某医药公司绩效管理指导手册.pdf
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1、XXXX 医药经营有限责任公司 绩效管理指导手册 目录 第一部分绩效管理综述 2 一、什么是绩效管理 2 二、绩效管理系统如何运行 3 三、绩效管理的程序 4 第二部分绩效计划和考核目标的制定 7 一、公司目标和部门目标的制定和分解 . 7 二、个人目标和绩效计划的制定. 8 三、关键业绩指标体系的制定方法 错 误!未定义书签。 第三部分绩效反馈与辅导 . 12 一、反馈与辅导的定义. 12 二、反馈与辅导的目的. 12 三、反馈的类型. 12 四、辅导 . 123 第四部分季度/ 半年考核与年度考核 14 一、季度 / 半年考核 14 二、季度 / 半年考核前的准备工作. 14 三、季度 /
2、 半年考核的实施 15 四、考核目标的调整和绩效改进计划 15 五、年度绩效考核 15 第五部分绩效管理系统与其它人力资源系统的关系 . 16 一、绩效管理系统与培训系统的关系 17 二、绩效管理系统与员工薪酬体系的关系. 18 三、绩效管理系统与人员配置系统的关系. 18 四、绩效管理系统与组织发展体系的关系 . 18 第一部分绩效管理综述 一、 什么是绩效管理 (一)什么是绩效管理 对企业来说,“绩效”是指企业围绕自身的经营责任所达到的阶段性的经营结果, 以及在经营过程中表现出来的运营效率。对员工来说,“绩效”是指员工围绕各自的工 作岗位应负的责任所达到的阶段性工作成果,以及在工作过程中的
3、行为表现。 绩效管理是指管理者就绩效目标的确定和如何实现绩效目标等方面与员工达成共 识,帮助员工成功地达到绩效目标、促进员工取得优秀绩效水平的管理过程。它是员工 管理和发展的基本工具,是沟通和促进公司战略实施的流程。在XXXX ,绩效管理是一个 包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导”、“季度/ 半年评审”以及“年终绩效评 估”的周期性循环过程。 (二)绩效管理的目的 1、帮助 XXXX建立起目标管理机制:将员工个人目标和部门、公司目标相联系,促 进公司整体目标的实现; 2、鼓励员工为公司做出贡献,使员工获得工作成就感,以激励和留住优秀员工; 3、建立健全内部监督机制,促进管理制度化,提高公司
4、和个人的工作效率,优化 资源配置; 4、建立高效的企业团队,为员工提供发展机会和空间; 5、提高公司的整体管理水平,增强企业的市场竞争力。 (三)运行良好的绩效管理系统的要求 一般来说,运行良好的绩效管理系统应满足以下五项要求: 1、员工懂得自己应该做什么、将会被如何考核; 2、通过上级的不断反馈与指导,员工能够知道自己究竟做得如何; 3、员工有机会不断开发和提高自身在现有岗位及今后岗位上所需的技能; 4、直接上级有培养和开发下属员工技能的责任,其对下属员工指导、培养的效果 应被列入考核内容; 5、员工的绩效表现应与奖惩决定直接挂钩。 (四)绩效管理体系中的人员角色 所有员工 逐步建立对自己的
5、绩效和职业发展负责的意识和能力 根据部门的目标制定个人绩效和发展目标 根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈 保留关于自己绩效的信息,在需要时与管理人员进行交流 管理人员 同下属员工进行讨论,帮助下属员工制定绩效和发展目标 为下属员工提供持续的绩效反馈与辅导 定期进行公平的绩效评估 按时提供书面年度绩效评估 同员工进行一对一的面谈,反馈年度绩效评估的结果 高层管理人员 向员工传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 绩效管理循环启动之前与员工进行正式的沟通,并在以后持续反复地强调 协助中层管理者制定部门目标并监督实施 为员工实现目标提供资源的保证,包括为培训和发展提供必要的资源 人力资源
6、部 组织、协调绩效管理工作的实施 对绩效系统进行维护、评审和调整 组织开展绩效管理培训,确保所有员工对绩效管理系统都有明确的认识 确保各级主管与所有员工在绩效管理过程中进行了“一对一”的双向沟通 确保公司的奖金、奖励性加薪和晋升决定符合绩效管理的规定,确保劳资 矛盾得到及时、公正的化解 二、 绩效管理系统如何运行 绩效管理是一个在管理者与员工之间持续进行的循环管理过程,为促进员工绩效的 改进和绩效目标的实现,绩效管理系统应遵循“PlanDoCheckAction ”循环方法: 图 1:绩效管理循环 在 XXXX ,绩效管理系统包括四个主要步骤:制定绩效目标和发展计划、持续的反馈 与辅导、中期跟
7、踪评估及年末绩效评估、绩效激励措施的实施。具体描述如下: 每年,在设定部门和个人目标之前,公司高层先设定公司目标及工作重点。这是连 接各项经营活动与经营目标的第一步。在公司目标确定之后,高层领导应指导各部门经 理将公司的目标分解到各个部门。 绩效管理: 是一个管理过程 落实企业战略目标 强化企业价值导向 为员工改进绩效提供指导和激励 为薪酬分配和人力资源管理提供依据 制定 计划 绩效 回报 辅导 实施 考核 评估 绩效管 理循环 公司目标和部门目标一旦确定,在高层与员工进行充分的沟通以后,员工将从个人 工作的角度出发,来思考自己如何为公司和部门目标的实现做出贡献,明确自己在其中 所扮演的角色,
8、并制定出详细的行动计划,以实现期望的结果。 之后应是上下级之间持续不断的反馈、辅导以及定期的业绩跟踪评审会议,其目的 在于:确保员工按照正确的轨道有效地实现预期目标、督促员工提高能力。在跟踪评审 时,可根据实际需要 ( 如公司经营目标进行了调整、或经营环境发生了较大的变化等) , 按照规定的流程,对年初制定的目标进行相应的调整。 在年末,将有一个正式的绩效评估流程,来检查公司员工每个既定目标的实现程度, 同时确定下一年度需要改进的领域。评估主要侧重于员工的发展和绩效的改进,评估的 结果可作为决定薪酬、员工培训及发展方向,以及人员调配、流动或退出的依据。 三、 绩效管理的程序 第一步:年底时,由
9、人力资源部通知所有主管和员工进行本年度绩效评估与制定下年度计划 人力资源部应该: 发出的通知应说明本年度绩效评估与下年度计划的目的与指导方针; 设定明确的绩效考评时间: 本年度的绩效评估日期 公司及部门新年度目标的传达时间 制定新年度绩效与发展计划的时间 说明具体的管理事项。 第二步:公司与部门传达各自的绩效目标 高级管理层: 召开管理会议,制定公司下年度目标,同时 确定各部门的工作重点; 高级管理层运用各种手段向所有员工传达公 司下年度的目标与重点。 部门负责人 : 部门负责人制定部门工作目标; 部门负责人向部门内所有员工传达并确定 下一年度的部门目标。 第三步:员工与主管分别准备过去一年的
10、绩效评估和下一年度的绩效与发展计划 主管应该: 准备评估员工在过去一年中目标的完成状况 (包括确定评估日期、地点、回顾员工绩效 表现记录 ); 初步评定员工各考核项目的考核分数; 根据公司 / 部门的目标、工作职责和员工在 过去一年的实际绩效,为新的年度制定绩效 目标草案 (着重于关键职责,以及公司/ 部门 目标等方面 ) 。 员工应该: 评估自己在过去的一年中绩效目标的实现情 况,并做出初步评分; 根据公司 / 部门目标、岗位工作职责及过去 一年的实际绩效表现,为新年度制定个人绩 效目标草案。 第四步:主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行“一对一”的面谈 主管应该: 就员
11、工过去一年绩效目标的实现情况与员 工进行双向沟通; 帮助员工分析其未实现目标的原因; 确定员工上一年度绩效考核的最终评分,并 签署评估表格; 就员工新年度的目标与员工进行双向沟通, 并最终确定目标; 通过为各目标评定不同的 权重来确定个人绩效的相对重要性。 员工应该: 介绍并与主管讨论个人在过去一年中绩效 目标的实现情况,进行自我评估; 与主管讨论今后所需改进之处; 提出个人在下一年度的目标,与主管探讨并 最终确定这些目标; 在评估表格中签署意见。 第五步:修改和确定员工下一年度的绩效目标 主管应该: 签署员工下一年度绩效目标与发展计划。 员工应该: 根据与主管讨论的结果来修订个人目标; 签署
12、下一年度绩效目标与发展计划。 第六步:上年度绩效评估结果与下一年度绩效计划的归档 主管应该: 向人力资源部门提交员工绩效评估结果和 下一年度绩效计划,自己同时保留一份。 员工应该: 保留一份上年度的绩效评估结果,以及下一 年度的绩效与发展计划。 人力资源部门应该: 审阅员工绩效评估结果; 发现问题及查找原因,帮助协调解决,特别是当发生员工不同意评估结果的问题时; 将绩效结果与其它人力资源工作挂钩; 向公司管理层提出组织改进建议。 第七步:新年度工作开始一个季度/ 半年以后,由人力资源部向所有管理人员和员工发出关于 季度 / 半年绩效考核的通知 人力资源部门应该: 通知进行季度 / 半年绩效考核
13、 (包括考核时间、要求等) 。 第八步:主管 / 员工准备进行季度 / 半年绩效考核 主管应该: 回顾并给予员工关于绩效记录的信息; 从其它方面征询有关员工绩效方面的信息。 员工应该: 对照绩效计划和考核表格中的业绩目标以 及发展计划,来评估自身的绩效表现。 第九步:主管与员工单独进行季度/ 半年绩效面谈 主管应该: 倾听员工的意见; 针对员工的绩效表现和预期目标提供积极 的反馈意见; 帮助员工明确其所出现的绩效偏差,并协助 其制定矫正偏差的行动计划; 与员工一起制定绩效跟踪行动计划。 员工应该: 与主管进行讨论,明确自己所出现的偏差; 制定相应的行动计划。 第十步:主管向员工提供持续的绩效反
14、馈与辅导 主管应该: 营造积极、辅助型的工作氛围,与员工进行 富有建设性的沟通,就绩效问题达成共识; 及时确认员工所取得的成绩; 帮助员工明确其所需改进之处; 与员工探讨今后行动计划,提供必要帮助; 及时记录员工绩效和相关意见。 员工应该: 主动向主管寻求反馈意见; 开诚布公地接受反馈意见; 与主管就个人的绩效问题和今后的行动计 划达成共识; 如果需要额外支持,及时向主管进行反馈。 第十一步:绩效激励措施的落实 人力资源部门应该: 根据最终确定的考核结果,计算员工薪酬发放金额,经公司批准后执行; 根据考核制度规定和员工考核结果,汇总提出员工薪酬调整方案、职位调整方案、 辞退建议等, 经公司批准
15、后执行。 第二部分绩效计划和考核目标的制定 一、 公司目标和部门目标的制定和分解 (一)公司目标的确定和沟通 公司根据市场和行业变化、自身经营状况以及公司发展战略,制定年度业绩目标。 这些目标是 XXXX所有部门及员工努力的方向,也是各部门、个人目标的制定前提和依 据。 在各部门和个人设定目标之前,公司应向所有员工传达公司的年度经营目标、工作 重点、发展策略和公司所遵循的价值观( 核心能力 ),使所有员工对XXXX的经营方向和 理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感可以促进员工的工作更有针对性、方向更 清晰,使绩效管理更具一致性。在整个绩效年度中,上述这些信息应在公司领导的各种 讲话中和各类
16、辅助性沟通工具(如公司简讯、经营动态报告等)中反复强调。公司绩效 管理的基础便是公司的经营目标和衡量标准,这些目标反映为定量和定性两种形式。 (二)公司经营目标的分解流程 步骤 1:明确公司下一年度的经营目标和衡量标准 公司高层确定公司在下一年度的经营目标、工作重点、发展策略和衡量标准,这些 将决定公司下一年度的发展方向。高层管理者在明确了公司的发展目标之后,应对实现 目标所需要的资源与预算进行详细的计划与分配。之后,高层管理者将向XXXX 所有员 工充分沟通这些信息,并确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。 步骤 2:公司管理会议 高层管理者向部门负责人进一步沟通、解释公司的战略、目标
17、和衡量标准,讨论实 施公司战略目标对各个部门的影响及期望,并确定下一个绩效年度的财务预算。各部门 开始考虑如何根据公司的经营目标制定本部门的目标以及相应的行动计划。 步骤 3:制定部门目标并审核跨部门的影响 各部门制定目标的依据为:公司目标、经营重点、策略;本部门的职责;内、 外部客户的要求;等等。各部门应制定各自的工作目标、侧重点和衡量标准,同时明确 为达成每个目标的所应进行的行动计划以及预计的完成时间等。 步骤 4:公司工作计划会议 高层领导与各部门负责人一起讨论各部门的目标以及不同部门之间的相互影响,各 部门对主要的行动计划、时间安排和资源配置做出承诺。 步骤 5:开始设定个人目标 各部
18、门开始向员工沟通公司的战略目标、解释本部门的目标、重点和工作计划,指 导员工设置个人目标。 二、 个人目标和绩效计划的制定 (一)什么是个人绩效目标 是指各级管理者与直接下属就其下一年度的绩效达成情况的工作协议。制定绩效计 划是绩效管理循环的开始,员工应在每年年初,与其主管共同制定个人的绩效目标。绩 效目标的要求是: 1、反映个人岗位职责中最重要的部分; 2、对促成公司目标和部门目标的实现最为关键、最具影响力; 3、一般为 2 至 10个需要全年努力的工作目标; 4、应具有一定的挑战性。 所有个人绩效目标均应与公司和部门的年度目标、工作重点以及个人所承担的岗位 职责相符。个人目标所涵盖的范围,
19、必须是员工能够控制和影响的领域,让员工对其无 法控制的工作负责是不合理的。对于团队目标,则可以通过合作的方式来确定团队内每 个人的目标。如果多个员工做同样的工作,那么每个人的目标都应是相同的。 (二)制定绩效目标的原则 1、“SMART ”原则 绩效协议中所制定的目标必须符合“SMART ”原则,也就是说每一个目标都要符合: (1) Specific:具体的(需要完成哪些具体的工作任务或行动?实现目标后有何 可以观察到的结果?) (2) Measurable:可衡量的(如何知道自己是否实现了目标?如何了解实现的程 度?) (3) Achievable:可实现的(是否需要付出努力就可以实现?能否
20、得到相应的资 源和支持?) (4) Relevant:相关的(是否与部门目标和个人的主要职责相关?是否可以促进 员工发展?) (5) Time-Based:有时限的(实现日期是什么?如何在实施过程中对进展进行追 踪?) 2、目标的挑战性 所有的目标都应具有一定的挑战性,也就是说,若要想实现目标,员工就必须尽其 所能。如果目标定得太低,对公司的资源则是一种浪费,这样即使实现了目标,员工也 无法从中获得成就感。如果目标定得太高而难以实现,员工将会感到沮丧和无望,他们 对公司的敬业和奉献热情会减少。所以,在制定目标时,把握合适的“挑战”程度是非 常重要的, 合适的“挑战”程度是实现企业成功和发挥每个
21、员工个人能力的最佳结合点。 (三)制定绩效目标的流程 步骤 1:部门计划会 部门负责人组织员工召开部门会议,沟通部门的年度工作计划、目标和重点,帮助 员工了解来年的部门工作方向。部门负责人利用这个机会,向所有下属加强沟通并解答 下属可能的问题,帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中, 部门负责人将解释如何遵循“SMART ”原则来制定目标,具体工作包括: (1) 解释员工个人如何为实现公司目标和部门目标做贡献; (2) 沟通关键绩效考核指标(如:工作标准类指标、销售业绩类指标等); (3) 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域; (4) 讨论内、外部客户最关心的问题
22、; (5) 检查员工对部门和公司目标的理解程度。 步骤 2:部门负责人指导员工写出个人绩效目标草案 在部门负责人向员工沟通和解释了部门目标之后,员工必须制定出2 至 10 个年度 个人绩效目标。在员工考虑设定目标时,必须确保符合以下要求: (1) 个人的绩效目标与部门和公司目标、工作重点以及员工的岗位职责是一致 的; (2) 绩效和发展目标均符合“SMART ”原则; (3) 每个绩效目标所占的权重是合理的。 步骤 3:管理人员与下属进行一对一的面谈 各级主管与直接下属进行面谈,讨论确定员工的绩效目标,并明确员工与管理者之 间对于实现目标所做出的承诺。员工的直接上级将根据需要指导员工调整目标。
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