全面预算管理实施细则.pdf
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1、全面预算管理实施细则 1、目的: 为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现,同时为加强对集团各下属公司和控股公 司经营的控制与指导,通过对预算的编制和执行来评价各公司的经营业绩,以便有效地组织 与协调公司全部的经营活动,持续改进公司经营过程中的不足,完成公司既定的目标,结合 集团现阶段管理现状与要求,特制定本预算管理实施细则。 2、范围: 本规定适用集团各下属公司及控股公司预算的编制、实施、执行和考核。 3、预算期间: 公司年度预算的期间为每年1 月 1 日到 12 月 31 日, 月度预算考核期间为每月1 日到 31 日。 各公司根据经批准的年度预算遵照执行;各公司财务部按年度预算分解的
2、月度预算作为当月 的预算执行控制。 4、预算组织机构:由集团预算委员会和各公司预算委员会构成。集团预算委员会由集团董 事长、 总裁、副总裁、 财务总监、 财务副总监、 各公司总经理及集团各部门主要负责人组成。 各公司预算委员会主要由总经理、副总经理、财务经理及各部门负责人组成。 5、预算内容:预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。 5.1 业务预算:包括销售预算、生产预算(成本预算)、采购预算、人工成本预算、销售费 用、管理费用和财务费用预算;(具体参见预算编制模板) 5.2 财务预算:包括预计现金流量预算、预计利润表、预计资产负债表;(具体见预算编制 模板,此模块为便于汇总与分
3、析,不能增减,如有增加,需添加附注说明) 5.3 专项预算:包括资本投资预算与筹资预算; 5.3.1资本投资预算包括长期投资和短期投资预算、固定资产购置预算、 技改项目投资预算; 5.3.2筹资预算包括预算期内需新借入的长期、短期借款以及原有借款还本付息的预算。 5.4 其他预算:包括党、工、团、妇联等预算经费支出。 5.5 以上各项预算的填制可根据预算编制模板附表项目进行填列。根据上述内容编制预算之 后,各公司形成财务预算,即预计财务报表(预计利润表、预计现金流量表、预计资产负债 表) 5.6 各项预算之间的关系如下图: 销售预算 资本投资预算 资金筹集预算 定额标准成 本制定 采购预算 生
4、产预算 管理费用、 财务费用、 税费预算 产品成本 预算现金流量表 预资产负债表 预计利润表 6、预算管理核批流程: 6.1 预算经营目标分解流程: 说明:实线表示目标下达及分解传递过程,虚线表示目标下达后的沟通协调过程。 预算委员会基本指标和各公司分解指标的下达均需报集团财务和审计处备 案。 每年 10 月各公司预算委员会根据集团年度总体目标,提出下年度总预算指标 (基本指标),并将总预算指标分解下达,各部门按照下达的目标进行编制预算。 各公司资金预算报集团财务和审计处的同时报联发投资控股公司财务部。由 联发投资控股公司财务部汇总编制集团资金总预算,报集团财务和审计处审核备案。 6.2 预算
5、编制核批流程: 6.2.1各公司预算委员会根据集团预算委员会确定的指标,预算编制原则和方法以及工作计 划安排编制各部门的预算草案,由财务部汇总后报总经理进行综合平衡; 6.2.2经平衡后的各部门业务预算草案经各公司财务部汇总后提报集团财务和审计处审核, 由财务和审计处提出审核修改意见; 6.2.3各公司下属部门根据审核意见整理修改业务预算草案报本公司财务部。由公司财务部 汇总修改后的预算报集团财务和审计处审查,集团财务和审计处审查集团下属各公司编制提 交的预算,汇总出集团总预算,并将各公司预算和总预算提交集团预算委员会进行审议。 6.2.4以集团预算委员会批准后的财务预算下发给各公司。 6.3
6、 预算编制进度表:(注:年度预算时间如有调整,另行通知) 序 号 预算流程 9 月10 月11 月12 月 四周 二周 三周 四周 一周二 周 三周 四周一周 二周 三周 四周 1 预算管理 组织架构 确定 9 月 30 日 完成 2 各公司经 营目标规 划初稿 9 月 30 日 完成 3 全面预算 模板确定 9 月 30 日 完成 4 全面预算 培训启动 会 10 月 8 日 完成 5 各公司经 营目标值 审批、下 达 10 月 8 日 完成 6 预算模型 下达 10 月 8 日 完成 7 根据下达 的目标各 公司编制 营销规 划、生产 规划、职 能管理规 划 以公司为单位编 制经营规划稿,
7、 10 月 25日提交 集团预算委员会 审核,集团财务 和审计处备案, 10 月 31日集团 预算委员会第一 次审议各公司经 营规划,提出修 正事项。 各公 司修 改经 营规 划稿。 11 月 21 日 集团 预算 委员 会最 终审 定批 准 8 预算标 准、 假设、 定额的制 定、下发 及收集补 充 10 月 25日预算 成本类定额标准 (主辅材、水电 气煤、机物料) 由各公司生产部 门提报,管理费 用及福利费标准 由各公司行政人 事部门提报,营 销费率标准由各 公司营销部门提 报,主材价格预 测由各公司采购 部门提报,交集 团财务和审计处 备案 9 各公司根 据规划编 制预算表 各公司各部
8、门编 制预算稿,交相 应财务部门审核 汇总,11 月 1 日 前交集团财务和 审计处审核 10 财务和审 计处初审 预算草案 并汇总方 案 11月 6日汇总预 算草案并上报集 团预预算委员会 审议 11 集团预算 委员会审 议预算草 案 11 月 8 日 将审议意 见返馈各 公司 12 各公司修 改预算方 案 12 月 5 日将修正 后的预算上报集 团财务和审计处 13 财务和审 计处二审 预算并汇 总方案 12 月 15 日汇总上 报集团预 算委员会 评审 14 集团预算 委员会批 准方案 12月 20 日 集团预算 委员会审 议批准方 案 15 财务和审 计处导入 KPI 绩效 体系 12
9、 月 25 日完成 KPI 绩效 体系编写 16 签订经营 责任书 12 月 28 日签订目 标责任书 注: KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基 础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要 责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。 建立明确的切实可行的KPI 体系是做好绩效管
10、理的关键。 6.4 预算内报销核批流程:各公司负责人根据集团预算委员会批复的财务预算,将预算下达 给各部门执行, 费用报销按分项总控使用,当月实际发生的费用在月度预算金额内的,在核 批权限内由公司总经理审批。 6.4.1各下属公司预算内报销流程 6.4.2工薪支出、材料、运费等成本支出按相关制度流程及核批权限执行; 6.5 超预算调整 / 追加审批流程:当月实际发生的费用超过月度预算金额,必须执行预算调 整追加程序,超预算金额10% 以内的由集团财务总监审批;超预算金额10% 以上的且金额在 1 万元以上,一律经集团总裁审批;超预算20% 以上且金额在5 万元以上的,需经集团董事 长批准;超预
11、算调整/ 追加批准后由集团财务和审计处备案(预算调整申请审批表见附 表)。 6.5.1具体集团下属各公司预算调整/ 追加审批流程如下: 财务总监审核 (审批) 财务部审 核 财务和审计 处审核 总经理审 核 部门负责人 签字 对于各职能管控项须报集团财务和审计处审核; 经批准的预算调整金额仅适用于报销,但不涉及年度或月度预算报表金额的调整, 预算对比分析与考核仍按原批准下达的年度财务预算目标为准。 6.5.2预算调整批准后,费用报销附件需附上审批好的预算调整审批表复印件,报销流程按 本细则 6.5.1款执行。 6.6 专项预算审批流程:集团各公司的所有专项预算无论金额大小均需报集团财务总监核
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- 全面 预算 管理 实施细则
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