战略管理工具集.pdf
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1、战略管理工具汇集 一、核心竞争力矩阵 图 1 中第 4 象限叫填空战略,即增加市场占有率、产品的销量和市场覆盖率。这种做法不用再投资, 风险小,收益快。 图 1 中第 3 象限叫白色地带,即企业开发新产品,进入新市场。 图 1 中第 2 象限叫机不可失,以新专长面对新市场,这是一个好机会,但风险非常大。 图 1 中第 1 象限叫“十年后第一” ,这有两层含义:第一,假定我们现在是第一,十年后我们仍要维持 第一;第二,现在不是第一,十年后我们要争得第一。 二、市场成长战略矩阵 如图 2 所示,安索夫认为企业的成长有四个方向:市场渗透、市场开发、产品开发和多元化。这四个 方向分成两个坐标轴,纵轴是
2、市场,横轴是产品,然后分成现有的和新的。 1.市场渗透 市场渗透的风险比较低,因为利用现有的产品攻打现有的市场,产品不用开发,市场也不用开发,所 以市场渗透效果好、投入小。 2.市场开发 市场开发就是利用现有的产品攻打新的市场,因为市场是新的,所以就可能有风险。市场开发Shiite 有好处的,市场营销力有一个很重要的概念叫做先到先得,即某种产品最先出现在某一市场,该市场就接 受这一产品而排斥其他产品。 3.产品开发 产品开发空间越大,抢占市场的机会就越多。 4.多元化 多元化可以分为两类:一类叫做相关多元化,另一类叫做不相关多元化。 三、多元化可行性分析工具 多元化有风险,但多元化也不是完全不
3、能做的。如图3 所示,要搬动多元化这块巨石,4 个方面的问题 得考虑到: 1.多元化的项目本身 要对项目的规模、回报率、风险性、可行性进行全盘考虑。 2.行业的吸引力 行业的吸引力由以下因素决定:市场空间、利润空间、进入门槛、竞争程度。 3.核心竞争力 企业多元化一定要找到一个支点,这个支点就是核心竞争力。 4.剩余的资源 要考虑剩余的资源多寡,以及资源的机会成本。 以上这4 个条件都很重要,但4 个条件全部到位,也并不是说就一定能成功,所以企业进行多元化的 时候要非常小心。 四、迈克尔 . 波特的竞争五力量分析 迈克尔 . 波特任务,在一个产业环境里,存在五种(图4 所示)基本的竞争力量:现
4、有竞争者、潜在竞 争者、替代品的威胁、卖方和买方。 1.现有竞争者的竞争程度 影响现有竞争者竞争程度的要素主要有10 点:竞争者的数量和规模,产业成长的快慢,产品和服务差 新 十年后第一机不可失 核开发新的核心竞争开发新的核心竞争 心力,捍卫市场地位力,进入新市场 竞 争 力填空白色地带 产 品 现有的新的 现 有市 场产 品 的渗 透开 发 市 剩余资金、硬件 (机会成本) 核心 多元化项目 规模、 回报率、 异的大小,购买者转换成本的高低,固定成本和储存成本的高低,产品寿命的长短,产品扩产的数量,退 出障碍的大小,现有产品战略价值的大小,竞争者的战略、来历和个性的差异程度。 2.潜在进入者
5、的威胁 潜在进入者的威胁程度可以通过11 个方面来分析: 经济规模, 产品的差异化, 资金的需求, 转换成本, 取得销售通路,现有竞争者的报复程度,政府的政策,规模以外的成本因素,学习、经验曲线,进入的阻 挡价格,产业的吸引力。 3.替代品的威胁 替代品的威胁主要有8 点:产品本身容易被替代,产品本身服务方面的价值,产品对环境的友善性, 替代品的价格与品质有不断改进的趋势,替代品来自赚取高利润的产业,替代品提供购买者或使用者比较 高的利益和价值,购买者的转换成本很低,替代品的技术性突破。 4.供应商的谈判力 供应商在以下情况时会更有讨价还价的能力:少数几家大型供应商主宰供应市场,供应商的产品时
6、独 特的或者至少是不一样的,购买者的转换成本很高,供应商所在的产业不必与其他产业竞争,供应商很容 易前向整合进入够买方的产业,购买者不是供应商的重要客户,供应商的产品时购买方的重要投入品,供 应商拥有全部的情报。 5.买方的谈判力 买方在以下情况下会有比较强的讨价还价能力:大批量采购,能够非常容易地找到替代品,行业产品 差别不大或者说已经实现了标准化,买方具有后向整合进入行业的能力。 五、波士顿矩阵 波士顿矩阵( BCG矩阵)是美国波士顿咨询公司开发的另外一个产品分析工具,如图5 所示。波士顿矩 阵用于分析产品组合最为理想。这个矩阵的纵坐标是市场增长率,横坐标是市场占有率。按照不同的组合 形成
7、四类产品。 1.新星类产品 新星类产品的市场占有率和市场成长率都很高,前景不可限量。新星类产品应采取的价格策略是:长命的 产品不但不能涨价反而要降价,以图快速地占领市场;短命的产品就应该涨价,先赚了再说。 2.金牛类产品 金牛类产品就是那些市场成长率比较低,而市场占有率很高的产品。金牛类产品的市场策略是:不再扩大 市场规模,因为它的成本率不;通过开发新产品来预防市场萎缩;利益规模优势降低成本以赚钱更高的利 润,如果遭遇价格竞争,也还有回旋余地;尽量延长产品寿命,这样能为新星类产品提供更多的资金。 3.狗类产品 狗类产品市场占有率低,市场成长率也低,狗类产品的市场战略是:放弃;重新定位或转型;用
8、于干 扰竞争对手。 4.问题类产品 问题类产品的战略有两大重点:产品的差异化和市场的集中化。 六、竞争制胜关键因素和冲击力分析表 所谓竞争制胜的关键因素,就是那些为了掌握这些要素,谁就能够胜出的因素。图6 为识别关键的制 胜因素的框架。 将这些因素按照重要程度排列出来,将本企业与竞争者进行比较和评估。例如表1 所示。 表 1 竞争关键因素和冲击力分析表 竞争关键因素本企业竞争者 A 竞争者 B 竞争者 C 竞争者 D 产品多样化80 80 69 50 85 品牌威力85 82 70 65 81 高 明星类 stars 问题类 question marks 市高增长高市场份额高增长低市场份额 场
9、 成 成功的先决条件 公司如何在竞争中生存下来顾客需要的是什么 对需求进行分析对竞争进行分析 卖方讨价还价的能力 新的市场进入者替代品 的威胁的威胁 买方讨价还价的能力 行业竞争者 潜在进入者 替代品 卖 方 买 方 公司产品形象85 83 50 52 80 价格82 80 90 88 84 促销活动、时机85 80 60 65 88 渠道深度和广度80 82 79 80 84 交货速度80 80 60 58 78 管理:人才、库存82 80 50 48 84 财力90 90 60 70 92 七、企业内部自我分析评估步骤 价值链的分析包括三个方面,如图7,第一个是产业价值链分析,即企业在产业
10、里的定位;第二个是企 业内部价值链分析;第三个是资源的利用和控制分析。接下来,企业就应该就其价值活动进行横向和纵向 的分析,并结合企业的资源状况作出平衡性评估,然后总结出企业组织的优势和劣势以及组织可能会面对 的机会和危险,最后确认企业的核心竞争能力。 八、内部价值链分析 如果说产业价值链是寻找企业在产业中的定位,那么内部价值链就是找到企业内部产生价值的工作环 节。如图 8 所示,迈克尔 . 波特把企业内部产业价值链分成两大类:一类叫做基本活动,就是能为企业创造 价值的活动,如进货后勤作业、产品服务作业、出货后勤作业、营销和销售作业以及售后服务等等;另一 类是不直接创造价值但对基本活动提供必要
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