麦肯锡组织咨询培训手册.ppt

TCQ011129BJGB,,,,,,,,,,,,,,,组 织,,,概述与基本框架,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,TCQ011129BJGB,组织 基本框架概述,新进顾问培训教程,TCQ011129BJGB,本教程致力于回答4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题,TCQ011129BJGB,,1、为什么组织同你的项目有关 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJGB,关键影响因素,TCQ011129BJGB,3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,TCQ011129BJGB,组织工作的重要性在提高,发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力 发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略的能力 驱动变革仍是“被忽视的艺术”,,,在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了,资料来源对公司20个MGM的调查,TCQ011129BJGB,一些竞争对手有了品牌化的组织工具,咨询公司 产品 客户举例,,BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 Mobil Delta Point 转型性变革 SmithKline Beecham,TCQ011129BJGB,麦肯锡的演变,从 到,,“答案” 管理客户团队 小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人 由高级顾问为CEO提供咨询,提供“答案并参与变革过程 建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人 为所有层次提供咨询与反馈,TCQ011129BJGB,麦肯锡的演变 概念,,,,,,良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解,,对客户的强烈影响,”进去垃圾，出来也是垃圾“,组织实践框架 检查清单 审视、询问 应用的实例,TCQ011129BJGB,,1、为什么组织同你的项目有关 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJGB,,核心框架,高效能的组织来自于,7-S 框架,价值观,核心技能,变革板,,,,,,,,,,,,,,,变革三角形,设定方向 形成结构 自下而上的进行,,动力因素,,绩效管理,,沟通,,远景与领导,,组织的基础设施,,解决问题的流程,,人力发展,,,,,,,TCQ011129BJGB,“高效能绩优）公司（HPO）”的成功因素,需要怎样的变革,客户应如何进行变革,,,变革的进程中包括哪些阶段,我们如何为变革的进程创造动力,存在哪些组织方面的挑战,,由最高领导层驱动,,,,,,,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,,,,,,,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,,,,,,,通过简化结构与核心流程来调整,,,,,,,以世界级技能为基础,,,,,,,通过完善的人力系统来激活组织,,,,,,TCQ011129BJGB,“绩优公司（HPO）”的成功因素,,由最高领导层驱动,,,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,,,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,,所有关键领导者都有的极高的绩效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高层工作团队 能够透彻了解业务的微观层面 执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的 由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端” 时刻不忘成为行业领袖 坚定不移地追求赢利与增长 核心业务矢志不渝的守卫者 了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化,紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉 真正负起责任尤其是高层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所，但不是舒适的处所 绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯 成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,TCQ011129BJGB,,,“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）,,通过简化结构与核心流程来调整,,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,,,权威、责任、及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通,许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略 重视在运作中建设公司技能in the way they run the place 公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势,CEO是首席人事官 清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键 管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员 CEO领导一年一度的员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中 “人员素质”是最重要的,TCQ011129BJGB,“绩优公司（HPO）”的绩效与授权,,,,关注绩效的、自上而下驱动的组织,绩效驱动的、授权的并自负其责的组织,等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织,以行动为驱动力的、承诺与授权的组织,,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理途径,TCQ011129BJGB,变革路径,,,,Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF,3M ge Hallmark Johnson Johnson 许多高绩效公司正 在走这条路,大多数公司,BP FPL Wallace,,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理路径,,,,,沿着高绩效公司的道路,,未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路,TCQ011129BJGB,7-S 框架,需要怎样的变革,客户应如何进行变革,,,变革的进程中包括哪些阶段,我们如何为变革的进程创造动力,,,存在哪些组织方面的挑战,,组织绩效中存在什么差距,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,价值观,核心技能,,远景,TCQ011129BJGB,麦当劳赢利的模式,战略,价值观,核心技能,远景,远景成为世界领先的连锁餐馆,,贯串业务所有方面的质量控制 卓越的选址 不断开发新产品 强有力的产品与麦当劳形象推广,质量 服务 清洁 价格,便利 高质量 一致性 家庭式的环境 令人满意的价值,TCQ011129BJGB,改进组织绩效,战略,共同价值观,核心技能,远景,新的战略,修改后的 价值观,新的或 更强的技能,,,改变远景,定型的,解冻,不连贯性,外部冲击 新的竞争者、经济 新技术 解除管制 内部变化 新的期望 新的领导人,,,重新定位后,,贯串所有人的重大变革,TCQ011129BJGB,关键工作,它们是什么 直接影响顾客价值的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 必须掌握新技术的位置 它们在哪里 靠近一线,,TCQ011129BJGB,对比分析 关键工作店经理、连锁零售商,因素 旧行为 新行为,,时间运用,把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货、货架码货、等等,把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上,工作目标,确保商店日常营运的顺利,商店的赢利能力及新的便利战略的实施,关键技能,具有职业道德的、尽责的 基本的计算与写作技能,原有的技能，再加上 -对影响利润的因素有直觉 - 领导质量,标杆,任务完成情况 财务绩效,原有的标准加上格外重视 - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌,TCQ011129BJGB,时间运用比例的对比分析 关键工作地区营运经理,100,简短的供货合同 招聘SM与药剂师 训练,平衡存货 根据电话信息行动 盘存 案头工作 防火,监控是否遵守 - 政策 - Planograms 回答调查 完成评价表 区域报告,针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销 寻找新业务 评估业务与顾客服务绩效,增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间 对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励 鼓励SM（店长）创新,通过文员支持，减少工作任务,通过文员支持，减少工作任务,目前的,建议的,TCQ011129BJGB,麦当劳的组织设计杠杆,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,TCQ011129BJGB,结构的选择,战略指导,,希望的行为,,结构的选择,1、整个组织的更高的一致性,集权 小的控制跨度，众多的层级 职能型结构,2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场,分权 更少的总部员工 扁平的结构 业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）,3、快速的技术创新,集中化的技术员工，以追求知识的经济性 分散化的任务队伍，以追求专注、进取心,4、削减成本,只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 更扁平的结构；很宽的控制跨度,TCQ011129BJGB,变革板,需要怎样的变革,客户应如何进行变革,,,变革的进程中包括哪些阶段,我们如何为变革的进程创造动力,,,存在哪些组织方面的挑战,,组织绩效中存在什么差距,,,,,,,,,,,,,,,要建立的技能,,,,承诺,撬动承诺的能力,坚信,勇气,个人能力,组织支持/阻碍,首席经理执行官（或同等的）,将改变的领域的领导团队,受影响的直到一线的员工*,外部成分**,*根据公司情况作适度修改 **如顾客、供应商、工会,TCQ011129BJGB,变革板 连锁零售店的例子,,,,,,,,,,,,,,,提供在店内购物的便利,,,,承诺,撬动认同的能力,坚信,信心,个人能力,组织支持/阻碍,最高管理层（6）,其他官员/“业主” 总部（15） 地方（8）,区域营运经理（125）,店长及助理（3，200）,诊断,,,,店员（30，000）,理性地坚信，但 远离一线现实 LBO 压力,口头上 “让一线干他的活” 总部官员不明白他要的是什么,犹疑，但急于相信,奋事嫉俗的（“又一个计划”）,复杂的，但有许多天然的支持者,次强,弱 中等,强,适当的准备听从来自上面的清晰的命令,,强，但是 COO缺乏一线经验 HR位置空缺,一般（Fair,次强,次弱,适当多数是训练有数的“任务大师”,令人吃惊的强，并且平均,很少支持 没有店内事务的绩效测评 自上而下的“顾客服务计划”的历史,较少支持 由于市场细分而产生职能间的对立 不合适的营运系统 “可以做啊”风格（不承认弱点）,过载管理跨度60-80,没有主次与轻重（分配了不现实的任务量）,流失率提高对全面服务来说工时太少了,,TCQ011129BJGB,变革板 连锁零售店的例子,,,,,,,,,,,,,提供在店内购物的便利,,,,承诺,撬动承诺 的能力,坚信,信心,个人能力,组织支持/阻碍,最高管理层（6）,其他官员/“业主” 总部（15） 地方（8）,区域营运经理（125）,店长及助理（3，200）,,,,店员（30，000）,,,,,1、锁定支持,,4、关注现实的压力,,2、创造进步的共同责任,,,,3、建立一个自下而上的成功模型,,5、重组一线的组织,TCQ011129BJGB,变革三角形,需要怎样的变革,客户应如何进行变革,,,变革的进程中包括哪些阶段,我们如何为变革的进程创造动力,存在哪些组织方面的挑战,组织绩效中存在什么差距,,人事（Staffs,,,2、一线绩效的改进 一个单位一个单位地，团队导向地解决问题,,,,,,最高管理层,营运,,1、自上而下地设定方向 流程设计、设定目标、 沟通，等等,3、跨职能发动 以新的突破业绩的方式联系活动与信息,,TCQ011129BJGB,GE “WORKOUT”,,,,2、自下而上的绩效改进 Town meetings2-5天的互动式授课 “品牌名”Brand name质量流程 营运一个单位一个单位的重新设计,,,,,1、自上而下地设定方向/形成文化 任何业务不是第一就是第二 速度、简洁、自信 Delayering 最佳实践研讨班,3、核心流程再设计 识别跨职能事务的项目小组 制作流程图Process mapping ,,TCQ011129BJGB,三个维度的平衡是关键,要求 激动人心的远景 顾客/股东/员工三位一体 清晰的业绩目标 具备业绩上的胜利 建造必要的知识与技能 扩展的期望 了解不连贯性 清晰地理解所建立的流程 消除旧的系统/结构流程,维度,,过度依赖造成的潜在风险 缺乏承诺 混淆 愤世嫉俗 力量不够专注 被管理层忽视或低估 丧失了跨职能的机会 过分复杂 超出了现有的技能与能力,,,,,TCQ011129BJGB,5种业绩变革途径纵览,,A B C D E,描述,结构化的流程驱动的问题解决（服从）,分权的机会驱动的创新,价值驱动的适应性改进,跨职能的流程再造,自上而下的技能驱动的建造/改进,转型重点,例,TOP（Total Operational perance/AVA,突破,TQM,CPRCore process redesign,公司技能小组,合适的时机,迫切需要步进式变革 ”按资论赏“的文化,有变革准备的、弹性组织,接近理论极限； 业绩伦理和能力到位,需要跨职能再造,需要竞争优势的新基础,典型目标,压缩成本40（强迫的）,推进到每个团队； 较典型的，如对质量、成本的高要求,持续改进,更快、更便宜、更好,持续的竞争优势,TCQ011129BJGB,动力因素,需要怎样的变革,客户应如何进行变革,,,变革的进程中包括哪些阶段,我们如何为变革的进程创造动力,存在哪些组织方面的挑战,组织绩效中存在什么差距,,业绩测量,,沟通,,人力发展,,问题解决流程,,远景与领导,,组织的基础设施,,,,,,,,,雄心勃勃的、可测量的目标 加强反馈 结果,赢的模式 赢的领导团队,执行者驱动 基于事实 人力集中（people-intensive,新的心智模式 新的技能、行为,系统与流程 结构 角色,达成共识 建立双向信息流 管理期望 鼓励行动,TCQ011129BJGB,Possible Activities/Tools,,Perance measurement,Communi-cations,Problem solving process,People development,Vision and leadership,Organizational infrastructure,,,,,,,World benchmarks Project perance indicators framework Perance maps Perance contracts pro a Best practice examples,Communications coordination team--job specifications Communications channels audit Stakeholder analysis communications plan Communications workshop Best practice examples,Core process redesign Example role description “7-S” checklist,Analytical tool kit framework Analytical problem solving workshop “Data to chart”video and workbooks Client advocacy videos Skill/will/diagnostic Continuous improvement principles workshop Best practice examples,Framework for designing skill-building programs Discrete training modules-management skills MFS, building high-pering teams, project management guide, designing ongoing impr0vement Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey Best practice examples,TCQ011129BJGB,VBSSvalue-based systems selling,,业绩测量,,沟通,,人力发展,,问题解决流程,,远景与领导,,组织的基础设施,,,,,,,,,输入 - 客户计划Account plans - 训练有数的人 输出 - 价格 - 份额,获得关注总裁路演 他通过workshop建造技能 通过VBSS网络公告牌加强,客户团队 全球客户管理 客户计划,以客户为导向的“边学边做”计划,6个有可靠的杰出领导人的多国技能团队 有领导地进行试点以获取建议或外购技能,成为一家10亿美圆公司的领导技能 总裁作为资助人sponsor,TCQ011129BJGB,,1、为什么组织同你的项目有关 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJGB,助理顾问在“组织”项目中担当的经理角色,团队角色的传统观点,,EM （Engagement Manager,,助理顾问,,助理顾问,,ED/DCS,,客户,,客户团队,,,,,,,EM,,助理顾问,,助理顾问,,ED/DCS,,Sr. Client c.,,,,组织项目中的团队角色,,,客户经理,,客户团队,,客户团队,,客户经理,,,,,,客户经理,,客户团队,,客户团队,,客户经理,,,,,TCQ011129BJGB,管理者角色,,,,客户参与,解决问题,团队动力,教练及团队开发者,共识的创造者,首席工程师 - 关注者 - 构建者 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者devils advocator,TCQ011129BJGB,团队基础的原则,,团队基础,,有意义的目的,,清晰的业绩目标,,界定清晰的工作途径,,技能互补,,小规模,,相互负责,教练与团队开发者,TCQ011129BJGB,真正的变革领导者,“那些人有这样的名声通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。” 追求完善的承诺 挑战当前权威的勇气 超越界限的进取心 他们自己与他人的动机 关心人们是如何被对待的及能够去工作的 身处幕后 一种对他们自己及其处境的幽默感,TCQ011129BJGB,首席工程师 - 关注者 - 构建者 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者devils advocator,解决问题,构建问题，然后让小组去解决 使团队专注于行动与工作 而非过程、谈话及检查 保持整个团队非常都投入 准备简短、高效的会议 倾听,TCQ011129BJGB,舆论共识的制造者,制造舆论共识,尽早并经常性地同关键经理人员们讨论 理解关键经理人员的动机 直接阐述问题与忧虑 让关键的团队成员参与到重要的讨论中来 准备清楚、简明的书面材料,TCQ011129BJGB,,1、为什么组织同你的项目有关 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素,TCQ011129BJGB,我们希望你从这本文件中得到什么,1。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的 2。尊重与理解人们是一切变革的中心 3。解决过程问题（how与解决事务问题what一样重要 4、助理顾问在组织工作中将扮演一个既重要又能得到丰厚回报的角色,TCQ011129BJGB,如何向客户介绍HPO,第一步识别需求 第二步初次向1或2个关键领导人介绍HPO 第三步用HPO6因素法诊断公司现状 让客户的几个关键领导人分别诊断，然后有其结果作为讨论的脚本 第四步创建一个管理日程表与行动计划 第五步提供行动步骤 第六步帮助开发一个沟通计划 第七步跟踪CEO及其他领导,