丰田公司目标成本法分析案例.pdf
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1、精品文档就在这里 - 各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有- - -精品文档 - 丰田公司目标成本法分析案例 美国 商业周刊 2003 年第 1 期评选出世界十五位最杰出经理人,日本首家税前盈余超过1 万亿日元 (87.4 亿美元 ) 的企业丰田汽车公司的社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看 不见曙光”之际,张富士夫此时能获选,意义非同寻常。 丰田公司成立于1933 年,目前占全球汽车市场份额10,是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。 丰田为什么能历经60 年而充满活力、 旺盛不衰?就管理会计制度而言,很大程度上得益于
2、其著名的丰田原创 目标成本法。 一、目标成本法的概述 很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表“及时制”(Just In Time, JIT) 。然而,实际上在日本国内 及欧美各国,丰田创始的管理会计制度目标成本法所受到的重视并不亚于JIT ,甚而有超越JIT 的说法。 那是因为JIT 仅为生产阶段的生产管理制度,而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合 性经营管理制度。 目标成本法(Target costing)是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作,是运用科学管 理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。 根据丰田公司的定义,目标成本法是指从新产品的基本构
3、想、设计至生产开始阶段,为降低成本及实现 利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本,并且通过各种方法不断地改进产品与 工序设计,以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采 购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立, 其目的并非是要改变人们的价值判断,而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上 独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序 目标成本法的主要实施程序有3 个阶段: 1. 以市场为导向设定目标成本 (1)新产品计划 (Product planning)与目
4、标售价制定 汽车的全新改款通常每4 年实施一次,在新型车上市前3年, 一般就正式开始目标成本规划。每一车种 ( 如: Corolla 、Corona、Camry等) 设一负责新车开发的产品经理,以产品经理为中心,对产品计划构想加以推敲, 编制新型车开发提案。开发提案的内容包括:车子式样及规格( 长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高 马力、变速比、减速比、车体构成等) 、开发计划、目标售价及预计销量等,其中目标售价及预计销量是与业 精品文档就在这里 - 各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有- - -精品文档 - 务部门充分讨论( 考虑市场变动趋向、竞争车种情
5、况、新车型所增加新机能的价值等) 后而加以确定的。开发 提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后,即进入制定目标成本的阶段。 (2)制定目标成本与目标成本的分解 公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率,再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本。然后将 成本规划目标进一步细分给负责设计的各个设计部,例如按车子的构造、机能分为:引擎部、驱动设计部、 底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。但并不是各设计部一律均规定降低多少百分比,而是 由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等,与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。设计部为便 于掌握目标达成活动及达成情况,还将成本目标更进一步地
6、按零件予以细分。 2. 在设计阶段实现目标成本 (1)计算成本差距 目标成本与公司目前的相关估计产品成本(即在现有技术等水准下,不积极从事降低成本活动下会产生 的成本)相比较,可以确定成本差距。由于车子的零部件大小总共合计约有2 万件,但在开发新车时并非2 万件全部都会变更,通常会变更而须重新估计的约5000 件左右, 因此公司目前的相关产品成本可以现有车型 的成本加减其变更部分的成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距(成本规划目标),它是需 通过设计活动降低的成本目标值。 (2)采用超部门团队方式,利用价值工程寻求最佳产品设计组合 接着,进入开发设计阶段,为实现成本规划目标,以产品
7、经理为中心主导,结合各部门的一些人员加入 产品开发计划,组成一跨职能(cross-functional)的成本规划委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技 术、采购、业务、管理、会计等部门的人员,是一超越职能领域的横向组织,展开两年多具体的成本规划活 动,共同努力合作以达成目标。 后,各设计部就可以开始从事产品价值分析和价值工程。根据产品规划书,设计出产品原型。结合原型, 把成本降低的目标分解到各个产品构件上。分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能,在满足性能的基 础上,运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求,就可转入基本设计阶段,否则还需要 运用价值工程重新加以调整,以达到
8、要求。进入基本设计阶段,运用同样方法,挤压成本,转入详细设计, 最后进入工序设计。在工序设计阶段,成本降低额达到后,挤压暂告一段落,可以转向试生产。试生产阶段 是对前期成本规划与管理工作的分析和评价,致力于解决可能存在的潜在问题。 一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求,就得重新返回设计阶段,运用价值工程来进行再次 改进。只有在目标成本达到的前提下,才能进入最后的生产。 3. 在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本 约进入生产阶段3 个月后 ( 因为若有异常,较可能于最初3 个月发生 ) ,检查目标成本的实际达成状况, 进行成本规划实绩的评估,确认责任归属,以评价目标成本规划活
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