企业为什么要推动流程管理.pdf
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1、企业为什么要推动流程管理 聊一个老生常谈的话题:为什么要关注流程?为什么要管理流程? 回答上面问题前先思考一下: 什么时候企业会有流程管理需求?可能咨询界的同事更有发言权。 我感觉通常会有两种情况: 1 无法维持正常的运转秩序的时候,高层觉得整个管理体系失控了,或者乱成一团。 想要去解决 这些问题总是找不到有效的办法,一个问题刚解决,别外一个问题又出现了。 2 企业能够维持正常运转, 但营运的效率满足不了竞争的要求:如成本太高, 反应速度太慢, 应 变能力差等; 流程管理最擅长解决上述两个问题,因为流程关注顾客需求,关注整体与最终产出,关注的活 动间的衔接,关注部门间的协同。流程管理的目标就是
2、要就是实现整体顺畅,受控与绩效最优。 先来看第一种情况,企业陷于经营混乱中,企业不能够提出系统有效的解决方案,实行头疼医 头、救火式的管理模式,问题此起彼伏,得不到根本的解决。 再次思考一下:为什么企业不能够提出系统的解决方案?管理缺乏系统性? 要实现系统管理的前提是对系统能够有正确的认识。以我个人经验判断管理缺乏系统性的主要 原因是看系统的视角出了问题,管理者不能正确认识系统,尤其是系统的结构及不同组成部分 之间的内在联系。 长期以来,管理者看系统的视角是纵向的职能导向,追求的是专业分工,三权分立式的制衡。 管理者在分配资源与业务决策的时候,部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则,陷入了强势
3、的部门获得更多的关注与支持。经常可以看到每个部门都做得很好,但公司整体绩效却不让人 满意。 如果市场不是今天的善变与多变,职能导向的系统观不会有太大的问题。因为在组织架构设计 的时候就把它精心设计为互相咬合,相互协作的整体。然而组织架构设计的前题不断在变,时 间一长可能物是人非了。举例来说,将公司经营目标从上到下分解到各个责任主体(部门,岗 位,个人),看似完美,上下关联,目标一致。然而分解的过程中也同时把指标间的联系分割 了,也同时造成了各自为阵。每一个人都会从自身的指标出发去努力,而不再去考虑团队,其 它部门,甚至是公司的目标了。 所以戴明曾说,取消对员工量化目标与工作定额。营销部门坚锐地
4、对针强调控制成本的财务部 门说,“财务是营销最大的敌人”,财务部门则针锋相对的反击:“如果不是财务事前,事中 控制到位,任由销售部门乱用,公司目标利润无法实现”。 这是部门导向的系统观所无法解决的,因为它把部门间联系给割裂了,这个部门间联系倒底是 什么?是流程!流程大都是跨部门活动流转的过程,部门是流程运转中角色的集合。诚如哈默 所说:“为顾客创造价值的是流程,而不是哪个部门”。 用流程视角去看系统, 可以从不同层面去剖析系统: 1 站在行业角度, 从行业价值链的角度去看 更大的系统,我们可以看到企业的商业模式,看清企业利益相关者之间是如何交易的,如何做 价值交换?行业对企业要求的价值是什么?
5、企业在行业中的价值取向/ 策略是什么? 2 从公司价 值链角度看系统,我们可以清晰看到公司是如何为顾客创造价值的,公司得以克敌制胜的价值 链环节在哪里? 3 从业务流程去看子系统, 我们可以理解某一个业务是如果完整的被执行,这个 过程价值又是如何创造与传递的?同时还能够对三述三个层面进行有效的衔接。 可见流程视角能清晰看到系统的构成,各构成部分之间的联系, 更容易理解公司是如何运作的。 流程是系统的主线,流程导向的系统观由于真正把握了系统间的联系,能够真正实现从整体上 获得最优。认识系统是管理系统的前提,只有从流程视角认识了系统,基于流程的管理体系的 建立才能够真正的实现顺畅、有序。 再来看第
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