教练技术是一门通过发问来发挥潜能分析.pdf
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1、教练技术是一门通过发问来发挥潜能,提升效率的管理 技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程,洞察被 教练者的心态,向内挖掘潜能,向外发现可能性,令被教练 者有效达到目标。它的核心内容是:教练以中立的身份,通 过运用聆听、发问等教练技巧反映出被教练者的心态,从而 区分其行为是否有效,并给予直接的反馈,使其洞悉自己、 及时调整心态、清晰目标、激发潜能,以最佳状态去创造成 果。 TA33 激情组第三次小组会 时间: 2007 年 3 月 11 日 12:30 地点:中民大厦彭祖食府黄龙溪 支持教练:卢冬青、张建华 参加人员:刘力、旗芳、艾策、东明、马杰、丽远、海燕 主持:丽远 教练:马杰 客户:
2、刘力 时间郎:海燕 记录:旗芳 主持人宣布会议纪律: (1)手机打到静音上。 (2)会议期间不许抽烟。 (3)会议中场休息 5 分钟。 一、总结上周九点领导力应用(信任)(15 分钟) 信任-因道术:因 -创造,道 -无惧,术 -放弃控制 艾策:信任的价值在于创造新的工作氛围,任何事情都在我的控制范围内, 就是说我能搞定任何事情, 放弃控制不是完全放任自流, 是在做事的规律下让别 人去充分发挥自己的能力。工作中的体会:现在的工作放任很多,这次1000 多 人的会议,带了一个新人去,做得很好,受到客户的好评,要是以前心里就很不 放心,现在我去做我该做的事, 以前什么事我都是亲力亲为。现在我觉得发
3、挥了 信任,你一个人可以做很多事情。 马杰:以前对信任的理解,放手让别人去做,通过学习教练技术后,现在是 有意识去信任中层, 现在真正放手以后, 很多员工自己在创造, 能达到好的成果, 但有一些员工自己没发挥创造力,就做得差些, 员工自己可以比较出来。 所以我 认为通过信任,能真正衡量员工的潜质。 东明:以前觉得信任决定权在别人手里,现在认为信任是由大家创造的,不 是别人单方面决定的; 从无惧方面要提前做好准备,要做到知已知彼; 放弃控制 方面,是提升自己,自己努力付出越多,自信就越多,不要过分信赖外部评价自 己,所以信任在自己。 旗芳:以前对信任的理解,是基于别人做事,才决定信任或信任别人。
4、现在 对信任的理解是你要引发什么环境,那你先要创造一个这样的环境, 你要不害怕 别人做出与你想象不一致的事,在信任别人的同时,要引导,沟通,不是完全放 任自流,信任是关于自己的事情,而不是建立在别人做事的基础上。 刘力:以前对充分信任不理解, 认为一切都应在自己的掌控中,但谁能掌控 一切呢?通过学习后, 觉得自信是信任自己能掌控一切,另外,放弃控制应该有 一个完善的系统,这样才能完全信任别人。在我的案例中,我提到了信任别人, 但没有一个完善的系统,总是不放心,造成没有运作好,放任自流了。 海燕:以前是凭自己的框框理解,看顺眼就信任,看不顺眼就不信任,或者 在交往一段时间后,对脾气了就信任,不对
5、脾气就不信任。通过学习,感觉到你 要去创造,才能有一个信任的环境。 丽远:以前也是看顺眼的就信任, 现在认为信任是一种体验式的,发自内心 的,人家能收到,在实际中,当用信任的眼光去看别人时, 别人感觉是不一样的, 自己心里比较舒服,没有压力,对方也能收到。 冬青:( 1)创造是改变,是发展,创造是进步,是改变现状的需求,是要 达到一种成果,是信任的基础。(2)放弃控制,是对结果很清晰,最起码清楚 最坏的结果,而且有心胸,有能力接受成果。(3)信任是一种心态,跟别人没 关系,只跟自己有关系,用这种心态提升自己,跟自己有关系,跟别人没关系, 信任的心态与信任的行为不同。 建华:当选择信任后,自己不
6、受干扰。如果你把信任放在别人身上时,自己 是被动的,但并不代表企业的管理制度,该配套的制度还是需要的。 二、讨论这周九点领导力的区分(25 分钟) 冬青:信任是种心态, 信任某个人是行为。 信任的心态与信任的行为不一样, 信任与借钱是两码事,信任是心态,是种领导力,要做到无畏,就要提升信任, 就要修练自己。当自己什么都不清楚时,是不可能信任别人的。 艾策:当一个人确实有很多方面不值得信任时,我怎么去信任他? 冬青:那就不信任他了。信任是心态,信任某个人是行为。要区分,有的人 是可信任的,有的人是不可信任的。 当知道某个人不能信任时, 可以选择不信任。 建华:这件事从另外一个角度来讲,之所以有担
7、心,同样存在不信任。你信 不信任他今天做不好, 今后可以做好?你信不信任他不管他能力有多差,公司的 管理和流程可以不让他犯错误。就象我们教练一样, 我们信任学员, 你今天可能 做不好,但我们相信TA 毕业时你们一定可以做得最棒!我们相信你们有这个能 力,另外我也相信汇才的课程设置可以令你们拿到最大的收获。但是我信任你, 并不代表我们可以不开小组会, 可以不走中周, 所以信任归信任, 该做的还要做, 该开小组会还是要开,该走中周会,还是要走。这是一个对比,与实际的工作一 样。 东明:感觉公司以前缺乏信任的环境,聘用总经理时, 想让他把事务性的事 管起来,但还是看他能不能做好,如果做好了,股份,奖
8、励都可以,而没有创造 一个信任的氛围,甚至连正式的聘用都没有。 艾策:如果以信任的心态做一种主导,指导你的行为, 就能够创造新的可能 性,新的氛围。 旗芳:以前与一个客户接触时,最后结果不成功,后来在上CT1 时,反思 根源在于不信任, 自己没引发信任的环境, 也没做与信任相关的事, 信任源于自 信。 丽远:坐飞机是信任自己坐的飞机不会掉下来。 马杰:信任是给自己打开一个更大的空间,就好象一个空杯, 创造更多的可 能性,如果把信任当作一杯盛满水的杯子,那空间就很小了。 冬青:公司制度越完善,信任的空间越大。 三、案例学习 1、分享案例背景( 3 分钟) 刘力:在公司工作 10 年的会计被提拔为
9、财务经理, 另外又招聘了会计人员, 但财务经理对招聘的会计很挑剔,经常为难她,无法正常工作。我教练了她,她 也认识到自己的错误, 但行动上又和我希望的有差距, 感觉自己没有很好的教练 到她,很困惑。 2、互动过程( 17 分钟) 马:你要与会计创造什么工作模式? 刘:财务增加一些人,把她提拔当经理,要她负责整个财务部工作,意味不 要让她从事原来的财务核算工作,要搞财务计划,融资,成本控制等。我把工作 跟他讲清楚,而且提了工资。 马:你提拔她的目的是什么? 刘:工作很泼辣,很有激情,希望能调动所有财务人员的积极性,能很好的 完成财务工作。 马:这是你的目标,你知道她的目标是什么? 刘:她在公司工
10、作 10 年,忠诚度没问题。 我感觉她原来做会计是一门业务, 提拔后感觉到不安全。 马:她的目标和公司目标是否一致? 刘:我认为是一致的,找她谈话到,她自己非常高兴。 马:前面说到很多优点,你很信任她,是这样吗? 刘:我信任她的办事能力,有激情,但不欣赏她的学习能力,接受新事物的 能力不敢信任。 马:提供学习的机会了吗? 刘:提供 3 年学习机会,专门聘了一个顾问,总参加财务会议。 马:你认为她不学习,还是大家的认为? 刘:大家感觉她不太善于学习,是个殷勤的人。借给她的书也不看。 马:她不学习,是自己认为满足?还是别的原因? 刘:懒惰了,在公司干了 10 年了,认为即使不干, 领导也不能把我怎
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