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1、 有限公司 岗 位 评 价 报 告 世纪纵横(北京)管理咨询有限公司 二 OO 八年九月 目 录 第一章概 述 4 第二章岗位评价的原 则 5 第三章岗位评价方法和体 系 6 第四章岗位评价结 果 9 第五章岗位薪酬等级划 分 12 附表:岗位评价因素与定义分级 表 15 第一章概 述 一、岗位数量 经过前期组织优化设计,在本次岗位评价中,通过项目组的整理和统计,得到如下数据: 1、 本次岗位评价的范围是有限公司总部及分公司(不包括异地分、 子公司)。 2、本次评价总共涵盖33 个岗位。 二、评价依据 世纪纵横项目组根据前期组织结构优化阶段的岗位设计成果, 作为本次岗位评价工作 的主要依据。
2、三、本次岗位评价的意义 本次岗位评价系统地衡量了公司不同类型岗位间的相对价值,并以分值的形式表示出 来,使每个岗位可以清晰的量化形式与其它岗位相比较,为薪酬设计提供了客观公正的参考 依据。 四、岗位评价的后续工作 随着企业的发展,企业内部各种岗位的岗位职责、工作内容、 责任大小、任职资格等因 素都会呈现出一种动态的调整。当企业出现下列情况时,应该对全部或部分岗位进行重新评 价: 1、 组织结构发生调整和变化,如机构合并、分拆等,导致岗位合并、分拆或工作职责 进行调整的; 2、 公司的战略目标和策略发生重点调整时,导致公司的业务重心或职能管理重心发生 转移的; 3、 新技术或新的工作方法的采用改
3、变了许多岗位的内容或使工作流程发生较大变化, 必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬; 4、 企业内部对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷,同类的工作没有得到均等 的报酬,或给予不同工作同样的报酬,或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差 别。 对于个别、一般性岗位的评价,可以由企业管理部负责对该岗位进行评价, 然后报上级 主管批准即可。对于大规模的岗位评价,可以由企业管理部根据实际需求,组建评价小组, 确定评价方法后组织开展。 第二章 岗位评价的原则 本次岗位评价遵循以下原则: 1、 就事原则:评价的中心是“岗位”,而不是目前担任该岗位的员工,因此,评价是以 岗位说明书中的
4、职责范围以及岗位本身对任职者的资格要求为基础,抛开现在任 职人的个人因素。 2、 相对原则:是对企业内部所有岗位的相对价值进行衡量的过程,而不是绝对价值。 3、 一致性原则:企业所有岗位必须通过同一套评价机制,采用同样的评价因素和衡 量标准进行评价,以保证不同群体 (不同公司、 部门) 、不同岗位系列 (管理职系、 营销职系、技术管理职系、工勤职系)的岗位具有可比性。 4、 因素无重叠原则:选定的评价因素,必须是内在一致的,彼此间是相互独立的, 各项因素都有其各自的评价范围,而这些范围彼此间是没有重叠的。 第三章 岗位评价方法和体系 常用的岗位评价方法主要有排序法、分类法、 因素比较法和评分法
5、。前两种属于定性评 估方法,后两种属于定量评估方法。 排序法是指评价人员凭自己的知识和经验判断,根据岗位的相对价值按高低次序进行排 序。 分类法是指评价者首先将待评价的工作岗位按照一定的标准划分位若干种类或组别,然 后在每组内划分等级并进行价值高低排序,最后比较不同组别的不同等级之间的岗位价值, 得到工作岗位的整体排序。 因素比较法是在确定关键岗位和付酬因素(即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因 素)的基础上, 再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表,然后将待评岗位就付酬因 素与关键岗位进行比较,确定待评岗位的工资率,从而直接得到每个岗位的薪酬。 因素评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的
6、主要影响因素,并采用一定点数 (分值) 表示每一因素, 然后按预先规定的衡量标准,对现有岗位的各个因素逐一评比、估价,求得 点数,经过加权求和,最后得到各个岗位的总点数,各岗位据此进行比较排序。 四种方法各有优缺点。具体比较如下表: 评价方法类别评估对象评估方式优点缺点 工作排序法非量化职位整体 在 各 职 位 之 间 进行比较 简单、易操作、省 时省力 主观性强、 无法准确 确定相对价值、 适用 于小型企业 工作分类法非量化职位整体 将 职 位 与 特 定 的 级 别 标 准 进 行比较 灵活性高、可用于 大型组织 对职位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相对 价值 因素比较法量化
7、职位要素 在 职 位 与 职 位 之间进行比较 可 较 准 确 确 定 相 对价值 因素的选择较困难、 市场工资随时在变 化 因素评分法量化职位要素将 职 位 与 特 定可 较 准 确 确 定 相工作量大, 的 级 别 标 准 进 行比较 对价值、适用多类 型岗位 费时费力 项目组在对公司的各岗位进行评价时采取了因素评分法中的IPE评价体系 (International Position Evaluation System) 。IPE 评价体系包括七个主评价因素: 七大价值因素包括: (1)对企业的影响:通过比较一个岗位影响力的范围和程度衡量其对企业的重要性(影 响)以及对企业效果贡献的大小。
8、 (2)监督管理:通过比较一个岗位包含直接和间接下属的人数与级别衡量其在监督管 理方面体现的重要程度。 (3)责任范围:通过比较一个岗位涉及的独立性、管理范围、控制主体级别等方面衡 量其责任范围的大小。 (4)沟通技巧:通过比较各类沟通对一个岗位的重要程度和频繁程度反映该岗位对沟 通技巧的能力要求大小。 (5)任职资格:通过比较一个岗位所需的学历和工作经验衡量其对任职资格的要求。 (6)解决问题的难度:通过比较一个岗位面临问题的复杂程度和解决问题方法的创新 程度衡量其需要解决问题的难度。 (7)环境条件 :通过比较一个岗位工作环境的舒适程度和危险程度来衡量其工作环境 的条件状况。 以上七个主因
9、素又划分15 个子因素,每个子因素对应明确的衡量标准和权重,这更有 利于评价的准确性和客观性。本次岗位评价的总权重为1000 分,因素定义及权重参见附表。 选取因素评分法主要基于下列因素考虑: 、该体系是参考国际通用的评价标准而设计,而且已经被中国大量企业所采用,在中 国具有大量成功的案例积累,从而确保了该体系的成熟性和权威性。 、该评价体系为定量评价,具有明确的评价因素和衡量标准,能够保证公司各岗 位价值的可比性和评价的客观性。 公司的业务相对综合,岗位存在一定的多元化特征。根据各岗位价值创造方式 的不同,可将公司岗位划分为四个职系:管理职系、技术职系、营销职系和工勤职系;同 时,每个职系中
10、的各岗位又存在管理层级上的差异;因此,采用定量性质的因素评分法,基 于相同的评价因素和衡量标准,有利于保证不同类型、不同层级岗位的价值的可比性。 在组织梳理和优化的过程中,咨询项目组对部分岗位进行了分拆、合并, 同时增设 了若干新岗位, 部分岗位职责调整比较大。因此,采用定量性质的因素评分法,可以更客观 地审视各岗位中的关键“付薪因素”,减少主观判断,有利于保证评价的客观性。 、该评价体系评级因素的维度和数量适中,操作性较强, 并且能够充分体现各岗位相 对价值的差异 ,适当拉开差距。 第四章 岗位评价结果 经过前述的评价过程,公司岗位评价结果如下表所示: 因素及权重 岗位 因素一因素二因素三因
11、素四因素五因素六因素七 总分33% 11% 18% 9% 10% 16% 3% 对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧任职资格解决问题难度环境条件 总经理330 95 160 85 100 145 10 925 财务总监300 70 100 70 100 125 10 775 市场总监300 65 110 65 100 120 10 770 技术总监315 75 150 75 100 135 10 860 副总 ( 异地项目公司 ) 310 70 140 70 100 130 20 840 副总 ( 异地商地开发 ) 310 70 150 70 100 130 20 850 企业管理部经理240
12、 30 70 45 75 75 10 545 薪酬考核主管170 10 45 30 45 70 10 380 招聘培训主管150 5 45 30 45 55 10 340 行政主管125 20 45 30 45 45 10 320 后勤主管115 20 45 30 45 40 10 305 司机100 5 20 25 20 25 30 225 计划财务部经理210 30 80 50 75 85 10 540 融资主管180 5 60 50 45 70 10 420 会计160 10 45 35 45 60 10 365 出纳150 10 20 25 35 40 10 290 工程技术部经理25
13、0 35 90 55 75 100 20 625 规划设计主管210 15 60 50 50 80 10 475 技术管理主管150 30 30 45 50 85 20 410 预算决算主管170 30 40 40 50 75 15 420 招标及档案主管120 15 20 30 50 45 10 290 营销策划部经理260 35 100 55 75 100 10 635 项目策划主管210 5 60 40 50 95 10 470 营销主管150 15 40 45 50 70 10 380 客服主管115 15 30 45 50 50 10 315 项目经理290 45 100 60 75
14、 110 20 700 市政主管160 20 30 50 50 75 20 405 土建主管170 20 30 45 50 80 20 415 水暖主管170 20 30 45 50 80 20 415 电气主管160 20 30 45 50 75 20 400 资料员120 10 20 30 30 40 15 265 销售员110 5 50 55 15 40 10 285 综合管理员105 5 40 40 15 40 10 255 1、 在公司的岗位评价中,得分最高的是总经理岗位(925 分) ;得分最低的是司机岗位 (225 分);最高分是最低分的4.1 倍。 2、 在中层管理岗, 得分最
15、高的是项目经理岗(700 分) ,得分最低的是计划财务部经理( 40 分) 。 3、 在一般岗位中,得分最高的是规划设计主管(5) ,得分最低的是司机(25 ) 。 岗位评价结果趋势如下图所示: 、从公司岗位评价结果总体来看,工勤岗位一般管理岗位一般技术和业务岗中 层管理高层管理岗的岗位价值逐步上升,这基本上与直观地综合性价值判断相吻合;同时 也与公司的岗位性质相吻合:的绝大多数的岗位是管理类的,即使是技术和营销系统 的,也基本 上是技术管理和营销管理,这也就决定了各岗位的价值贡献与其行政级别呈现比较明显的 正向变化关系。 、从趋势图中能看出,一般岗位和中高层管理岗位的评价结果之间有明显的斜率
16、的差异。 635 625 545 540 475 470 420420 415415 410405 400 380 380 365 340 320 315 305 290 290 285 265255 225 700 860 840 925 770775 850 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 司 机 综 合 管 理 员 资 料 员 销 售 员 出 纳 招 标 及 档 案 主 管 后 勤 主 管 客 服 主 管 行 政 主 管 招 聘 培 训 主 管 会 计 薪 酬 考 核 主 管 营 销 主 管 电 气 主 管 市 政 主 管 技 术 管
17、 理 主 管 土 建 主 管 水 暖 主 管 预 算 决 算 主 管 融 资 主 管 项 目 策 划 主 管 规 划 设 计 主 管 计 划 财 务 部 经 理 企 业 管 理 部 经 理 工 程 技 术 部 经 理 营 销 策 划 部 经 理 项 目 经 理 市 场 总 监 财 务 总 监 副 总 ( 异 地 项 目 公 司 ) 副 总 ( 异 地 商 地 开 发 ) 技 术 总 监 总 经 理 在一般管理岗位,不同等级的岗位相对价值的变化趋势较缓,在中高层管理岗位,不同等级 的岗位相对价值的变化程度加大,这体现了随着管理层级的增加,各岗位相对价值的差异逐 渐增大;这也就为进行级差设计提供了
18、支撑。 、从公司岗位评价结果总体来看,工勤岗位一般管理岗位一般技术和业务岗中 层管理高层管理岗的岗位价值逐步上升,这基本上与直观地综合性价值判断相吻合;同时 也与公司的岗位性质相吻合:的绝大多数的岗位是管理类的,即使是技术和营销系统 的,也基本上是技术管理和营销管理,这也就决定了各岗位的价值贡献与其行政级别呈现比 较明显的正向变化关系。 、从趋势图中能看出,一般岗位和中高层管理岗位的评价结果之间有明显的斜率的差异。 在一般管理岗位,不同等级的岗位相对价值的变化趋势较缓,在中高层管理岗位,不同等级 的岗位相对价值的变化程度加大,这体现了随着管理层级的增加,各岗位相对价值的差异逐 渐增大;这也就为
19、进行级差设计提供了支撑。 第五章岗位薪酬等级划分 基于公司“凸显岗位差异以增强激励性”的薪酬策略,根据岗位评价结果,将公司 3 个岗位划分为个等级,第级、第2 级、第 13 级、第17 级和第级作为预留 等级, 为日后薪酬调整和岗位的增加或调整预留空间。各岗位等级所对应的区间、岗位、岗 位评价均值如下图所示: 岗位 / 薪酬等级等级区间岗位岗位评价均值 1 200 (预留) 190 2 201-220 (预留)210 3 221-240 司机225 4 241-260 综合管理员 255 5 261-280 资料员265 6 281-305 招标及档案管理员、销售员、出纳、后勤主管293 7
20、306-330 行政主管、客服主管318 8 331-355 招聘培训主管340 9 356-380 会计、薪酬考核主管、营销主管375 10 381-415 电气主管、市政主管、技术管理主管、土建主管、水暖主管409 11 416-450 融资主管、预决算主管 420 12 451-485 规划设计主管、项目策划主管473 13 486-535 (预留)510 14 536-585 企业管理部经理、计划财务部经理 543 15 586-645 工程技术部经理、营销策划部经理630 16 646-705 项目经理700 17 706-765 (预留) 735 18 766-830 财务总监、市
21、场总监773 19 831-895 副总、技术总监850 20 896-955 总经理925 21 955-1000 (预留) 980 处于各岗位等级的岗位的评价结果均值如下图所示。从图中可以看出,随着等级的由 大到小, 其岗位评价均值的变化具有很强的规律性,且离散程度很低,这也证明岗位等级划 分比较合理。 各等级岗位的评价结果均值趋势图 公司的岗位薪酬等级表如下所示: 薪酬等级 各部门岗位 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 7 级 8 级 9 级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 19 级 20 级 21 级 总经理 财务
22、总监 市场总监 技术总监 副总(异地项目公司) 副总(异地商地开发) 企业管理部经理 薪酬考核主管 招聘培训主管 行政主管 后勤主管 司机 计划财务部经理 融资主管 会计 出纳 工程技术部经理 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 012345678910111213141516171819202122 规划设计主管 技术管理主管 预算决算主管 招标及档案主管 营销策划部经理 项目策划主管 营销主管 客服主管 项目经理 市政主管 土建主管 水暖主管 电气主管 资料员 销售员 综合管理员 附表:岗位评价因素与定义分级表 1、“对企业的影响”因素赋值
23、表 级 别 企业最高领导层 对全企业的 影响(中层) 对职能 /业务部门的 影响(一般员工) 在工作范围内的 影响(一般员工) 级 别 分数 1 微小影响1 30 2 微薄影响2 60 3 有限影响3 90 4 一些影响4 110 5 相当影响5 130 6 有限影响主要影响6 150 7 一些影响7 170 8 相当影响8 190 9 有限影响主要影响9 210 1 0 一些影响 1 0 230 1 1 相当影响 1 1 250 1 2 主要影响 1 2 270 1 3 对企业效果有有限影响的领导 1 3 290 1 4 对企业效果有主要影响的领导 1 4 310 1 5 对企业效果有重大影
24、响的领导 1 5 330 2、“监督管理”因素赋值表 等级下属类别和人数一般员工含中层管理人员含高层管理人员 1 0 5 5 5 2 1-5 20 55 75 3 6-10 30 60 80 4 11-20 40 65 85 5 21-50 45 70 90 6 51-100 50 75 95 7 101-150 55 85 100 8 151- 60 90 110 3、“责任范围”因素赋值表 等 级 控制原则 简 单 重 复 的 工 作 担 任 某 具 体 工 作 担任 同一 职能 范围 内不 同的 工作 担任 不同 职能 的工 作 领 导 一 个 部 门 领导 两个 更 多的 部门 企业领
25、导, 参与一项 主要活动 (销售 生产技 术或研发 等) 企业领导, 参与两项 主要活动 (销售 生产技 术或研发 等) 按明确方法和程序工 作,步骤和节点控制 20 30 40 50 70 75 80 90 按常规方法和旧例进 行工作,检查控制 30 40 50 60 80 85 90 100 按给定原则工作, 效果 控制 40 50 60 70 90 95 100 110 根据战略目标工作战 略目标成就控制 50 60 70 80 100 110 120 130 根据总公司(母公司) 目标工作由集团总经 理控制 60 70 80 90 110 125 140 150 根据董事会所定目标 工
26、作,由集团董事会控 制 70 80 100 110 130 150 160 180 4、“沟通技巧”因素赋值表 等级频繁度 普通重要极大 内部外部内部外部内部外部 1 偶尔10 30 30 50 50 70 2 时常20 40 40 60 60 80 3 天天30 50 50 70 70 90 、 “任职资格”因素赋值表 等级学历1 年以上至2 年2 年以上至 3 年 3 年以上至 5 年 5 年以上至 8 年8 年以上 1 初中5 10 20 30 40 2 高中 /技校 /中专15 25 35 45 60 3 专科及以上35 45 50 75 90 4 本科及以上45 60 75 90 1
27、00 6、“解决问题难度”因素赋值表 等级工作方法 问题已 清楚界 定,常 规性 质,有 明确指 示 问题已 清楚界 定,有 限难 度,需 要一点 分析 通常问 题已确 定,有 些难 度,需 要一些 分析 必须确 定问 题,难 处理, 需要分 析和调 查 必须确定 问题,复 杂,需要 复杂广泛 的分析和 细致的调 查 必须确定问 题,需要花大 量的时间解 决复杂和广 泛的问题, 大 量跨企业的 分析和调查 1 无需创造或改进,一切已有 明确规定 10 20 30 40 55 70 2 一般性改进,基于现行方法25 35 45 55 70 85 3 改进和发展现有的方法或技 术,受益于企业内部的职业 经验 40 50 60 70 85 100 4 创立新的方法或技术,受益 于企业内部的经验 55 65 75 85 100 115 5 创立新的、复杂的方法或技 术,受益于企业外部的经验 70 80 90 100 115 130 6 无经验借鉴的新发现或需要 重大的管理创新 85 95 105 115 130 145 7 科学性的发明100 110 120 130 145 160 7、“环境条件”因素赋值表 艰苦程度 危险程度 一般高度 一般10 20 高度20 30
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