《如何分析营销环境.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《如何分析营销环境.pdf(6页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、学习导航 通过学习本课程,你将能够: 了解营销环境的三个层面; 划分不同客户类型; 认清企业在营销中存在的问题; 通过多种途径提高竞争意识。 如何分析营销环境 一、认知营销环境的三个层面 营销环境认知的三个层面包括: 1. 宏观层面 这一层面是指一年以内的大体趋势,从国内到国外,从国外到国内。它占所有认知环 境比重的10% 。 2. 中观层面 这一层面是指行业结构,即客户结构、竞争结构、发展趋势、技术发展特征等。在行 业内部分析企业的发展变化和目前的格局。它占所有认知环境比重的10% 。 3. 微观层面 这一层面的核心是三元竞争论,即企业、客户、竞争对手。它占所有认知环境比重的 80% 。 要
2、点提示 营销环境微观层面的核心是“三元竞争论”,即: 企业; 客户; 竞争对手。 二、发现客户的价值 发现客户的价值,包括以下四方面工作: 1. 确定目标客户群 确定目标客户群,就是要确定谁是企业的客户和客户细分的方式。 谁是企业的客户 所有人都可能成为企业的客户,包括已知客户和潜在客户。营销学中的客户是需要进 行区分的,即客户细分。 客户细分的方式 客户细分有很多方式,比如:按生理(年龄、性别等)、文化、区域、收入结构、教 育程度等参数,可以从很多维度细分。 2. 确定核心客户 核心客户的衡量标准有两个:销售额、影响力和带动力。 销售额 销售额是核心客户的衡量标准之一。核心客户指的是为企业带
3、来高额利润,并长期保 持较高忠诚度的客户。 影响力和带动力 客户的影响力和带动力,除了对企业的发展起重要作用外,对其他客户群体也会产生 较大影响。 【案例 】 麦当劳的忠诚客户 如果按照年龄细分,可能很多人认为麦当劳的核心客户群是1530 岁的人群, 还有人认为515 岁的小孩也属于核心客户群体,因为小孩子爱吃麦当劳,还可 能带动家长去吃麦当劳。 小孩子为什么会去麦当劳?大人如果不带他去,他就不知道有麦当劳,可见 2030 岁的人群才是麦当劳的核心客户群体。 2030 岁的人群是麦当劳的核心客户,是因为他们对其他客户群体有影响力,能带动 其他客户群体到麦当劳消费。可见,影响力和带动力在客户消费
4、过程中起着很大作用。 3. 发现客户价值 客户价值是指客户最看重产品的哪些品质,即关键购买要素。 不同客户群体有不同价值需要,会产生不同产品和服务。 【案例 】 不同客户价值 某冰箱生产企业有两个品牌,针对两个不同的客户群体。 第一个客户群体是:中高收入家庭,月收入高于2000 元, 2540 岁,受教 育程度较高,包括企业管理人员和科技知识分子。他们挑选冰箱的客户价值是: 技术先进、服务好、应用方便、有档次、有现代感。 第二个客户群体是:中低收入家庭,月收入800 元到 2000 元,包括各年龄段 的农民、工人、个体户等。他们挑选冰箱的客户价值是:家庭化、实用、质量可 靠。 由案例可见,两个
5、品牌客户群体的客户价值是完全不同的,企业应该根据不同客户价 值设计产品和服务。 4. 预计目标客户的市场潜力 预计目标客户的市场潜力,需要考虑客户数量、预计销售量、预计市场增长、绝对市 场份额、相对市场份额等因素。 市场份额,即市场占有率,包括相对市场占有率和绝对市场占有率。 绝对市场占有率企业的销售额(销售量)区域(行业)的客户保有量(额) 相对市场占有率企业的销售额(销售量)第一位竞争对手的销售额(销售量) 通常来说,企业的相对市场占有率增长越快,说明企业的市场占有率增长越快,企业 发展良好。 三、认清企业自身问题 企业需要认清自身存在的问题,这样才能在竞争中发挥重要作用。 1. 知己的四
6、大要素 知己,是指了解企业本身和客户。 做到了解企业本身,需要明确四个问题: 第一,企业将失去什么; 第二,企业有什么; 第三,企业的问题是什么; 第四,企业能得到什么。 2. 发现自己的问题 通常来说,问题标准现状。 标准包括企业的相关指标、目标、计划、规范和流程。现状就是事实是什么。 【案例 】 迟到 有一段时间,某公司员工经常迟到。为了有效解决这个问题,公司领导颁布 了一条规定:迟到第一次扣50 元,第二次扣100 元,第三次开除。随后,迟到现 象有所改善,但是仍然有不少人迟到。调查发现,有些员工甚至故意迟到,等着 开除,因为开除后可以得到3 个月的工资。 员工迟到只是表面现象,从根本上
7、讲,是管理存在问题。员工迟到与公司管理者的领 导风格、管理方法、管理制度、激励政策等有密切关系。 四、认清竞争对手 1. 谁是竞争对手及其客户价值 一般来说,稳定的市场结构有两种情况: 第一,任何两个竞争对手之间,2:1 的市场份额基本上是最稳定的; 第二,市场份额小于最大竞争者的1/4 ,就不可能有效参与竞争。 竞争对手 图 1 谁是企业的竞争对手 图 1 中,中间的椭圆代表企业,剩下的不规则图形都是企业的竞争对手。 客户价值 企业要想正确看待竞争对手,就需要了解他们的客户价值。 【案例 】 福美乐的客户价值 国外有许多一星级、二星级酒店,相当于国内的一般旅馆。一星级、二星级 酒店的客户价值
8、是如何体现的呢? 福美乐原来是二星级旅馆,它提供给客户的价值与竞争对手没有任何差异, 只能搞价格战。 后来,福美乐把酒店的消费群体锁定为经常出差的商务人士,进行了以下改 革: 第一,床铺质量一定要好,这很关键; 第二,卫生状况要好; 第三,房间要安静。 福美乐经过这样的改革,一夜成名,生意兴隆。 福美乐酒店提供的客户价值其实很简单,即“平价”加上“一夜安眠”,成功换来了 客户的肯定。 2. 谁是主要竞争对手 企业的主要竞争对手,即核心竞争对手,就是提供相同客户价值的企业。 【案例 】 柯达的核心竞争对手 美国柯达公司主要生产胶卷和照相机,其客户价值就是成像效果。与柯达公 司提供同等客户价值的,
9、还有日本索尼公司,它提供的客户价值远远超过了柯达。 柯达的胶卷行业逐渐萎缩,于是,推出了买胶卷送相机的应对策略。 对于企业来说,一定要明确主要竞争对手,以采取有效的应对策略。 五、如何获得竞争能力 获得竞争能力的途径有很多,例如:资源获得型、技术优势型、人才优势型、模式优 势型、历史优势型等。 资源获得型、技术优势型、人才优势型,是企业经常用于获取竞争力的途径。 模式优势型,即企业的经营方式、经营思路、经营手法等。它是竞争能力的体现,可 以形成新的核心能力和新的客户价值。要持续抓住客户价值,这就是竞争力。 历史优势型,积攒的历史经验越多,竞争能力越强。 分析企业营销环境时,要从它的三个层面入手,发现客户价值,认清企业自身和竞争 对手,通过多种途径获得竞争能力。 本文可以自由编辑 1111111111111111111111111111111111111111111 【最新资料 Word版 可自由编辑!】
链接地址:https://www.31doc.com/p-4713397.html