战略管理部管理制度与职能工作流程好.pdf
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1、战略管理部管理制度与职能工作流程 (第二版) 战略管理部 2001 年 3 月 目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU 战略规划编制指导流程 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 5. SBU 偏差分析指导流程 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 7. SBU 并购整合监督流程 8. SBU 非收购重大投资管理流程 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关
2、文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务 战略管理部 执委会 SBU 五 项 职 能 决 策 支 持 战略管理 2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8 个岗位:总经理,副
3、总经 理,总经理助理,行业分析师,战略控制员,咨 询诊断师,并购整合师,信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图: 2.2 岗位职责:见 总经理 / 副总经理 / 总经理助理 战略规划 (行业分 析师) 咨询诊断 (咨询诊 断师) 并购整合 (并购整 合师) 战略控制 (战略控 制员 ) 项目组 项目组 项目组 信息管理 (信息管 理员) 3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括:临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集,
4、战略管理部成员部分或全部 参加, 重要会议须作会议记录,会后整理成会议 纪要,由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要,可以提 请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后, 由战略管理部负责会议落实,由执 委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集,战略管理部组 织的 SBU战略规划研讨会,如在德隆总部召开, 由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接 待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织,报请执委会批准,每 年召开一次有SB
5、U董事长、总经理和对口部门参 加的SBU 年度经营分析例会,如在德隆总部召 开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会 议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU每季度 (或月度)召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度 内部会议 临时会议 年度总结会议 月度工作例会 周例会 对外会议 重大项目研讨会 SBU 季度 /月度经营分析例会 SBU 年度经营分析例会 SBU 战略规划研讨会 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立: 3.2.1.1战略管理部负责对SBU的行业、项目管 理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备 案和存档 3.2.1.2战略管理
6、部信息数据库管理的责任人是 信息管理员, 数据库是一种自动可查阅可生成报 表的电子信息系统和书面的文字档案系统,其信 息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。 3.2.2 战略管理部信息传递: 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给 信息管理员, 以输入数据库, 信息管理员同时为 资料保管人员,应建立文件资料库和电子索引, 以便资料快速查取,同时建立借阅登记制度 3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书 面汇报材料, 必须首先报战略管理部总经理,由 总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间 传递或本部门内传阅,战略管理部向SBU发送的 文件必须经总经理核准以股东意见书
7、名义交 流。 3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享: 3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工 作和项目进展过程,以便于案例编写和总结。并 购、整合、 核心竞争力培育等工作在一个周期结 束后经总经理批准由相应责任人编写案例。 3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审 核、印制、存档,分密级供内部查阅。原则上, 案例均应送人力资源部一份。 3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修 订流程的依据。 信息管理员 SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU 管理资料 项目管理资料 内部管理资料 战略管理部数据库 执委会 信息管理员 总经理 SBU 各岗位 报告 股东 意见 书
8、数据库 案例编写 总经理 并购整合 核心竞争力培育等 印制 分级存档人力资源部 特殊案例 弥补流程 批准 3.3 战略管理部预算与费用管理制度 3.3.1 战略管理部每年11-12 月编制下年度部门 费用预算, 报财务部根据集团总体预算平衡、审 核、调整并批准后执行 3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据 预算科目分类登记,报销前经部门登记,统一报 总经理(特殊情况报副总经理)签字认可,并由 财务部预审,财务部总经理确认后方可报销。 审批 财务部 集团预算 战略部预算 各岗位 总经理 报销单 部门分类 登记 确认 财 务 部 程序 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 1
9、.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于 为集团战略投资提供决策支持,为集团/SBU 战 略规划提供支持和为SBU发展寻找机会 1.2 研究的范围包括:与SBU相关的项目或行业 的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究 1.3 研究管理指导流程 1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/ 项目 研究程序 1.3.1.1 课题提出 / 来源:执委会指派,SBU 提 出,部门自己提出 1.3.1.2 计划与审批:执委会指派和SBU提出的 研究课题,由研究员编制研究计划书报部门 总经理审核、 执行总裁批准; 部门自己提出的研 究课题,由研究员编制研究计划书,计划不 牵涉外委研究的直接报部门总经理
10、批准,牵涉外 委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.1.3 组织实施:对简单行业/ 项目的研究/ 评估, 采用研究员个人单独承担的方式;对较大 行业 / 项目的研究,采用项目组承担的方式,研 究员作为项目经理联合SBU/其它部门 / 外部咨询 机构等, 组成项目组实施研究;作为项目经理的 研究员的主要职责是:进行项目计划, 组织和协 调资源,监督项目进程和质量,汇总、评估和提 交报告 1.3.1.4 报告与结果输出:由研究员单独承担的 简单研究, 由研究员负责编制报告,经部门审核 后提交执委会/SBU/ 相关部门;由项目组承担的 较重要的研究, 由研究员组织项目组人员共同编 制报告,
11、 提交部门讨论评审,评审通过后向执委 会提交报告,必要时向总裁办公会议做演示报 告。根据评估决策情况,一般有四个输出方向: (1)研究已充分证明项目具备投资价值,经执 委会批准进入投资立项阶段,研究资料移交SBU (2)研究证明项目具备投资价值,但尚不足以 支持决策,决定进入下阶段做进一步深入研究 (3)研究证明项目具备投资价值,但不适宜纳 不足以支持决策 输出 报告提交 外委研究 执委会 SBU 战略部 课题 研究计划书研究员 执行总裁总经理 实施研究员 报告评审 SBU 投委会秘书处 备案 入战略投资范畴, 决定转交投委会秘书处继续研 究 (4)研究证明项目不具备投资价值,研究中止, 研究
12、资料部门存档 1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出 / 来源:同1.3.1.1 1.3.2.2 计划与审批:对已完成机会判断性研究 的行业,由研究员编制研究计划书报部门总 经理审核、 执行总裁批准; 对已由投委会完成深 入研究的行业,由研究员编制 战略评估研究计 划书报部门总经理审批 1.3.2.3 组织实施:同1.3.1.3;对已由投委会 秘书处完成深入研究的行业,由研究员根据投委 会秘书处的研究资料作战略评估研究,必要时作 适当的独立调查 1.3.2.4 报告与结果输出:对已完成机会判断性 研究的行业, 由研究员组织项目组人员共同编制 报告, 提交部门讨论
13、评审,评审通过后向执委会 提交报告, 并向总裁办公会议做演示报告。战略 投资进入研究的结果根据评估决策情况,有三个 输出方向: (1)研究已充分证明项目具备战略投资价值, 经执委会批准进入投资立项阶段,与SBU对接 (2)研究证明项目具备战略投资价值,但尚不 足以支持决策, 决定进入下阶段做进一步深入研 究 (3)研究证明项目不具备战略投资价值,研究 中止,研究资料部门备案 对已由投委会秘书处完成深入研究的行业,由研 究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评 审,评审通过后向执委会提交报告,并向总裁办 公会议做演示报告。结果输出: (4)若执委会做出肯定决策,与投资部及SBU 业务对接 (5)
14、若执委会做出否定决策,研究中止,评估 报告存档 1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出 / 来源:同1.3.1.1 1.3.3.2 计划与审批:执委会指派和SBU提出的 报告提交 战略评估 不足以支持决策 执委会 SBU 战略部 课题 研究计划书研究员 执行总裁总经理 实施研究员 报告评审 输出SBU 投资部 备案 报告提交 外部提出 执委会 SBU 战略部 课题 研究计划书研究员 执行总裁总经理 实施研究员 报告评审 输出SBU 投资部 备案 研究课题,由研究员编制研究计划书报部门 总经理审核、 执行总裁批准; 部门自己提出的研 究课题,由研究员编制研究计划书
15、部门总经 理批准 1.3.3.3 组织实施:对简单项目的研究/ 评估, 采用研究员个人单独承担的方式;对较大项目的 研究 / 评估,采用项目组承担的方式,研究员作 为项目经理联合SBU/其它部门 / 外部咨询机构 等,组成项目组实施研究 1.3.3.4 报告与结果输出:由研究员根据研究/ 评估结果编制评估报告报部门讨论评审,评审通 过后向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演 示报告。结果输出: (1)若执委会做出肯定决策,与投资部及SBU 业务对接 (2)若执委会做出否定决策,研究中止,评估 报告存档 1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU 行业研究 1.3.4.1 课题提出 /
16、来源:由集团执委会指派, 部门总经理下达, 负责集团战略规划的研究员提 出,非 SBU提出 1.3.4.2 计划与审批:由研究员编制研究计划 书报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.4.3 组织实施:集团宏观环境研究,由负责 集团战略规划的研究员作为项目经理,委托外部 咨询 / 专门机构研究; 集团非 SBU所在行业研究, 主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经 理,按研究计划书由投资部组织落实非SBU 研究 1.3.4.4 报告与结果输出:由负责集团战略规划 的研究员组织的集团宏观环境研究,由研究员组 织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评 审,评审通过后向执委会提交报告,必要时向总
17、裁办公会议做演示报告;由投资部落实非SBU承 担的行业研究,由投资部编制报告,与战略管理 部联合评审, 通过后提交执委会。研究结果的输 出: (1)支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行 业研究, 研究报告提供集团战略规划小组和执委 会,作为集团战略规划编制和决策的参考 1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪 研究程序 研究员 报告提交 课题 研究计划书 输出 外部提出 执委会 非 SBU 战略部 研究员 执行总裁总经理 实施 报告评审 SBU 投资部 备案 非 SBU 投资部 1.3.5.1 课题提出 / 来源:由部门总经理下达, 负责跟踪对口SBU的战略控制员提出 1.3.5.
18、2 计划与审批:由战略控制员编制研究 计划书报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施:由对口SBU的战略管理员指 导 SBU相关部门实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出:由战略控制员会同 SBU相关部门编制报告,经战略管理部审核后提 交执委会。研究结果的输出: (1)研究报告提供SBU ,作为SBU战略规划的 参考 (2)研究报告提供集团战略规划小组,作为制 定集团战略规划的参考 1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU 能力分析程 序 1.3.6.1 课题提出 / 来源:由部门总经理下达, 负责集团战略规划的研究员,负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批:由负
19、责集团战略规划的研 究员 / 负责跟踪对口SBU的战略控制员编制研 究计划书报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施:集团能力分析由负责集团战 略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师, 必要时邀请外部咨询专家参加,组成项目小组实 施研究; SBU能力分析由对口战略控制员会同咨 询诊断师指导SBU实施 1.3.6.4 报告与结果输出:由负责集团战略规划 的研究员编制报告,经部门审核后提交执委会; 战略控制员会同SBU战略部编制报告, 经战略管 理部审核后提交执委会。研究结果的输出: (1)研究报告提供集团战略规划小组,作为制 定集团战略规划的参考 (2)研究报告提供SBU ,作为SBU战略规
20、划的 参考 1.4 各种类型研究的内容和报告格式:见 报告提交 战控员会 同 SBU 相 关部门 课题 研究计划书 输出 SBU 战略部 研究员 总经理 实施 报告评审 SBU 战略部 备案 报告提交 研究 /战控员 课题 研究计划书 输出 SBU 战略部 总经理 实施研究 /战控员 报告评审 SBU 战略部 备案 2. 集团战略规划编制流程 2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发 展愿景, 经过科学和充分的分析论证程序而提出 的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的 文本文件。 规划包含集团未来三至五年的全面工 作,是指导集团经营行为和方向的基本依据。 2.2 每年 8 月 10 日前
21、,战略管理部收集各SBU , 非 SBU的战略规划草案 (非 SBU战略规划草案由 投资管理部牵头在8 月 10 日前完成), 结合行业 分析资料, 组织投资管理部、财务部和其他相关 单位研究提出集团战略目标草案,报交执委会。 执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投 资方向等因素在8月 31 日前明确 / 调整集团的愿 景、使命和发展目标,以集团愿景、目标指引 书方式下达战略管理部。 2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战 略目标并编制正式的集团战略规划草案,在 9 月 10 日前报集团执委会。 2.4 自 9 月 10 日起至 11 月底,执委会组织,在 总裁办公会(例会)或专题会
22、议上,对集团战略 规划草案和SBU 、 非 SBU战略规划草案进行讨论。 涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的 SBU 、非 SBU董事长、总经理和规划编制人员参 加。经过讨论,达成各方都能接受的一致意见, 由战略管理部整理成书面文件及时发至各SBU (股东意见书) 、经投资管理部发至各非SBU 。 文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。 2.5 每年 12 月 15 日前,各SBU 、非 SBU (由投 战略规划、年度 经营计划 集团战略规划 预案、年度经营 计划预案 集团董事局集团愿景 战略部 SBU 非 SBU 规划草案 分析资料 投资部 规划草案 执委会战略目标草案 战略部 执
23、委会 集团愿景、目 标指引书 研讨 战略部 SBU 非 SBU 股东意见书SBU 非 SBU 评审意见投资部 战略部 执委会 集团董事局 批准战略部 投资部 财务部 分发、备案 集团、 SBU、非 SBU 战略规划 草案 对集团、 SBU、 非 SBU 战略规 划草案研讨意 见 资管理部组织)向战略管理部提交正式的SBU 战略规划、 非 SBU战略规划 文本和下年度的 SBU年度经营计划 、 非 SBU年度经营计划 。 战略管理部会同投资管理部、财务部在12 月 20 日前编制出正式的集团战略规划预案和下年 度集团年度经营计划预案报集团执委会。集 团执委会在12 月 30 日前报集团董事局审批
24、。预 案一经批准即为正式的规划和计划。 2.6 每年 12 月 31 日由集团董事局主席或总裁签 发集团战略规划 。 3. SBU 战略规划编制指导流程 3.1 SBU 战略规划编制程序 3.1.1 战略管理部通过战略控制员每年2 月份与 SBU对口部门一起落实服务于战略规划的有关研 究工作; 每年 6 月初向 SBU提出制订或滚动修订 战略规划的股东意见书。 3.1.2 SBU由董事长牵头,负责编制SBU战略 规划草案,8 月 10 日前提交给战略管理部。 3.1.3 在编制过程中,战略管理部的战略控制 员,与 SBU战略规划领导小组沟通,参与、指导、 监督 SBU战略规划的起草过程,必要时
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