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1、第 1 页 企业部门主管的管理职能 特征码 HmjLkESEZFyHxiqjNKAP 企业部门主管的管理职能 尽管企业的类型、规模和担任的职务可能不同,但所有管理者 的工作都包括计划、组织、领导和控制等四大职能。部门主管 也不例外。 一、计划:设定目标并决定如何去实现目标。 战略计划 任何一个企业都必须清楚自己未来的发展方向。战略 计划就是为企业未来绘制一个蓝图,即对整个企业的使命、愿 景和长期目标做出描述。 战略计划由企业高层管理人员组成的 战略规划小组负责制定,总经理对战略计划的制定和实施负有 最终的责任。 第 2 页 运营计划 运营计划是将企业战略目标转变为短期的、 具体的、确定的、更有
2、把握实现的目标。通过运营计划制定的 任何目标都应完全支持企业战略目标。一般来说,运营目标包 括公司总体目标、部门目标和岗位目标,时间跨度通常为一年 或更短。 公司目标,通常由公司高层管理人员负责制定。部门目标,由 公司总经理与各部门经理共同制定。岗位目标,由部门经理组 织内部人员制定。岗位目标完全支持部门目标,部门目标完全 支持公司目标。运营目标的制定过程是一个从上至下的分解过 程。 个人计划 对于部门经理、主管、一线员工而言,除了 设定岗位目标,为部门以及企业目标的达成做出贡献,个人计 划还应包括每一个人的职业生涯规划,即为个人职业发展设定 目标。此外,个人计划的另一个重要应用是有效管理个人
3、时间。 第 3 页 行动计划 在设定目标之后,就要决定如何去实现目标。 如果说目标是你想去的地方,那么行动计划就是指引你如何到 达那里的地图。行动计划是一个如何去实现目标的计划。 部门主管在制定行动计划时,必须回答以下几个问题(即行动 计划的要点): 做什么:明确需要完成的任务。 谁去做:确定承担任务的部门、岗位和人员。 何时做:任务的开始和结束时间,或时间长度。 何地做:在什么地方开展工作。 如何做:确定计划实施的步骤。 第 4 页 实际上, “如何做”还应包括每一项任务的操作程序和标准,同 时,还要遵循企业的相关政策、制度和流程。这些对于保证计 划成功完成至关重要。诚然,制定一个包含每个细
4、节的书面计 划十分耗时耗力。尽管很少人这么做,但不等于说,部门经理 在制定计划时不去关注这些细节。在一个规范的企业里,关于 “如何做”的政策、制度、流程、程序和标准应当是健全的, 并在企业的发展过程中不断被改进和完善。对于一个称职的部 门主管,在加入一家企业之后,他/她就应该尽快地了解或确定 (确定包括继承、修订和制定新的)公司、其他部门、所在部 门的各项政策、制度、流程、程序和标准,而不是等到每次制 定一个具体行动计划的时候。 权变计划 我们的经验告诉我们,事情未必总是按计划进行的。 权变计划是指,如果未来遇到什么变化不能按原计划执行,那 么你现在就要计划做些什么来应对可能发生的事情。明智的
5、管 理者应当是随时有准备的人,制定一个权变计划将增加机动性。 权变计划不一定是书面的,但管理者必须事先对未来计划实施 过程中可能遇到的问题进行评估和预测,提前考虑到如果这些 问题出现了,应采取什么应对措施,而不至于措手不及。 第 5 页 二、组织:设计组织结构、安排资源、分配工作,以实现目标。 设计组织结构 即使在一个只有两人的企业里,也需要通过分工 和协作才能完成企业的目标。组织结构正是对工作任务进行分 工、组合及协作的模式。 由于组织结构是以图表形式来描述的,它无法清楚说明各个部 门的职能、工作流程,不能说明每一个职务的职责和任职条件, 通常也未注明每一个职务的人数。因此,为了解决以上问题
6、, 还需要在组织结构图的基础上,进一步制定相关的书面文件, 如部门职能说明书、部门工作流程、职务说明书、人员编制等。 企业的组织结构是动态的。当企业的目标发生变化的时候,企 业的组织结构也将随之改变。 作为一个部门主管,你负有设计所在部门组织结构的责任。你 也可能参与设计整个企业的组织结构,与其他部门经理一起讨 论工作流程、分工与协作。 第 6 页 安排资源 一旦确定了目标和实现目标的途径,接下来就要合 理地安排资源,包括人员、资金、场地、物资等。由于本书的 性质,这里只阐述人员配置。部门主管需要一定数量和合格的 人员来完成工作任务,以实现企业的目标。组织结构、人员编 制及职务说明书为部门经理
7、进行人员配置提供了依据。人员配 置包括从企业内部调配、晋升,也包括从企业外部招聘。 分配工作 分配工作任务不是随机的,而是要遵循一个合乎逻 辑的过程。这个过程包括:确定要分配的任务、确定由谁去完 成任务,分配任务、授予员工完成任务的职权、跟踪。 1、确定要分配的任务 事事亲力亲为,或是将所有的工作都分 配给下属去做,都不可取。没人喜欢将大事小事都揽下来自己 做,部门经理自己也觉得很委屈。多数情况下,部门经理亲力 亲为是担心下属做不好。但是,如果不让下属去做,他永远也 不会做。而在另一方面,有些工作是部门经理自己非做不可的, 是不能委托他人去做的。 第 7 页 2、确定由谁去完成任务 通常的做法
8、是,部门经理根据岗位职 责将工作任务分配给担任相关岗位的员工。如果分不清将任务 分配给哪个岗位,你就需要花点时间编写职务说明书。当你需 要选择一个或部分员工去完成某项任务的时候,你还要考虑谁 更胜任。有时,你也需要安排新手独立完成或是参与某项工作, 是出于培训的目的。 3、分配任务 分配任务,不仅仅是将任务简单地传达给被指派 的员工。作为一个部门主管,如果你希望员工达到你所期望的 绩效,在一开始你还应当确保:员工已清楚地知道如何去做, 做到什么程度才是最好的,可能遇到什么困难,谁可以提供帮 助,他/她的回报是什么。为了确保员工具有完成工作任务的知 识和技能,部门经理还要安排相应的培训。 4、授
9、予员工完成任务的职权 将工作任务分配给员工去做,同 时授予员工完成任务所必需的职权。说的容易,做起来难。一 谈到授权,很多部门经理显得左右为难:如果不授权,自己的 工作压力很大,下属事事要找你请示,他们也不能很好地完成 所分配的任务,甚至会动摇员工继续为企业服务下去的意愿。 如果将权力下放,又担心下属不负责任或负不起责任。然而, 第 8 页 作为一个部门经理,你的绩效在很大程度上取决于你向下属授 权的能力,或者说,你必须具有让下属对工作负起责任的能力。 5、跟踪 在授权的过程中,管理者的责任是不可下授的,这是 授权的绝对性原则。作为一个主管,在你完成了工作任务分配 和授权之后,被授权的员工对该
10、项任务能否成功完成负有责任, 你也负有同样的责任,最终是你的责任。因此,尽管应当给予 员工独立完成任务的空间,但这不意味着你可以放手不管。为 了促使和保证员工完成任务,你还需要给予适时的指导、支持、 激励和检查。 三、领导:以一定方式影响员工的行为。 通过沟通影响员工的行为 什么是沟通 沟通是双向的,是人们传递和接受信息的过程。 这句话包含三个关键词:传递、接收和理解。没有传递,无论 多么重要的信息都不会被他人知道;如果传递的信息没有被对 方收到,或者收到了但没有被理解,那么,无论多么重要的信 第 9 页 息也毫无意义,甚至会造成误解。沟通有三种基本方式:口头 沟通、书面沟通和非言语沟通。 沟
11、通是部门主管的核心工作 作为一个部门主管,在每天的工作 中,你几乎都要与上司、下属、同事联系和交流,有时还需要 与客户接触,以及通过多种渠道掌握外部市场情况,这些沟通 可能要占去你 3/4 的工作时间。由此可见,沟通是部门主管的 核心工作。如果一个部门主管不善于沟通,或者说,不能进行 有效的沟通,这个部门的运转一定不会好到哪去。 沟通的功能 对于部门主管而言,沟通有四种重要的功能:控制、 激励、情绪表达和信息。 1、控制员工的行为 如果你期望员工按照你的要求去做,你就 必须将要求及时地、清楚地传达给员工,并确保这些要求被员 工理解。传达的方式有书面的,如员工手册、发布的规章制度、 张贴在车间墙
12、上的操作规程、挂在机器上的警告牌、过失单、 备忘录、电子邮件等;也有口头的,如培训、例会、一对一的 第 10 页 面谈、电话交谈、劝导与训诫等。在工作现场,你还会指出员 工的错误行为,要求其立即改正。 2、激励员工 激励员工的过程也是沟通的过程。常识告诉我们, 口头沟通是激励员工时最常用的方式,如口头表扬、鼓励的话、 倾听员工的意见、培训、指导、让员工参与讨论等;书面沟通 有表扬信、先进事迹通报、倡议书等。 口头沟通时常伴随着非言语的沟通,如身体动作、说话的语调、 面部表情以及你与员工之间的身体距离。有时,即使你没有开 口说话,你的一个手势、一个眼神或者面部的表情都会影响员 工的情绪,员工可能
13、会因为你的点头而感受到被认可的满足。 3、情绪表达 对于大多数员工而言,当他们感到满足还是失落 的时候,快乐还是不快乐的时候,都很想找人说说,将心中的 情绪表达出来,释放情感。工作场所的同事经常是他们倾诉的 对象。 当一个人心情好的时候,他的精神状态就好,对工作充满热情。 相反,当一个人心情不好的时候,精神就会不振,容易出错, 工作效率不高。甚至,他的低落情绪还会影响周围的同事。 第 11 页 部门主管应当创造群体沟通的机会,让员工将满足、快乐的情 绪释放出来,如庆功会、员工生日活动等。对于员工的抱怨, 企业和部门都应当建立正式的沟通机制。 当员工向你表达情绪的时候,有时可能是私人问题,身为主
14、管 应当耐心倾听,表示关心和帮助之心。在一些问题上,你可能 满足不了员工的愿望,但是你能通过沟通让员工将低落的情绪 释放出来,员工会感觉好多了。面对员工的失落或不满情绪, 不是一味地讲安慰的话,当你将事实分析给员工听的时候,他 们会对你更加信服,虽然有些事实令人难以接受,但良药苦口 利于病。对于下属的情绪表达,你还应当保密,这样可建立你 的可靠形象。 在某种程度上,通过沟通让员工将满足感还是失落感、快乐还 是不快乐的情绪表达出来,也是激励。一般来说,员工在充分 释放情感后,心态会得到调整,会积极起来。 和员工一样,你也需要表达情绪,释放情感,但是你必须学会 如何控制自己的情绪,考虑到自己的消极
15、情绪、甚至是气急败 坏的情绪给下属的感受,会带来什么影响。你必须这样做,尽 管克制自己很难受,因为你是领导者。 第 12 页 4、信息功能 通过沟通,部门主管不断向他人传递信息。同样, 部门主管也需要通过沟通,不断收集来自各方面的信息,为工 作决策提供依据。这就是沟通的信息功能。 通过培训影响员工的行为 什么是培训 培训是通过一定的方法,使员工获取与工作相关 的知识、经验和技能的过程。这些知识、经验和技能是保证员 工达到绩效标准所必须的。培训也是影响员工态度和行为的过 程。 培训的类型 以下是在大多数企业普遍采用的根据不同目的而设 计的培训类型。 表 1-1 企业常见的培训类型 第 13 页
16、培训类型 培训目的 导入培训 也称新员工入职培训。帮助新员工尽快适应企业环境和胜任工 作。不仅人力资源部应为新员工提供入职培训,用人部门也要 同时提供入职培训。 定向培训 向员工传达企业或部门的新情况、创新、变革或未来计划。 技能培训 开发员工的岗位技能,确保员工正确、有效地工作,达到绩效 标准。 管理培训 帮助部门各层级管理人员提高管理技能,有效履行管理职能。 交叉培训 通过实习或轮岗,开发员工其他经验和技能。可帮助员工职业 发展、扩大员工知识(如销售员为了更专业地推销产品,需了 第 14 页 解相关生产知识) 、应急(平时受过培训的人可随时顶岗,弥补 临时空缺) 。 发展培训 让员工准备承
17、担新责任,满足员工职业发展和企业人才梯队规 划的需求。 安全培训 为员工安全工作,保护企业财产,提供必需的安全知识和操作 技能。 培训的方式 以下是企业常见的培训方式。每一种培训方式都 有其优点和缺点,结合起来使用效果更好。 表 1-2 企业常见的培训方式 培训方式 说明 第 15 页 收益 风险 在岗培训 在员工的工作场所培训 直观,有益于操作技能训练 可能没有真正领会原理 离岗培训 在远离工作场所的地方进行培训,如培训教室 可以满足更广泛的培训目标,包括发展人际关系 缺乏直观性,操作技能训练会受到限制 在岗离岗 操作培训在工作场所进行,理论部分在教室 将理论与实践相结合,使员工掌握完整的知
18、识与技能 受时间与精力限制,损失了生产力 内部培训 为本公司员工安排的培训,培训师可是公司内部的,也可从外 部聘请 具有针对性,及时,学习“公司自己的方式”做事,成本低 第 16 页 易“内部繁殖”习惯方式,仅学会一种做事方式,不利于打破 现状、变革 外部培训 送员工到公司外地方培训有其他公司员工参加 有机会与其他公司员工交流,学习他人的方式,拓展经验 缺乏针对性,可能学术化,成本高,不能及时安排 亲自培训 在一年中、一个季度内或是一个月内,你亲自为下 属做过几次培训?我经常向来参加培训的各企业部门主管提出 这样的问题。部门主管为什么要亲自做培训呢? 如果你希望员工达到你要求的绩效标准,你就必
19、须首 先培训他们。你亲自做培训,可以保证工作要求从一开始就能 清晰、完整和准确地传递给他们。更重要的是你是这个部门或 群体里最熟悉工作的人。你认为这项工作可以委托他人做吗? 你最了解部门运作的动态。通过及时的培训,可以预防问题的 发生,或是纠正已发生的问题,从而保证工作标准的连续性。 第 17 页 和下属一起工作,你最了解他们每一个人的个性、能力和工作 状况,没有人比你更能切中要害地确定培训需求和培训方式。 培训为你与员工之间建立了一个远离工作场所的面对面沟通的 平台,使得员工能从更宽广的视角来看待工作,有助于他们理 解自身在团队中的作用。有时,这样的沟通比其他方式更有效 果。 当你做培训的时
20、候,你把热情、真诚和期望带给了员工。员工 会感激引领他们成长的上司,你将获得员工更多的尊重。培训 是管理者不可忽略的一种激励方式。 培训之后,帮你做事的人多了,让你操心的人少了。现在,你 有更多的时间去思考重要的事了,再也不用将时间和精力花在 每日的应付和纠错上。最重要的是,经过培训的员工将创造更 大的业绩,你将从他们的工作中得到回报,因为员工是你创造 业绩的唯一指望。 毫无疑问,人力资源部门负有培训的职责。另外,公司还会根 据需要,聘请外部培训师来公司做内训或者安排员工到公司以 外的地方参加培训。但是,无论是公司人事部门还是外部培训 第 18 页 师都无法代替部门主管的亲自培训。 通过指导影
21、响员工的行为 什么是指导 指出问题所在,引导员工行为,激励员工朝着要 求的目标努力。 需 思考的问题: 1、 经过培训的员工,他们的技能就能达到熟练的程度吗? 2、 已交代的事项,员工都已清楚并在认真执行吗? 3、 在计划的执行过程中,员工会遇到问题或有什么建议吗? 4、 每一位员工都以积极的态度在工作吗? 指导的作用 第 19 页 1、有利于增强员工的意识和能力:你无法做到,通过一两次 培训就能使员工达到你所期望的要求,学习是个过程, 培训后 的指导是不可忽视的。 2、有利于澄清员工不明白的问题:有时,我们以为已经交代 清楚了,其实不然。这就需要我们及时发现问题并给予指导, 使员工完全领会上
22、司的指令。 3、有利于纠正令人不满意的表现:一旦发现问题,我们就应 当及时指出问题所在,帮助员工改变令人不满的行为。 4、有利于培养员工自我指导能力:你的职责不仅是完成具体 的任务,还要培养员工的能力。当你指导员工的时候,你也在 教授他们解决问题的方法。 5、有利于激励员工的士气:当你通过指导来帮助员工提高能 力、解决问题、改进绩效的时候,你也激励了他们的士气,因 为员工知道你很关心他们,并愿意与他们沟通和帮助他们。 第 20 页 通过激励影响员工的行为 什么是激励 通俗地说就是调动员工的工作积极性,提高员工的 工作意愿。 激励的责任 员工有能力却工作意愿低,或者意愿强但能力弱, 都不能取得良
23、好的工作绩效。只有当员工产生很强的工作意愿, 并具备了工作能力,他们才能够创造出你所期望的甚至是超出 期望的工作绩效。因此,部门主管必须两手抓,既要通过系统 培训、在工作过程中随时随地的指导来改进员工的工作技能, 又要采取多种有效的激励方法来维护和提高员工的工作意愿。 尽管影响员工工作意愿的因素很多,有些影响因素可能超出了 部门主管的控制范围,但是无论如何,作为一线管理者的部门 主管,你的态度、领导风格、方式方法对下属的积极影响还是 消极影响都是直接的,影响力是巨大的。你所发挥的激励作用 也是无人替代的。 第 21 页 通过劝导、训导与处罚影响员工的行为 问题员工 使用“问题员工”这个词,显得
24、很刺眼。但不幸的 是,并非所有员工都会对你的努力做出积极的回应,这些努力 包括培训、指导、沟通、激励。在一个部门里,你难免会遭遇 一两个问题员工的挑战。 表 1-3 问题员工的特征 类型 举例 特征 处理方式 自身问题的员工 如:心情差、消极态度、心理不平衡、抱怨、发牢骚、过分计 较 第 22 页 不违反公司规定,但可能影响本人或他人工作 劝导 造成问题的员工 如:迟到、上班睡觉、偷盗、暴力 行为、不合作、违反操作规程 违反公司规定,造成或大或小不良影响或损失 训导、处罚 当一个员工发生以上表内所列举的某个问题的时候(员工手册 中所列出的问题不止这些) ,部门主管应当立即采取恰当的方式 加以处
25、理。如果不理不睬,将会导致问题继续发展、蔓延,形 成坏风气,再想纠正难度加大。事实上,不少中小型企业已出 现类似的状况。再者,当一个员工违规的时候,你不处理,那 么对于那些遵章守纪的员工来说就是不公平。 这里需要特别指出的是,在你对造成问题的员工采取任何处理 行动之前,你必须熟知公司的纪律处分制度,如有模糊的地方, 应当向人力资源部门咨询。这样做是为了体现公平公正的原则, 第 23 页 对当事人、其他员工、你自己,还有公司都是非常重要的。 什么是劝导、训导、处罚 劝导是指了解一个员工的个人问题并帮助他解决问题的过程。 员工通常能够自行解决个人问题。需要部门主管提供帮助的一 定是相对比较复杂、已
26、造成员工心结的问题。而对于某个经常 抱怨的员工,如你对他的每一次抱怨都能做出应对,坐下来帮 助他分析问题,讲清事实的本来面目,不仅会减少他的抱怨, 还能激发他的工作热情。 正如在前面沟通的情绪表达功能一节所说,对于员工棘手的问 题,如失恋了,钱被诈骗了,即使你帮不上忙,但你的行动却 体现了上司对下属的关心,也是给予员工一次情绪表达、释放 郁闷的机会。他的心情会好起来。 训导不是处罚,但处罚的过程一定要采用训导的方式。训导是 批评、教育的过程,指出员工的错误所在及其行为后果,要求 他立即纠正。处罚是在应对违规行为时所产生的一种令人不愉 第 24 页 快的结果,它的作用在于通过打击员工的错误行为,
27、使其不敢 重复类似错误。在激励理论上,批评和处罚是负强化的方式。 表扬和奖励是正强化。当行为的结果(如表扬)有利于个人并 得到正强化时,行为就会重复出现;当行为的结果(如处罚) 不利于个人并得到负强化时,行为就会削弱和消退。 四、控制:通过监控和纠偏行动,使员工的工作表现达到工作 标准。 控制的过程 通常,人们将控制的过程分为三个步骤。首先,制定工作标准; 然后,对照工作标准,衡量工作表现,发现偏差;最后,分析 偏差原因,采取纠偏行动。为了便于说明,我们将三个步骤进 一步分解为五个步骤。 1、制定工作标准 在工作计划实施之前,你就应当制定了工作 标准,然后将工作标准清楚地传达给员工。否则,作为
28、一个部 第 25 页 门主管,你将不能保证员工完成任务,员工也无法工作。 工作标准定义 工作标准是管理者和员工双方接受的关于工作表现的准则。 制定工作标准的目的 1.对管理者而言: 减少在工作要求上管理者与员工之间的冲突 赋予管理者采取纠偏行动的权力 衡量员工的工作表现 指出员工在哪些方面需要培训 第 26 页 2.对员工而言: 让员工了解企业对他们的要求 时刻提醒员工管理者对他们的期望 检查自己在哪些方面需要改善 为员工提供更大的工作满足感 好的工作标准是: 书面的、清楚的、具体的、可衡量的、挑战性但可实现 的 贯彻不变的,一经定下,如可行,不应随便改变 2、衡量工作表现 首先要了解员工的实
29、际工作表现,也就是通 过一定的方式收集有关员工工作表现的信息,然后将员工的实 第 27 页 际工作表现与要求的工作标准进行比较。 3、发现偏差 当员工的实际工作表现低于所要求的标 准时,就出现了偏差。如果没有偏差或者这个偏差在可允许的 偏差范围内,则该控制过程暂告完成。如果是不可接受的偏差, 控制过程就必须进入下一个步骤。 4、分析偏差原因 为什么会出现偏差?问题究竟出在 哪?只有找到导致偏差的真正原因,才能找到潜在的问题,才 能对症下药,采取相应的措施解决问题。我们经常说的消除偏 差,实际上是指消除导致偏差的原因,即潜在的问题。只有解 决了导致偏差的问题,偏差才会自然消失。 5、采取纠偏行动
30、 针对问题,首先要找到相应的解决 措施,然后才是采取纠偏行动。在一个企业中,往往存在两类 问题:一是经常发生的急性问题,可迅速、直接地影响企业的 日常经营活动;二是长期存在的慢性问题,是制约企业突破瓶 颈的根源性问题。针对急性问题,通常采取临时性的应急措施, 而对于慢性问题或根源性问题,应采取永久性的根治措施。然 而,在现实中,很多部门主管往往只注意解决急性问题,充当 “消防队员”的角色,而忽视解决长期存在于部门内的慢性问 题。尤其是,当部门内的慢性问题牵扯到整个企业理念和管理 第 28 页 系统的时候,经过几次交涉以后,很多部门主管都会“败下阵 来” ,最后只能是被动地维持现状,而隐患依然存
31、在。从这个角 度来说,高层管理者是企业打破现状、突破瓶颈的最大责任者。 解决问题的措施可能包括修订工作标准或补充制定新的标准。 采用新的工作标准将导致控制过程循环,部门主管要为此做好 准备。 表 1-4 企业常见的两类问题、纠偏措施、控制目的 两类问题 问题特征 纠偏措施 控制目的 急性问题 经常发生的可迅速、直接地影响企业的日常经营活动 临时应急措施 维持现状 第 29 页 慢性问题 长期存在的制约企业突破瓶颈的根源性问题 永久根治措施 打破现状 控制的类型 根据控制发生的时间,控制有三种类型:前馈控制、同期 控制、反馈控制。 1、反馈控制,也称为事后控制、结果控制。在工作结束之后, 部门主
32、管对员工的工作结果进行检查、衡量,如发现偏差,就 要找到导致偏差的原因,采取相应的纠偏措施和行动。由于这 种控制是在工作结束之后进行的,即使找到了偏差原因和纠偏 措施,你也无法改变已经存在的偏差事实,无法弥补偏差造成 的损失。因此,反馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制 方法,其作用是通过总结过去的经验和教训,采取相应的纠偏 措施和行动,有时可能就是一个提醒,避免已发生的偏差继续 发展或今后再度发生。 第 30 页 2、同期控制,也称为过程控制、现场控制。工作的开始即是控 制的开始,工作的结束即是控制的结束。同期控制要求部门主 管尤其是基层管理人员深入工作现场,通过监督、指导,有时 可能还要
33、采取劝导和训诫的措施,以维持员工在工作过程中的 行为符合要求的标准。同期控制的作用在于:通过监督,传递 压力,防止员工行为松懈;由于随时跟踪工作过程,可以使管 理者及时发现偏差,立即采取纠偏行动,将问题消灭在萌芽状 态,或者避免已发生的偏差继续发展;工作中的指导将帮助员 工提高工作技能和自我控制能力。同期控制的有效性主要取决 于部门主管的个人素质、领导风格、指导方式。很多时候,员 工的工作表现不能令人满意,恰恰是部门主管的原因。 3、前馈控制,也称为事先控制、预先控制。无论是反馈控制还 是同期控制,都是在偏差出现后,才查找原因,采取纠偏行动 的,尽管同期控制比反馈控制更及时。事实上,这两种结果控 制都是滞后的,你无法改变已发生的偏差和所造成的或大或小 的损失。相反,前馈控制是控制原因,而不是控制结果,这种 控制方式符合基于关键成功因素的现代绩效管理思想。前馈控 制就是在工作开始之前,预测那些可能导致工作结果偏差的原 因,提前采取纠偏措施和行动,其作用是防止偏差发生而不是 等到偏差出现时再来补救。前馈控制是一种“防患于未然”的
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