,立足于产出高品质的产品,故此企业将决策权下放到基层,使每个员工都有参与决策的机会。例如,日本企业中的小组自管制(SelfMa
22、nagedWorkTeam)使员工享有较大自主权,小组员工的聘任由小组决定,管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持,培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面,薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻和实施,这样就从根本上保障了全面质量控制(TQC)制】度得到了有效的贯彻和落实。总之,企业无论采取哪一种人力资源管理策略,其主旨都是一样的,即通过系统有效的人力资源管理,统一员工的观念和行为,协调员工与企业的关系,充分调动全员的积极性、主动性和创造性,一方面使员工适应企业内部环境和要求,另一方面使人力资源成为实现企业竞争策略的强有力的内在动力。企业竞争策略与人力资源管理策略能否得到完全彻
23、底的贯彻,取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统科学的设计和有效的推行,将直接影响到员工的信念、精神状态和行为,而员工的信念、精神状态和行为又是决定竞争策略成败的关键。企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的。一是物质性的管理活动的作用和影响;二是企业各种有益信息的传递和灌输。当企业根据内外部环境和条件的变化,从企业文化的要求出发,制定了企业竞争策略和人力资源管理策略之后,企业人力资源的职能部门就要按照系统的设计组织日常的管理活动,表11具体显示了三种不同策略之间的对应关系。由于企业竞争策略和企业文化背景的不同,人力资源管理的
24、具体方式方法也就大不相同。例如,采取人力资源吸引策略的企业,其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场,工作岗位的要求严格具体,员工晋升的路线阶梯狭窄,职位不易转换。在这种企业中,员工绩效评估具有三个特点:注重短线目标;以最终成果为评估标准;以个人考核为主体。在员工培训上,投入很少,强调“急用先学,立竿见影”,只要求员工掌握简单的应用技巧。在薪酬上,以对外公平为原则,不但薪酬水平低,员工的归属感、雇佣保障也很低。相比之下,采取人力资源投资策略或参与策略的企业,其具体管理模式和方法存在较大的差异。表11对三种不同的人力资源管理策略及其特点作出了高度概括和总结。从我国企业人力资源管理的现状来看,大多数企
25、业的人力资源管理是以吸引策略为主,特别是在我国发达的沿海城市,无论是国有企业,还是民营企业,大部分企业采用这种策略模式。只有很少的企业采用其他两种模式,其中大部分是外资或合资性质的企业。实际上,企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用,而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系(见图15)。企业的竞争策略的制定与实施,是以发展和提高自身的核心竞争力,保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高,有赖于企业集体的信念和行为,即有赖于企业人力资源的状况。企业文化是企业集体的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表,它反映了企业整体的行为倾向和偏好。企业文化是企
26、业长期的实践活动积累的结果,是人们塑造出来的,同时又是可以改变的,但它的改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略和经营策略始终保持一致。换言之,企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标,企业文化就表现为这些目标的内化,影响企业集体与员工个人的信念和行为。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件,但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引,才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南,它为员工的行为指明了方向,规定了具体的行为标准,并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的,是受鼓励的。表12说明了不同人力资源策略与员工信念、态度和行为的关
27、联程度。总之,人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分,它是为企业发展战略和经营目标服务的,也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展和竞争策略目标的实现,将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。【能力要求】一、人力资源战略规划的主要影响因素图16高度概括了企业人力资源战略规划的各种制约因素。企业人力资源战略规划的制订必须是建立在对客观环境和形势冷静分析、正确评价的基础上,而对同行业或同类产业结构的分析研究是最重要的前提。迈克尔波特在竞争战略(Competitive Strategy)一书中,通过对产业竞争的系统分析,提出有五个重要因素决定着产业竞争状态:基础知识部分亦有a.新进入本行业者的威胁;b.产业内部现有公司的竞争;c.替代性的产品或服务的威胁;d.购买者的谈判条件和实力;e.供应商的谈判条件和实力。一旦企业对这些产业竞争因素作出全面分析和正确把握之后,便可以根据实际情况提出适合自己环境和条件的竞争策略。由于人力资源战略的基点是企业竞争策略,因此,它在对外部环境和条件进行分析评估时,应当将重点放在劳动力市场、国家劳动人事法规以及工会组织等重要影响因素上。
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