正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策.pdf
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1、1 华为公司创立于1987 年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。2009 年,美国商 业周刊 把它列入全球最有影响力的10 个企业的名单,与苹果、 谷歌等齐名。 2010 年获英国 经济学人杂志2010 年度公司创新大奖。2011 年在全球范围内囊获6 大 LTE 顶级奖项, 并以 5.3 亿美元收购华赛。2012 年和全球33 个国家的客户开展云计算合作,并建设了7 万 人规模的全球最大的桌面云。从最初的20000 元到今天的超过180 亿。 ,发生巨变的不仅仅 是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。2013 年 1 月华为发布 收入预期, 2013 年全年销售
2、收入达到2380 亿-2400 亿元人民币,比上一年增长约8% ;按美 元口径计算,华为2013 年销售收入同比增长率为11.6%。华为2013 年主营业务利润为 286-294 亿元,主营业务利润率为12.1%。2013 年 11 月底,全球共有81 个国家部署了244 张 4G商用网络,华为进入了其中110 张商用网络,占比接近50% 。同时,华为拥有466 项 4G核心专利,在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后 支撑起华为高速发展的集团人力资源 1 。 一、华为公司人力资源管理的概况 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式,致力于建立一支宏大的
3、高素 质、高境界和高度团结的队伍,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营 造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。 华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才,激发与引导创造力”具体来讲有以 下特点: 吸引人才。 要想吸引人才就要从自身做起,不仅要改善企业的经营状况,还要考虑工作 条件、氛围,工资待遇,发展前途等,企业要设身处地的为员工考虑,只有这样才能吸引人 才,留住人才。 动态适应。 企业吸引人才并不是目的,而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变 人适事、双向变动和优化组合,给每个员工找到一个合适的职位。 公平竞争。 公平竞争反映在建立内部劳动力市场,
4、采取自由雇佣制,主要表现在两个方 面:工作机会和工作成绩。在工作机会方面, 对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗, 只要他能胜任这个职位。 合理激励。在确定薪金时,应遵循“论功定酬”的原则,公平的薪金最具有激励作用, 员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。 培训制度。 在华为公司,培训既是责任,也是个人发展机会,公司承诺支持员工在技术 和能力方面寻求发展,提供多种类型的培训,并鼓励职工积极参加。 (一)公司组织结构概况 公司刚成立时,员工数量较少, 产品的研发种类也比较集中,组织结构比较简单,因此 采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构,使得华为在创
5、业初 期迅速完成了原始资产的积累 2 。渐渐地,随着公司高端路由器在市场上取得成功,华为的 员工总数也从最初的6 个人发展到800 人, 产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品 机及移动通信产品扩张,市场范围遍及全国各地,单纯的直线管理的缺点日益突出:没有专 门的职能机构,管理者负担过重,难以满足多种能力要求;一旦“全能”管理者离职时,一 时很难找到替代者;部门之间协调性差。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善 创新,先后加入了事业部制和地区公司,并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略 性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司,作为华为最主要的两个利润中心,由 事业部的
6、地区公司承担实际盈利的责任,加快了公司的发展速度 3 。事业部制在公司规定的 2 经营范围内承担开发、生产、 销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。 (二)公司人力资源构成分析 (1) 员工分工情况。 华为公司己从初创时十几个人的小公司发展到目前拥有员工20000 余人的大企业。其中,约占员工总数40% 的人在从事产品技术研究与开发,35% 的员工从事 市场营销和技术支持服务,10% 的员工为生产人员,15% 的员工为管理和其他人员。可以看出 , 华为公司的人员结构呈现一种“哑铃结构” , 公司在研发和市场方面很丰满, 而在生产方面只 求掌握核心的技术。
7、这种人员结构反映了华为公司的经营战略,较多反映了异常激烈的市场 竞争。 (2)员工学历和职称。与一般企业相比华为的员工学历较高,公司员工中88% 以上的 具有大学本科以上的学历。其中,博士占 0.5%, 硕士占 41%, 本科占 46.5%, 大专或以下占 12% 。 但是, 具有高级职称的占 4%, 中级职称的占 27%, 初级职称的占 60%, 没有职称的占 9%, 高学历低职称的员工在华为占很大比例。显然,这种学历和职称分布结构不合理。 (3) 员工工龄结构 。 华为员工中, 工作 5 年以上的占 12%, 工作 4-5 年的占 23.5%,2-3 年的占 38%,1-2 年的占 18%
8、,1 年以下的占 8.5%, 这种工龄结构说明华为的职工流动性很 大,大部分职工的工龄都在1-4 年,五年以上或者1 年以下员工比重偏少,说明企业不能长 期留住员工,当然这与华为公司的高速发展战略和近年的人员招聘有关。 (三)公司员工激励机制 (1)薪酬激励。 薪酬激励中的物质激励,是员工激励机制中最基本也是最重要的一个 激励机制。 华为公司的薪酬激励方案制定于1996 年,经过 18 年的发展, 已经相当成熟。按 照华为公司的公司基本法,其价值分配体系是”外部竞争内部公平” 4 。 外部竞争指的是有竞争力的、行业领先的薪酬。在任正非的眼中,高工资是公司的第一 推动力并牵引其成长,因此华为公司
9、的工资水平明显高于同行业的平均水平。 华为公司的实物收入包括了工资、奖金、安全退休金、医疗保障等。其中工资是职能工 资制, 按责任及贡献分配;奖金则与关键绩效挂钩;退休金依工作态度;医疗保险按职位高 低和贡献大小。 薪酬收入不仅与其业绩挂钩,还与其能力、 责任心、 工作态度相关, 一方面, 职位高低不再是决定收入多少的决定因素,员工的工资可以高于领导,兼顾了内部的公平 5 ;另一方面还可使员工在做好自己份内事的同时不断追求发展,受到了长期的激励,将 激励效果最大化。 (2)股权激励。作为一种捆绑式、利益互享式的薪酬体制,全民持股无疑是对员工长 期激励的最好办法,尤其是对企业的中、高层管理者,将
10、起到不可低估的作用。因此全员持 股越来越受到企业的推崇,被许多学者形象的喻为“金手铐”薪酬管理。 华为公司几乎从一开始,就实行了全民持股,在每个营业年度开始时,华为公司有关部 门都会按照员工在公司工作的年限、级别、 业绩表现、 劳动态度等指标确定符合条件的员工 购买的股权数(新员工工作满一年后才有资格购买),员工可以选择购买、套现或放弃。华 为的这种内部股可以用奖金认购,也可从公司无息贷款6 。 在 2002 年以前,华为员工年终奖金发的不是现金而统统都是股权。华为的员工就用相 当于半年工资的奖金去买公司的股权。当然股权不是百买的,分红也很高, 华为历史上最高 的一次分红, 每个员工都分得了相
11、当于原始股票70% 的红利。 举个例子: 按照 70% 的分红率, 当一名新员工在华为工作满一年后,公司给他分配了5 万股,到第二年年底,5 万股就变成 了 8.5 万股, 多出的这3.5 万股就属于他的赢利。如果第二年他的表现出色,公司又给他了 2 万股奖金,这样年底他就应该得到11 万股。 3 华为的这种内部持股制度不仅开了中国企业内部机制的先河,同时, 在华为资金匮乏甚 至出现经营困境的时候,员工持股极大地调动了华为人不屈不挠的韧劲。一方面, 拿着公司 大量股票的华为老员工为了能够保证自己股票的利润,一定会安心为公司工作;另一方面, 新来的员工为了能够尽可能多地分配到回报率极高的内部股,
12、也会好好努力, 华为的员工会 产生一股强大的动力,齐心协力为公司的发展而努力。 二、华为公司人力资源管理的问题分析 经过二十多年的发展, 华为公司在中国的通信产业领域确立了自己相对优势的地位, 为 公司下一步的发展打下了良好的基础。但是 , 公司在高速的发展过程中, 人力资源管理方面也 沉淀下许多问题或者是矛盾未解决,如员工的高辞职率、股权分配问题日益凸显。这势必要 求华为公司对其前期发展遗留的管理问题、企业内部的各种矛盾进行清理, 理顺各种关系, 使企业走向规范化运作, 再创辉煌。 (一)组织结构的问题 随着企业的高速发展,公司规模的不断扩大,华为公司的机构日益庞大和复杂,部门间、 岗位间的
13、责任和权限经常不明确;各大部门间的横向沟通陷于停滞状态,资源难以共享, 工 作效率开始下降。公司的管理干部普遍感到工作繁忙、事务纷杂,经常加班加点,却仍感力 不从心。这固然与公司日益壮大有关,也反映了华为员工的敬业精神。但是,在另一方面也 反映了公司的工作效率的相对低下。 从组织过程的角度来看,华为公司的矩阵结构存在两条权力线,这样容易形成双重指挥, 违反了组织原则中的统一指挥原则。再者,项目经理在项目运作时,承担着项目的责任,但 是不完全拥有项目过程中的相应资源如人员、设备等 9。这就给项目管理主体部门的运作带 来诸多不确定性。IBM 的管理顾问在给华为公司作管理咨询时认为,以华为公司目前的
14、状况, 管理人员完全可以压缩至公司员工总数的10%。IBM 的管理顾问在评价华为公司的工作效 率时是这样说的,华为公司有时间反复做一件事,但是却没有时间把事情一次做好。因此 ,为了 提高管理工作的效率,人力资源管理部门应加强组织设计,职位分析和工作设计。尽快明确各 部门、各岗位的职责和权限。同时需要公司文化作为润滑剂和粘合剂,培育团队精神。 (二)人员构成的问题 华为激烈的竞争机制,使得华为员工各个感到危机四伏,常常不得不加班加点赶项目, 工作到凌晨三点是常有的事,而早上九点又要接着上班7 。有人批评说,华为是变相的用 超负荷工作进度和工作量,来迫使员工加班,并且很多考评制度都和加班挂钩,员工
15、承受着 巨大的压力。但是,华为的激励机制使得员工有着较多的发展机会,一般来说,只要表现足 够突出,在华为都不会有不得志的尴尬,其提供给员工的发展空间较大。但同时,这些高强 度的工作却使员工的利益受到威胁,集中表现在身体和情感方面。正是因为华为是一家三高 企业,与员工高工资想对应的是高强度的作业和高工作压力。早起的华为每个人在办公室都 备有一床被褥, 工作到凌晨在华为就是常事,所以睡办公室就成了华为的一种企业文化。这 在一方面也反应了其工作压力之大。同时, 华为员工的感情问题通常得不到解决,有些员工 被派往一些偏远地区甚至亚非拉的新兴市场。这些地区工作艰苦,同时又要忍受感情的上的 折磨, 员工一
16、年半载回不了家是常事。华为对人的承受能力没有一个正确的认识,没有从员 工的现实情况出发,他们总是把员工绷得紧紧的,把人当机器用, 没有考虑到员工其他方面 的需要,例如情感方面的需要 8 。在华为,员工的流动率高,使得员工常有不适之感。华为 对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。 (三)薪酬管理的问题 4 对高技术企业而言, 人才的囤积既是一种人才储备的方式,也是一种高成本的资源浪费。 因为员工的招募对公司而言也是一种投资,既然是投资, 那么就应该为企业创造价值,为企 业带来相应的收益;既然是投资,对企业而言也就存在着风险 11。这种风险具体表现为: 资源管理方面的风险和经营风险。在人力资源管
17、理方面,大量高学历的员工被招募进来后, 公司却无法为他们提供发挥专长的机会。对于这些员工而言,由于缺乏个人的成就感而会萌 生去意,在客观上造成公司的高流动率,对公司的形象造成负面影响。 华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计划。红利的多少完全取 决于企业的效益, 这就使得全体人都关心企业的发展,而不只是一味地关心个人的得失利益。 华为在成立之初,公司规模不大,且处于高速增长的行业,企业的利润率高,分红的比例历 年以来都保持在70%的高位,这种有付出就有回报的立竿见影效果 12。 随着企业的增长,规模的扩大,以及行业的大背景,使得这种以“现金支出”为基础的 激励方式存在较大的风
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