浅谈企业管理中的激励问题.pdf
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1、最新【精品】范文参考文献专业论文 浅谈企业管理中的激励问题 浅谈企业管理中的激励问题 多年来,企业中的激励问题一直是人力资源管理工作中研究的 重要课题;如何才能使北京铁建公司在激烈的建筑市场竞争中立于不 败之地?企业长久发展的动力在哪里?实践告诉我们:人力资源作为 现代企业的一种战略性资源, 已经成为企业发展的最关键因素。在人 力资源管理的众多内容中, 激励问题是重要内容之一。 激励的科学与 否,直接关系到人力资源运用的好坏。近几年来,我们企业有很严重 的人才外流现象,留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之 一。有效的激励正是解决这个问题的关键。 一 引入激励的原因 (一) 激励可以调动员
2、工工作积极性,提高企业绩效 企业最关心的是什么?是绩效!企业有了好的绩效才能生存。 企 业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。但是在工 作中我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能 明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能 力。以往我们过分强调员工的个人能力,认为企业效益完全由员工素 质决定。其实,这个观点是非常片面的。个人绩效与激励水平、工作 环境是有很大的关系的。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。 员工能力再高, 如果没有工作积极性, 也是不可能有良好的行为表现 的。 (二) 激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量 挖掘员工潜力在施工生产过
3、程中有着极为重要的作用。在缺乏激 励的环境中,人的潜力只能发挥出20% 30% ,如果受到充分的激励, 他们的能力可发挥80% 90% 。由此可见,激励是挖掘潜力的重要途 径。例如:我们北京铁建公司鼓励每一位员工对公司的生产、经营等 方面提出合理化建议, 并对建议采纳且取得实效者给予经济奖励,由 此,便有了许多施工生产小窍门、生产工艺快速改进等一系列既节约 成本又产生经济效益的好方法在我公司得到了广泛应用,这便是挖掘 最新【精品】范文参考文献专业论文 潜力非常成功的一个案例。 由此可见,以调动人的积极性为主旨的激 励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。我们北京铁建公司 引入激励机制不仅是
4、企业现代化管理的表现,更是迎接未来挑战的一 剂良方。 (三) 激励是以员工需要为基础产生的 需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张 状态。心理学研究表明: 人的动机是由于他所体验的某种未满足的需 要或未达到的目标所引起的。 员工工作的动机正是为了达到需要的满 足,只有需要达到满足,员工才有较高的积极性。激励之所以有效, 原因在于人们在事关自己切身利益的时候,就会对事情的成败分外关 注,而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。 员工各式各样的需求正是激励产生的基础。激励手段必须针对员 工的需要,才会产生积极的效果。总之,只有让员工满意的激励措施 才是有效的。要建立使员工满意的激励
5、措施,就要立足员工的需要。 二 激励范畴划分 激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为:权益层、 经营层和操作层。 (一) 权益层 权益层指通过对企业投资(包括人力资本投资与非人力资本投 资) ,并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下,权 益层即企业所有股权持有人。它具有这样一些特征:(1)企业终极所 有者,即其对企业的所有权以最高合约产权的形式受法律保护。通 过产权合约而享有包括剩余索取和剩余控制权在内的一组权利。(2) 承担最大的不确定性。 权益层不从公司中支薪, 其惟一的收益来自企 业生产经营的剩余利润。当企业经营好时,其是最大的受益者,当企 业经营不善时, 其是最大
6、的受损者。 权益层也因此成为与企业相关最 为密切的一个群体。 权益层从传统意义上来说是企业激励安排的主体,在企业激励过 程中,一切的激励安排与机制设计,权益层的取舍起决定性的作用。 但在目前,权益层绝对性的主体地位已大大地动摇,主要是因为权益 层的分散与流动性,使其在执行主体责任时又发生了新的代理问 最新【精品】范文参考文献专业论文 题委托给董事会。 股权高度分散的现代企业, 在资本市场高流动 性的条件下, 权益层并不是一个非常稳定的群体,经常不能独立而一 致性地占据传统的主体地位, 也正因为这样, 使权益层在一定程度上 也成了企业激励的客体对象。 (二) 经营层 就我们北京铁建公司而言,经营
7、层指在公司中专事决策、计划、 组织、协调与控制等职能的群体。 也就是我们公司中不可或缺的事实 上的控制者。他们是以市场机会为驱动力,战略性地果断决策,有效 进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员。经营层都是在北 京铁建公司支薪的, 同时,享受以绩效为基础的报酬政策。 如上所述, 企业经营层对企业效率起着决定性的作用,因而,是企业激励的主要 对象。 (三) 操作层 操作层指在北京铁建公司的计划范围内,负责技术创新, 生产服 务等具体操作环节的所有人员。在具体施工生产经营过程中, 实际上 就是除经营层以外的所有人员。 这一群体数量多,占公司人员比重大。 现代公司生产组织正从传统的串行生产向并
8、行的团队生产转变;从高 度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式转变。因此公 司生产的方式起了一定的变化,公司操作层的激励也面临新的挑战。 另外,在知识经济时代的今天,技术创新是公司的生命线,而技术创 新在公司内部往往是由公司的技术人员完成的,建立良好的技术创新 激励机制,能有效地提高我们北京铁建公司的核心竞争力。 在我们公司现实的经济活动中, 上述三个阶层已没有明显的分界 线,通过员工持股、经理层收购等等途径,企业经理或员工既可能属 权益层又可属经营层或操作层。 这种划分只是为了更清晰地分析运用 于各阶层的激励制度与方法。 三 制度安排与激励途径 企业整体有效激励可以通过产权合约、组
9、织设计以及各种报酬与 补偿计划的制定等三种途径来实现。 (一) 产权合约 在现代经济活动中, 产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和 最新【精品】范文参考文献专业论文 操作层的激励。对这两个层面的激励是这样实现的:首先,产 权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。人力资本的概念 和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了 可能。这种对企业经营层和操作层人力资本定价,并赋予产权的过程 就是一个有效激励的过程。 当然在实际执行过程中, 有一些是直接授 予,更多的是运用现代企业激励设计的创新手段,如针对经营层的 “激励期权”;针对操作层的“员工持股计划”等手段。2001 年,
10、 我们北京铁建公司进行了企业改制,根据现代企业规章, 初步建立起 现代企业制度, 改革了公司股本结构, 通过“员工持股会”实现员工 持股,增强了广大员工的主人翁责任感,使企业经营与生产服务等人 员能够持有企业产权,达到“持恒产者,有恒心”的目的。 其次,产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这 样两个子合约中,企业产权被分割,所有权与控制权相分离。在不改 变产权归属的情况下, 通过合约的形式, 分配给企业经营层与操作层 一定的剩余索取权与剩余控制权,构成对经营层和操作层的激励。我 们公司属于施工企业,主要是通过项目经营赢得利润。目前,我们对 项目部上缴公司有关费用外形成的利润,全部由
11、项目部自己支配, 极 大的激励了项目一班人经营管理的积极性和主动性。 (二) 组织设计 相对于产权激励而言, 组织激励是一种内部激励。 其主要对象是 经营层和操作层。 一般可以从组织制度、 组织结构和生产组织模式几 个方面进行组织激励的设计。 激励型组织结构创新的方向。 (1)扁平化。在当今信息时代,传 统的层级组织之所以僵化失灵, 一个重要的原因在于它拥有庞大的中 层。实际上,中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下组织规模扩 大的相应举措, 部分是由于组织各层次对增加下属、扩大管理控制权 的自身需要。信息技术的发展已使得庞大的中层显得越来越不重要, 通过减少层级组织的层级, 对传统的中层进行
12、削减和瘦形,将会使传 统组织中高耸的金字塔结构扁平化,这能增加组织的灵活性, 更便于 激励与控制的实现。我们北京铁建公司是一个有着50 多年历史的老 国有企业,一直沿用三级管理模式。2005年底,公司领导层果断决 最新【精品】范文参考文献专业论文 策,取消中间层, 实现“公司项目”两级管理模式,不仅精简了 人员,降低了管理费,更重要的是提高了工作效率,使每个员工的潜 力得以更好的发挥。(2)合作。传统组织设计的一个重要原则是分工 和专业化。通过分工提高工作效率的思想来源于亚当?斯密。亚当 ? 斯密认为:“劳动生产力上最大的增进, 以及运用劳动时所表现的更 大的熟练、技巧和判断力, 似乎都是分工
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- 浅谈 企业管理 中的 激励 问题
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