医药行业的战略成本管理.pdf
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1、精品文档就在 这里 -各类 专业 好文档, 值得你下 载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有 - - - -精品文档 - - 制药企业的战略成本管理 目 前,制 药企业成本管理上存在的 问题主要是 对成本管理内涵理解不到位,甚至错位,这就导 致了企 业在管理 过程中只关注硬性成本,不关注隐性成本;只关注效率,不关注效能。例如重 视药品生产环节 的单纯制造成本的 节约,甚至不惜放弃企 业道德与 责任,但却不重 视战略与定 位错误带 来的成本,不重 视研发过程立项错误 和研 发过程带来的成本,不重 视管理过程的无效 环节与返工退 货及销毁成本等。面 对此状,制 药企业应该树 立大成本概念,
2、建立 战略成本管理 体系,从 战略角度来研究成本形成与控制。 树立战略成本管理意 识 战 略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理,而 传统成本管理重在成本 节省, 所以战略成本管理的核心思想,并非仅仅降低成本,更多的是要追求更高利润,乃至建立和保 持企业的长期竞争优势。所谓战略成本管理体系,即在既定的企业战略方针下,在成本管理方 面进行的战略性选择与设计,它将 导致企业最终交 付的产品和服 务成本的降低,而不是在每一 个环节上都追求成本最低。 战略成本管理主要包括两个层面的内容:一是从成本角度分析、选 择和优化企业的战略;二是对成本实施控制的 战略。战略成本管理思想是关于 战略成本
3、管理理 论构架的概括与 总结,它决定着 战略成本管理理 论和方法体系展开的基本思路。 战略成本管理有三大要素与分析工具:价值链分析、 战略定位分析和成本 动因分析。在 这里, 我们将价值链分析作 为讨论 的重点, 这主要是因 为价值链分析是决定 顾客价值能否提升或成本 能否降低的核心,是从 战略性相关角度 对企业成本空 间的合理分 摊与有机 联接。 一 般而言,价 值链分析分 为外部价 值链分析及内部价 值链分析。其中外部价 值链分析是一种 产 业分析,即将企 业的上游企 业、下游企 业等列出,并 对主要供 应商及主要顾客作出成本与利 润 精品文档就在 这里 -各类 专业 好文档, 值得你下
4、载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有 - - - -精品文档 - - 分析,最后决定良好的并 购、外包与供 应商及顾客联盟合作等策略;内部价 值链分析则强调通 过对企业的生产经营 活动、基本 职能活动、人力 资 源管理活 动的组织,完成成本最低、差异最 佳,从而 实现价值增值最大的目 标。 一、外部价 值链成本管理 1、原材料供 应商 一 个企业首先需要供 应商为它提供原材料、半成品、服务等各种投入, 这是整个价 值链的开 端。优秀的供应商不仅能提高 产品质量,也能降低 产品成本。 药品生产过程 复杂,即便最普通 的常见药也需要 经过多重提 炼与加工。特别 对于以中 药为原料药的药品
5、,其 药效更会因原料 产 地和采摘 时节不同而不同。 为保证药效,企 业可以采 取以下措施: 减少供 应商数量; 降低 采购费用;提高采 购质量; 同供应商建立 诚信的合作伙伴关系。 同 时,鉴于目前各种原材料价格都在不断攀升,企业应该 不断突破原先的原材料采购方式,以 全新的理念来 进行原材料采 购,建立 严谨、科学、 规范化的采 购管理制 度。该制度应包含对采 购计划的制定及 审批、相关部 门的责任、采 购方式、供 应商准入等内容。而 对于新入 围的供应 商的选择,应该在其质量、价格 优于原供 应商的 基础上,再 结合其综合能力横向比 较选优。 需 要指出的是, 对于中药企业而言, 还需要
6、运用科学的原材料采 购方法,通 过对信息的利用掌 握库存状况和 产品的标准化程度等,把握价格 变动的时机,依据季 节、市 场供求状况 变动,注 重价格 变动规律,掌握采 购时机和采 购数量。当然,有 实力的中 药企业也可以直接建立中 药材 种植基地,从源 头上便开始降低成本。 2、研发机构 我 国化学制 药行业中,重原料 药、轻制剂药的思想根深蒂固,从而 导致医药企业创新能力普遍 较低,许多企业根本没有能力 进行研发。当市 场上需要新 药时,这些企业 自然就会失去大好的 市场契机。面 对这一局势,许多专业研发机构相 继产生,特别是大 专院校中的研究机构,更是 深受企 业信赖。一般 对于生产能力
7、较强、产量较大 的企业来说,采取与研 发机构合作会 给企业 精品文档就在 这里 -各类 专业 好文档, 值得你下 载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有 - - - -精品文档 - - 带来很大的收益;而 对于小企 业,适宜地 选择与大专院校的科研机构合作,不仅可以在技 术、 质量上得以保 证,其较低的 收费标准更是降低了企 业的整体成本。 当 然,还有一部分企 业有自己的研 发队伍,研 发能力比 较突出。但考 虑到一般 药品从研 发到正 式生产会经历一段很 长的时期,所以 仅仅依靠企 业内部研 发药品是绝对不 够的。因此, 这些企 业应在建立好内部研 发队伍的过程中,不断加强与 专业
8、研发机构的合作,比如与研 发商或大 专 院校研 发机构达成 协议,双方各出部分研 发人员合 作研发,产品生产权归企业;或者采用最接 近于消 费者的方式:与医 疗机构合作研 发,这样一来研 发出来的 药品更易得到消 费者的认可, 其结果是不 仅降低成本, 还 能增强企 业产品占有率。 3、终端市场 在医药企业的下游价 值链活动过程中,由于大多数企 业直接向医院、地 级批发商销售产品,使 得整个行 业用于这一环节的成本大幅提高。要改 变这一现状,企 业一方面可以舍弃无收益的销 售渠道,另一方面与下游 经销商建立 长期合作关系。 而 在终端环节,面对医疗单位及乡村药品市场药价居高 难下,一部分 药品
9、零售企 业和基层医疗 网点的 药品质量令人担 忧的情况,建 议企业可以自建 销售网点。同 样的, 企业在城市若有自己 的销售网点,可以 进行内部直接供 应药品,不但能使 销售价格大幅降低,更会增加销量,间接 实现低成本。同 时,为建立一个从 产品研发到最终 消费者使用的更加完整的价 值链体系,企 业 还应利用自己的 优势建立下属医 疗网点,除达到降低售价 扩大销售目标之外, 还能更好地 为群 众服务,建立竞争优势。 二、内部价 值链成本管理 1、成本内控 对 于制药企业而言,成本内控主要体 现在生产环节 ,具体 应包括三个相 对独立的控制 层次:第 一个层次是在生 产部及成本 预算编制人员全过
10、程中融入相互 牵制、相互制约的制度,建立以防 为主的监控防线;第二个 层次是在有关生 产人员在从事生 产时,必须明确处理权限和 应承担的 精品文档就在 这里 -各类 专业 好文档, 值得你下 载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有 - - - -精品文档 - - 责任;第三个 层次是以 现有的成本、 审计为 基础, 成立一个由公司直接 领导并独立考核成本 项 目的内部 审计小组。以上 3 个层次构筑的成本控制体系 对成本发生的经济业务进 行防、堵、 查、递进式的监督控制, 对于及时发现问题 、防范和化解内部的 经营风险 和会计风险 ,将具有 重要的作用。 2、工艺改造 从 短期看,生
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