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1、第一章概述 1-1 销售及销售管理 一、关于销售 1、销售的含义 1)直接表现 销售是指出售所生产、所购入产品的过程。 销售是指卖方将产品(或服务)转移到买方手中,获得销售收入的过程。 2)从不同管理层次看P2 3)从方法技巧看 销售就是向客户陈述产品所能提供的利益,激发顾客购买欲望的过程。 销售是销售人员发现(或引导)客户需求,并陈述产品能满足其需求,以实现 企业销售任务及目标的过程。 4)笼统的看法:销售是企业为了实现销售收入而进行的经营活动。 2、销售工作特点的诠释 特点之一:销售极具挑战性,通常会被顾客拒绝。 特点之二:销售需要持久的恒心、坚强的信心。 特点之三:销售是 “ 技术” 工
2、作,需要掌握必要的知识。 特点之四:销售应该开始于发现或刺激顾客需求,最终通过满足顾客需求实现销 售。 特点之五:销售产品就是销售自己,销售人员的魅力便是产品的魅力。 3、销售的类型 按销售对象分 :零售与产业销售 按销售侧重点分 :推式销售与拉式销售 按销售观念不同分 : 4、销售的地位 P3 销售是营销活动中不可缺少的重要功能。 销售也仅是企业经营活动的一个环节而已,销售活动必须建立在与其他营销活 动相配合的基础上。 二、关于销售管理 1、销售管理的含义 1)广义和狭义之分 2)代表性的说法: P9 为实现销售目标,完成销售任务而对销售活动进行计划、组织、指挥、协调和 控制的过程。 2、销
3、售管理的主要内容 1-2 销售人员的职责及职业途径 一、优秀销售主管的重要性 二、销售经理的职责 1、直接责任 :1)制定销售战略 2)管理销售团队 3)控制销售活动 2、领导责任 三、销售业务人员的职责 四、销售员向销售经理的转变 3、销售经理应具备的关键能力 1)战略规划能力2)经营决策能力3)沟通协调能力4)危机处理能力5)学习与创 新能力 1-3 销售组织与团队 一、销售组织的含义 1、含义( P55) 2、相关概念 :分工、协调、授权、团队 二、影响销售组织设置的因素 1、产品组合及产品特征2、销售策略 3、销售市场范围 4、渠道特性 三、建立销售组织的步骤(P59) 四、销售组织的
4、典型模式 1、地域型组织模式(含义、特点、适用情形) 2、产品型组织模式(含义、特点、适用情形) 3、顾客型组织模式(含义、特点、适用情形)P65 4、智能型组织模式(含义、特点) 五、销售组织的改进 1、改进销售组织的动因 原发性动因 继发性动因 公司外部条件的变化 公司内部条件的变化 2、改进销售组织的步骤 评价销售组织及其运行绩效; 确定销售组织改进的内容; 销售组织改善的评估。 六、销售团队 1、团队的重要性销售人员只有在相应的团队中才能完成好销售任务,同时也从 团队中获得发展机会和更高的自信 2、销售团队建设 目标任务人员配备工作规程团队领导 3、销售团队激励与管理 1)销售团队激励
5、 要找准团队精神的切入点要找准团队精神的切入点 激发群体的自尊和荣誉感激发群体的自尊和荣誉感 立足于调动人的积极感受立足于调动人的积极感受 将外部压力化为内部动力将外部压力化为内部动力 2)思考:影响团队工作绩效的主要因素? 第二章销售计划 一、何谓销售划计划 销售计划是完成销售任务,实现销售收入的一连串过程或活动的安排。 二、销售计划的内容 1)由谁(销售组织与人员 )2)花多大的代价(销售预算)3)把哪些商品 (商品计划 )4) 以什么价格 (售价计划 )5)通过哪些途径 (销售通路及管理 )6)在哪些地区销售 (销售地区部署) 7)卖出去多少 (即销售额计划)。 三、制定销售计划方面易出
6、的问题 1、缺乏实效性 如何避免: 销售计划的制定应该整合各区域经理和下面的销售人员的想法。一个好的销售计 划应该是一个全体员工共同参与制定的计划。 如果没有基层销售人员的支持,就会失去市场真实的资料和许多很好的建议。 如果缺乏销售人员的普遍的共识,这个计划只是公司高层的愿望, 实施效果会大 打折扣。 2、缺乏系统性 表现:目前不少企业制定销售计划就是确定销售指标数字,而对于如何达到这个 指标,该怎样做,需要分配多少的资源,这些关键的东西没有下文。 有些公司的策略没有作系统的考虑和规划,与实际的工作相脱节, 对一线的销售 主管和人员来说,没有针对性的可操作方法。 提前规划,保证有足够时间。 鱼
7、刺图 ” :首先列出目标,然后围绕这个目标找出各种达成目标的方案,接下 来把每个方案当作目标, 找出实现他的方案, 最终不断的细化, 真正使其达 到可实际操作。 3、缺乏和其他部门的沟通性 要制定出一套可行的销售计划, 需要对企业现有的资源进行综合考虑,与相关部 门进行沟通与协调。 要和人力资源部门沟通要和生产部门沟通要和市场部门沟通 4、缺乏总结性 当前有些企业的销售计划往往只注重下一阶段的计划工作,而忽视对本阶段工 作的总结。 实际上,下一阶段的工作是建立在本阶段工作的基础上的。要想制定出真正有 针对性的计划出来, 一定要总结出本阶段工作的问题和差距,把本阶段工作 中出现的所有的问题列出来
8、,对其作出细致地分析 5、缺乏过程考核规定 计划制定往往只体现了 “ 目标管理 ” 的思想,缺乏阶段性目标及过程监控与考核 的规定。 实施计划要有阶段性的关键目标、具体的时间表、落实责任人、阶段性控制方 式,这样以便跟踪考核,确保销售计划能贯彻执行、实现总体目标。 6)缺乏风险应对措施 有些企业在制定的销售计划没有一套应付风险事件的系统,好像市场发展一定 能 100%的按照他的计划实施下去。 或者在计划中满打满算,不留余地。 实际上,市场总是在不断地变化,我们应该对各种可能的风险事件加以分析、 制定应对防范措施,并且应留有余地 四、 2-2 销售计划的制定 一、销售预测(自学) 二、销售目标的
9、确定 1、销售目标的类型 2、确定销售目标的影响因素 :报告期销售计划的执行情况、企业的营销目标、行 业状况及动态、企业销售能力。 3、销售目标的要求 SMART 原则: S (Specific) 明确性 M (Measurable ) 衡量性 A (Attainable) 可实现性 R(Relevant)相关性 T(Time-based )时限性、另: 竞争力( Competitiveness ) 4、确定销售目标的方法 企业的销售目标涉及到多个方面,其中核心是销售收人目标。 确定销售收入目标的典型方法有:根据销售成长率确定、根据市场占有率确定、 根据量本利分析确定、根据客户的销售力确定、根
10、据销售人员申报确定 三、销售目标的分解 (一)困难根源: “ 自上而下 ” 与“ 自下而上 ” 的矛盾 (二)误区及注意事项 误区(1)重点区域、客户、产品不突出(2)没体现合理的销售节奏(12 个月、 淡旺季平均分摊)。 (3)忽略 “ 软” 目标分解(为了分解而分解) 。 注意事项: (1)掌握足够而且准确的数据; (2)宣传或说明 “ 到位” ; (3)责权利 同时分解下去,让销售团队变被动“ 接受任务 ” 为主动。 (三)分解思路 1、按地区分解(确定各分公司或销售区域的销售目标)2、按时间分解 3、按商 品种类分解 4、按客户分解 方法一:总结工作 为了体现销售计划的实效性、总结性等
11、,在制定具体的行动方案时,较为有效 的做法是:总结分析当前销售工作中存在问题的基础上,有针对性地提出工 作的重点及目标,拟定具体的实施办法及相关责任人和时间进度 第三章销售配额 一、何谓销售配额 销售配额是分配给销售人员在一定时期内完成的销售任务。 二、销售配额的主要作用 导引作用 提供了明确的任务和目标。 控制作用 便于控制。 评价作用 提供了绩效考评及报酬依据。 激励作用 3-2 销售配额的设置 一、目前一些 “ 不好” 的做法 二、设置销售配额应遵循的基本原则:公平、可行、易于理解、完整、灵活、可 控 三、设置销售配额的影响因素:销售目标、销售活动、产品的销售潜力、客户的 销售潜力、区域
12、市场状况、销售人员自身的情况 四、设置销售配额的方法探讨 1、参照历史指标 2、参照销售区域潜力 3、分解销售目标与规划销售任务 五、各类销售配额的设置 销售量配额是销售经理希望销售人员在未来一定时期内应完成的销售量。对销售 人员而言,其主要工作就是把企业的产品尽可能多地销售出去,因此销售量 配额是最常见的配额。 1、销售量配额 具体形式:销售数量配额、销售额配额、绩点配额 2、预算配额 3、活动配额 4、专业进步配额 5、综合配额 第四章销售区域及业务管理 4-1 销售区域规划一、销售区域的理解 1.含义: “ 销售区域 ” ,也称区域市场(或销售辖区) ,是指在一定销售期间,由 销售人员、
13、销售组织为之提供服务的一群现有的和潜在的顾客群。 2.划分方法: 1)按地区划分 2)按行业划分 3)按客户类型分 二、设计销售区域的意义 有利于获得全面的市场覆盖; 有利于提高访问质量、改善客户关系; 有利于降低营销费用; 有利于制定和实施有效的营销组合策略; 有利于经理对于现场销售力量的评价和控制。 三、销售区域管理的思路 1、规划公司的销售区域 2、部署目标销售区域 3、确定销售团队及销售人员的责任区域 4、设计销售人员的销售路线 5、销售区域销售业务管理 1、规划公司的销售区域 1)情形:新公司重新部署现有市场拓展新市场推出新品 2)步骤: 选择基本控制单元估计区域的销售潜量区域的工作
14、负荷分析调整 预定区域安排区域销售人员 主要步骤说明:工作负荷分析 客户分析 确定访问客户的时间:确定各类客户的访问时间确定访问客户的有效频次 估计其它销售活动时间 安排各区域的销售人员:各类销售人员的安排人数确定方法 、分解法 NS/P 、工作负荷法 2、部署目标销售区域 1)分析定位目标销售区域 考虑的因素各销售区域的市场容量及潜力;地理位置及辐射影响; 各区域 市场的竞争状况;企业资源状况。 步骤:销售区域准入市场首选区域重点区域关键区域 2)目标销售区域梳理 “ 化整为零 ” 法(“ 彩线串珠 ” 法) 将某一区域市场分成若干块相互关联的“ 片(战)区 ” ,每个 “ 片(战)区 ”
15、再分成 若干个相互呼应的 “ 战点” ,每个 “ 战点” 又可连成若干条紧密相连的“ 战线” 。 这有利于梳理市场脉络,突出重点,抓住关键。 “ 点面呼应 ” 法(“ 点面结合 ” 法) 各战区的布点, 尽量以某个城市群 (带)中的某一中心城市为根据地 (阵地)中心, 以物流一日内可达客户的距离为半径,进行点面整合, 使之形成辐射状、 圆 形、扇形或三角形等市场格局。 3)客户开拓规划与部署 1)责任区域大小的确定:客户数量、客户分布的密度、客户拜访标准、客户类 别、产品特性、产品数量、竞争性、销售人员时间分配 2)销售区域责任人员配置:区域内客户类型、销售人员能力 4、设计销售人员的销售路线
16、 1)销售路线(拜访路线、访问路线) 2)销售路线的模式 直线式:从公司出发,沿途拜访所有客户, 然后按原路或其它路线直接返回公司。 循环式:由公司出发按圆周形式拜访客户,结束时正好返回公司。 三叶式:把销售区域细分成一系列叶片形式,销售人员每次访问一个叶片区域 一、区域市场的进入与控制 1、进入方式 1)“ 自主经营,自建网络 ” 直接进入与控制 这是一种独立自主、依靠企业自身能力进入市场的方式。 优点是:可以建立起属于自己的通路网络,掌握市场的主动权, 对市场的任何变 化能做出积极主动的反应。 缺点是:销售费用投入大,销售人员素质要求高,存在进入障碍。 2)间接进入与控制 间接进入与控制
17、“ 依靠中间商 ” 经销(或代理 ) 优点:可利用中间商的分销网络将产品迅速覆盖市场;可减少投入, 降低销售成 本。 缺点:企业可能失去对中间商及终端市场的控制;市场信息反馈不及时; 容易忽 视销售队伍建设; 如果企业与之关系处理不当或人事变动,很可能导致经销 商的不合作,货款不能及时回笼等后果。 适用情形: P217需解决好的几个问题: P218 区域市场进入的动力模型 小链接:市场进入的具体做法 拉式:轰炸市场、招蜂引蝶推式:施肥沃土、培育客户 3、进入速度 开拓和进入市场要求企业目光敏锐、反应迅速,同时也要考虑到企业实力和持 续发展的要求。 区域市场开拓和进入较为稳健的做法是层层推进:成
18、熟一个、发展一个、巩固 一个。 风险较大的做法:逞一时之勇盲动冒进,“ 井喷” 式发展,速度固然很快,但容 易“ 雪崩” 式倒下。 市场开拓速度不可一概而论,原则是应该在企业的控制范围内。 二、区域市场的销售策略与分销商选择 (一) 、基本销售策略 (二) 、分销商的选择与调整客观分析评估分销商刚性的分销商销售政策 三、铺货管理 1、含义:铺货,也称铺市、布市,是厂家与中间商之间相互合作,在把产品推 向市场的活动。 重要性:在销售环节, 产品要顺利地销售出去, 除了要刺激消费者的购买欲望之 外, 还要解决产品和消费者见面的问题。 铺货就是要提高产品的市场暴露度, 解决产品和消费者见面的问题。
19、困难:由于终端的货架资源有限, 零售终端的进入门槛越来越高,新产品又层出 不穷,尽管铺货很重要, 但并不是你想铺货就能把货顺利铺下去的。特别是 对于中小企业来说, 产品知名度不高, 企业的推广费用也有限, 终端铺货总 是遇到很大的阻力。 铺货程序 3、铺货策略: 1)铺货奖励策略2)避实就虚策略3)示范效应策略4)搭便车 策略 5)启动终端销售策略 四、回款管理 (一)销货方式 1、先款后货 2、现款现货 3、先货后款(赊销) (二)防范货款拖欠 1.全程信用管理模式 1)控制易产生信用风险的各个业务环节 2)全程信用管理制度 客户资信调查制度 客户授信制度 (信用分析、 确定信用等级) 应收
20、账款监控 追收制度 要点客户信用调查与反馈确定、审核信用额度坚持信用处理原则将销售 与回款结合起来(贸易暂停、调整信用等级等) (三)欠款追收(方法技巧) A.以中断合作关系相威胁。 B.通过扶植债务人。 C.保本舍末。 D.法律手段。 E.第 三方机构。 五、时间管理 (一) 加强时间管理的思考(二)销售区域时间管理模式(P224) (三)主要方法: 1、制定销售实施计划2、客户分类与客户识别3、销售督导 4、 表单管理 5、有效的考评激励6、责任区域规划与销售路线 九、窜货管理 1、什么叫窜货?所谓窜货,就是由于经销网络中的各级销售商、分公司等受利 益驱动,使所销售的产品跨区域销售,造成价
21、格混乱, 从而使其他销售商对 产品失去信心,消费者对品牌失去信任的营销现象。 2、窜货的形式 按窜货主体不同分:销售商窜货、分公司窜货 按窜货危害不同分:良性窜货、恶性窜货 按窜货表现形式分:显性窜货、隐性窜货 3、窜货产生的原因(诱因) 1)厂家为激励分销商,通常在销售政策中设定各种形式的奖励措施,以激励分销 商实现更大的销量,某些分销商为获得更大返利而利用价格手段或进行窜 货; 2)产品供过于求,厂家控价措施不力; 3)分销商出于商业目的,人为制造竞争筹码; 4)地区销售量配额、费用配额设置不合理; 5)广告拉力过大而渠道建设没有跟上; 4、窜货的主要危害 1)窜货通常会导致价格混乱。 2
22、)分销商对产品销售失去信心。 3)动摇消费者对品牌的信心、严重威胁品牌的无形资产。 4)区域市场萎缩,甚至被挤出区域市场 5、窜货的打击和防范 具体措施: 1)增强区域市场督察能力,提高发现分销商窜货行为的概率 成立专门机构防范窜货实行产品代码制、外包装区域差别化。 准确估计各 销售区域及分销商的销售潜力, 并建立数据监控体系建立举报制度,畅通 举报窜货行为的通道端正各分公司或办事处人员的作风,维护公司整体利 益。 2)建立和实施刚性的处罚制度,加大对窜货行为的处罚额度。 第五章销售队伍管理 二、招聘工作要 1决定招聘人数 2确定招聘途径 3.销售人员的标准: 1)一般标准: 2)销售人员的责
23、任和所需的个性。3)常见 作法: 根据销售业绩较差的销售人员的共性和优秀销售人员的特征归纳出选 择销售人员的标准。 4)特殊标准:根据公司销售业务特点、销售经理的经 验等确定的标准 5-2 销售人员的培训 作为销售经理, 应该:对销售人员培训重要性的有充分认识;知道如何计划和执 行销售人员的培训, 能根据具体需要, 选择有效的培训内容和方法;协调公 司的人员培训计划与销售人员培训需求;能有效评价培训效果。 培训效果评价 反应:了解受训人员对培训内容、方式等的看法。 考试:考核受训人员掌握知识的情况。 绩效:了解受训人员工作改善情况 5-3 销售人员的绩效考评 一、绩效考评是什么? 绩效:工作成
24、绩和工作过程中的能力、态度表现。 考评:考核与评定。 绩效考评:以工作目标为导向,以工作标准为依据,对员工在工作过程中的行 为及其成绩进行评定的过程。 二、为什么对销售人员的绩效进行考评 P337 三、销售人员考评的条件与原则 1.成功考评的条件 1)销售人员的工作要有任务和目标2)考核定位合理 3)绩效指标科学、考核标准明 确 4)考核周期设置合理5)完整的基础信息6)公正权威的考评组织7)考评前 后相关工作的有效衔接 2.原则:1)实事求是, 体现“ 公平、公正、公开” 2)简单实用 3)重点突出 4)奖优罚劣 5)兼顾结果、过程、成本 四、绩效考评的内容 5-4 销售人员的报酬 一、销售
25、报酬的含义与构成 1.含义:销售报酬是指销售人员因在某组织中从事销售工作而取得的利益回报,包 括工资、佣金、津贴、福利及保险和奖金等。 2.构成:1)直接工资固定的基本工资浮动的业绩工资 /加班工资各种奖金, 如项目奖金 /年终分红 2)福利费用各种直接发放的补贴津贴、企业统筹缴纳的社会福利费用、休闲设 施 2.销售报酬的构成 企业为销售人员提供的自主福利项目,如人寿保险/补充医疗保险 以实物形式提供的福利,如住房和专用通讯交通工具 低价或免费服务等 非物质报酬:员工培训、员工个人能力锻炼、晋升的机会、员工参与企业经营管 理的民主决策权、各种名誉和精神上的嘉奖 二、销售报酬制度选择(或设计)
26、1、报酬构成 报酬制度类型 2、报酬水准 3、报酬组合模式 销售报酬制度主要类型纯粹薪水制度纯粹提成制度薪水加提成制度薪水 加奖金制度薪水加提成加奖金制度特别奖励制度 选择销售报酬制度的原则 公平原则、稳定原则、激励原则、控制原则、灵活原则 3.销售报酬的组合模式 3.1 组合模式 高薪金与低奖励组合低薪金与高奖励组合 三、销售报酬制度的改进 1、评估 直接评估、间接评估 2、改进 1)报酬制度类型改进 报酬构成2)组合模式改进 各部分的比例3)水 准调整 4)实施方式的改进 5-5 销售人员的激励 销售经理应该: 1、理解激励的内涵; 2、熟悉并应用激励理论;3、选用激励措 施;4、激励组合
27、的应用。 一、激励的涵义 激励:主管人员提供能够满足销售人员某些迫切需要的良好机会,来激发销售人 员产生积极的工作行为。 二、激励理论:需求层次理论、双因素理论、期望理论、激励强化理论、公平理 论、归因论 三、激励方式 1目标激励 2榜样激励 3培训激励 4工作激励 5民主激励 6环境激 7物 质激励 8精神激励 9竞赛激励 10.成长激励 11.“ 互调” 激励 四、激励组合 对销售队伍的激励不是单一方法所能奏效的,必须运用激励组合。 激励组合, 是指充分考虑销售人员的个性特点,运用相应的各种激励方式, 对症 下药,形成科学、实效的激励方式组合。 第六章推销理论与技术 6-1 人员推销概述
28、一、推销活动的基本特征:1)推销活动是说服的过程2)推销活动是互惠互利的 活动。 二、推销的实质 :产品的功能与价值;产品的差别优势;顾客需求的满足。 三、销售模式 销售模式就是根据销售活动的特点及策略,归纳出的一套程序化的标准销售形 式。 1埃达模式 引起顾客注意 (Attention)唤起顾客的兴趣 (Interest)激起顾客的购买欲望 (Desire)促成顾客购买行为 (Action) 2.迪伯达模式 发现 (Definition) 结合 (Identification) 证实 (Proof)接受 (Acceptance)欲望 (Desire)行为 (Action) 。 准确地发现顾客
29、有哪些需要与愿望。 把顾客的需要与要销售的产品结合起来。 证实销售产品符合顾客的需求和愿望。 促使顾客接受你所销售的产品。 刺激顾客的购买欲望。 促使顾客采取购买行动 3.费比模式 具体的含义是:首先介绍产品的特征(Feature ) ;然后重点介绍产品的优点 (Advantage) ;接着尽数顾客购买产品能获得的利益(Benefit) ;最后 提供有效的证据( Evidence) 四、人员推销理论 1.推销三角理论 推销三角理论就是指销售人员在销售活动中必须相信自己所代表的公司,相信自 己所销售的产品,相信自己。 销 售 三 角 理 论 中 的 三 个 要 素 其 英 文 字 头 分 别 为
30、G(Goods-物 品 ) 、 E (Establishment公司)、 M(Man- 人, 即销售人员 ), 因而这一理论叫做GEM 公式,中译为 “ 吉姆” 公式。 “” 销售人员必须相信自己销售的产品;销售人员必须相信自己的公司; 销售人员必 须相信自己 2.销售方格理论 1)销售方格 2)顾客方格 关系 6-2 销售程序 从销售人员与客户接触和交往的时间顺序来看,一个完整的销售程序包括6 个步 骤:1、销售准备 2、销售接洽 3、销售陈述 4、处理异议 5、促成交易 6、 售后服务 一、销售准备 一般来说,销售准备工作主要包括5 个方面: 进行市场调查,寻找潜在客户; 从潜在顾客中筛选
31、客户,确定最有可能的客户作重点推销对象(判明主顾); 作好销售计划; 进行有关方面的知识和推销工具准备; 自己身心、仪表的准备。 二、销售接洽 1、顾客约见 2、顾客接近 顾客约见在进行销售活动时, 通常需要先取得向客户 “ 面谈” 销售的机会, 然后按 约定的时间地点去拜访。顾客约见是指销售人员与客户协商确定访问对象、 访问事由、访问时间和访问地点的过程。简单说,顾客约见就是征得顾客同 意,获得当 “ 面” 沟通机会的过程。 1)约见内容:确定拜访对象应尽量设法直接约见客户的购买决策人;应尊 重接待人员。 确定访问时间、 地点尽量为顾客着想, 最好由客户来确定; 应以能展示产品及服 务优势的
32、为最好;考虑拜访效率 2)约见的原则 约见销售准备过程的延伸, 又是实质性接触顾客的开始。 不能企图通过约见就完 成销售,因此,约见的重要原则是:取得销售机会、减轻顾客压力 3)约见的方法 接近顾客 接近顾客的基本套路 接近顾客的关键点: 有效的夸奖礼貌、 得体,争取良好的第一印象正确使用名片 三、销售陈述 销售陈述是整个推销过程的最重要的环节,是销售员向推销对象传递信息、 沟通 思想的过程,是促使推销对象形成购买行为的特定过程。 销售陈述方法很多,常用的有三种方法,即:记忆式陈述、公式化陈述、满足需 求式陈述 6-3 销售技术 一、 销售漏斗与客户开发1.地毯式访问法 2.连锁介绍法 3.中
33、心开花法 4.资料查阅 法 二、推销面谈技巧 1.少说多听倾听2.微笑。3.恭维顾客。 4.让顾客保持轻松的心情。 5.注意不能 说的实话 6.用负正法讲话。 7.巧妙抓住顾客心中的 “ 樱桃树 ” 三、顾客异议及处理 1.顾客异议的含义( P181) 2.顾客异议的基本类型 3.顾客异议产生的根源 4.处理异议的态度 1)正确对待顾客异议:异议不可避免、异议并不可怕2)处理顾客异议的要求 5.处理顾客异议的原则( P186) 6.处理顾客异议的方法( P189) 四、促成交易 1.成交信号与识别( P193) 2.关于成交的态度 1)正确对待交易的达成交易不会轻易达买卖不成仁义在 2)促成交
34、易的要求善于捕捉成交信号;不可轻易放弃;善用技巧促成 交易。 3.促成交易的方法( P196) 第七章客户管理 一、客户管理是指以提升客户的满意度为中心,以增加销售机会为目的,建立、 分析和处理客户档案资料,对客户及其业务往来关系进行有效的分类管理, 从而与客户保持长久业务关系 二、客户管理的方法与途径 1、方法:接触管理关系管理筛选管理 2、途径:建立和利用客户档案资料(客户资料卡客户关系管理系统)、客户分 类管理、客户信用分析与控制管理、客户满意与忠诚管理、KA 管理、客户 抱怨与投诉管理 7-2 客户分析与分类管理 整理资料销售业绩及潜力分析划分客户等级对销售资源进行分配确定 客户的的销
35、售计划 7-3 客户信用分析与控制管理 信用调查及应急处理编写客户信用调查报告确定客户信用限度客户信用 控制与处理 7-4 客户满意与忠诚管理 一、客户满意管理 1客户满意的重要性 2、顾客满意的理解 菲利普 科特勒认为:顾客满意 “ 是指顾客对一个产品的可感知效果(或结果)与 他的期望值相比较后, 所形成的愉悦或失望的感觉状态。”顾客的满意 是可以度量的,即可用顾客满意来度量。 3 如何提高顾客的满意度1)提高客户服务质量2)建立投诉和建议制度3)分析 流失的顾客 4)加强顾客满意调查 二、顾客忠诚 1、顾客忠诚的概念 与顾客满意相比, 不同的学者对于顾客忠诚概念的界定则存在着较大的分歧。有
36、 些学者把顾客忠诚定义为连续3 次购买。 顾客忠诚是由于价格、产品/服务特性或其他要素引力的影响,顾客长久地购买 某一品牌产品或服务的行为。 顾客忠诚是顾客的一种行为, 衡量忠诚的唯一尺度就是看顾客是否重复地购买企 业的产品或者服务,没有其他的尺度。 2、顾客满意与顾客忠诚的关系 设顾客忠诚为 L (loyalty) , 顾客满意为 S (satisfaction) , 约束条件为 O (Occasional factors) ,则 L=Of(S) 其中:约束条件有硬约束与软约束之分。 软约束是指企业自身所创造的较高的顾客退出成本。主要包括: 顾客感知到的将来企业给予他的更大的让渡价值; 企业
37、所具有的不可替代的技术优势,技术约束。 例如:美国微软公司视窗操作系 统与 IE 浏览器的捆绑销售便属于此类。技术约束对强化服务提供者与顾客 的关系也起着非常重要的作用。技术约束可以起到增加顾客退出服务的成 本,从而形成退出障碍的作用。 硬约束是指在顾客与企业关系链条上,存在着许多法律或其他强制性的要素,使 得顾客尽管并不愿意与企业建立关系,但却无法离开企业。 比如,垄断行业 即是如此。 3、顾客忠诚度的培养: 1)提高客户的满意度(基础) 。2)提高顾客让渡价值。 3)回报老客户 7-5 客户投诉与抱怨管理 一、客户投诉处理的目的与效果P272 二、客户投诉处理的程序P275 三、有效处理客户投诉的要点P278 7-6KA 管理 一、当前大客户管理方面存在的主要问题 1、企业缺乏有效的大客户培育计划 2、重视新客户发展,对老客户关心不够 3、缺少必要的人力、组织支持 4、大客户管理策略滞后 二、大客户管理的对策 1、建立评估体系并选择大客户2、建立大客户管理部,做好大客户专项管理3、加强信息管理, 完善大客户服务工作4、制定和实施有针对性的大客户销售管理策略5、争取主动的厂商 本文可以自由编辑 1111111111111111111111111111111111111111111 【最新资料Word 版可自由编辑!】
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