麦肯锡-《业绩理念》调查问卷.pdf
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1、1 业绩理念调查问卷 2002年 2 月 2 调查的背景与目的 首先感谢您参与我们的调查。通过本调查我们想了解 现有的业绩管理与开发流程 和相应体系的情况。调查的目的在于帮助 在建立一个更强大的组织与更好的业绩 环境的过程中找出亟待解决的关键问题。 本次调查是怎样组织的? 本调查由三部分构成,每一部分都进一步细分为3-5 个小问题或杠杆,我们想了解 在每个小问题/ 杠杆方面的做法,您对业绩理念的认识,并征求您对 绩效表现的整 体看法 . 第一部分 :关键领导问题 第二部分 : 协调与控制杠杆 第三部分 : 激励杠杆 如何完成本调查 请从整个集团的角度回答问卷问题,而不要拘泥于您自己的职权范围。
2、完成问卷约需45 分钟时间, 问题以多项选择的形式提出,从而最大限度地节省您的答题时间,在答卷的后面,我们附上单独一 页,供您写下您的意见和建议。 您所提供的信息我们将严格保密 ,只会以汇总和综合的形式使用、报告。 答卷人个人情况: 姓名: _ 您的职务 / 职位: 集团高层领导集团职能部门领导二层次公司领导 您在当前单位的服务年限:_ 您任当前职务的年限:_ 3 第一部分:关键领导问题 在此部分调查问卷中,我们将请您回答一些有关5 个关键领导要素的问题: 使命 业绩目标 组织结构 业绩反馈 效果管理 我们将就每种要素提问您 的作法以及您的观点。在本部分结尾处,我们将请您在 综合考虑这五种要素
3、的基础上,对业绩作总结式评估。 4 A1. 使命 / 远景目标 作法 请标明这些内容在多大程度上描述了的作法。 (请就每种作法圈出一个答案。) 使命 / 远景目标 一贯经常有时极少从不不清楚 我们用我们的使命/ 远景目标在所有员工之 中建立一种目标感及归属感 5 4 3 2 1 0 我们的使命 / 远景目标明确而省力地描绘出 我们集团今后510 年的景象 5 4 3 2 1 0 我们集团的使命/ 远景目标为雄心勃勃的目 标提供依据 5 4 3 2 1 0 我们集团将使命/ 远景目标作为指导管理层 决策的参照点 5 4 3 2 1 0 我们集团的使命和远大抱负在整个组织各 层面都息息相关 5 4
4、 3 2 1 0 我们集团的使命和远大抱负令我热血沸 腾,鞭策我努力向前 5 4 3 2 1 0 观点 请标明您个人在多大程度上同意/ 不同意这些说法反映的是您个人的观点。 (请就每种观点圈出一个答案。) 使命 / 远景目标 非常同意同意基本同 意 无所谓有些不同 意 不同意非常不同 意 不知 道 任何公司的使命都必须对社会 产生引人瞩目的影响 7 6 5 4 3 2 1 0 公司的存在是为增加股东财富 7 6 5 4 3 2 1 0 使命与远大抱负真的会驱动那 些使企业赢利的行为(即:正确 行动,而不仅限于空洞的“感 觉很好”的口号 7 6 5 4 3 2 1 0 谈论集团使命与远大抱负是小
5、 题大作了 (即:有可能在没有良 好使命 / 远大抱负的情况下企 业也十分出色) 7 6 5 4 3 2 1 0 5 A2. 目标 作法 请标明这些内容在多大程度上描述了的作法。 (请就每种作法圈出一个答案。) 目标 一贯经常有时极少从不不清楚 集团为企业制定数个关键目标来指导绩效 表现 (如利润率、市场份额等) 5 4 3 2 1 0 我们的企业目标在组织中人人皆知且理解 深刻 5 4 3 2 1 0 我们集团除了制定“期望”或“计划”目 标,还定立了更为雄心勃勃的“挑战”目 标 5 4 3 2 1 0 我们集团既有短期目标(年度 )也有长期目标 (一年以上 ) 5 4 3 2 1 0 我们
6、集团即有财务目标(如投资回报率、成 本),也有经营目标(如生产能力利用率) 5 4 3 2 1 0 我们集团的目标涉及组织内所有对绩效表 现至关重要的方方面面,而不仅限于财务 和经营手段 (如,还包括人员的发展目标) 5 4 3 2 1 0 集团高级领导层制定的集团整体目标作为 其下各个级别目标制定的依据,直至最终 落实到每个人身上 5 4 3 2 1 0 业务单元战略是由自顶向下规定的目标和 由底向上演化形成的目标相结合而形成的 5 4 3 2 1 0 管理人员和普通员工感到有权力为实现其 目标而采取必要的行动 5 4 3 2 1 0 我们集团对目标定期进行审核与修改,以 不断向管理人员和普
7、通员工提出挑战 5 4 3 2 1 0 我们集团将业绩目标完成情况正式与其效 果相挂钩 (如,奖励、惩罚) 5 4 3 2 1 0 我的工作部门就有明确且催人奋进的“挑 战性”目标 5 4 3 2 1 0 我清楚自己个人目标与我所在部门目标的 关系 5 4 3 2 1 0 6 观点 请标明您个人在多大程度上同意/ 不同意这些说法反映的是您个人的观点。 (请就每种观点圈出一个答案。) 目标 非常同意同意基本同 意 无所谓有些不同 意 不同意非常不同 意 不知 道 定立非常有挑战性的目标对于 取得优于一般的业绩成果是非 常重要的 7 6 5 4 3 2 1 0 挑战性目标非常危险,因为会 产生不必
8、要的对失败的过度恐 慌 7 6 5 4 3 2 1 0 两套目标 (如“预期”及“挑战 性” )会产生很多困惑 7 6 5 4 3 2 1 0 管理人员因“挑战性”目标的 存在而干劲十足,因为他们将 其视为展示其能力的机会 7 6 5 4 3 2 1 0 由顶向下定立目标的方法没有 由底向上有效 7 6 5 4 3 2 1 0 业务单元的目标必须采用由顶 向下的方法制定,因为业务单 元领导没有制定很高目标的技 能/ 愿望 7 6 5 4 3 2 1 0 经常性地对目标进行复审会对 管理工作产生不必要的干扰 7 6 5 4 3 2 1 0 7 A3. 组织结构 作法 请标明这些内容在多大程度上描
9、述了的作法。 (请就每种作法圈出一个答案。) 组织结构 一贯经常有时极少从不不清楚 我们在整个集团内部已建立起非官僚式 的组织结构 5 4 3 2 1 0 我们集团具有扁平/ 非等级森严的组织结 构 5 4 3 2 1 0 对于业绩达成的责任被分散到非常多个 的业绩单元 / 小组中 5 4 3 2 1 0 管理人员被授权可以采取必要措施(如, 建立自己的小组,利用资源)来实现其责 任 5 4 3 2 1 0 每个业务单元的总经理个人对集团的领 导集体 (总裁、执行董事、首席运营官、 首席财务官等等)就其业务单元的经营成 果负责任 5 4 3 2 1 0 各级管理人员均对自己应如何为属下一 级的
10、管理人员提供何种价值非常清楚 5 4 3 2 1 0 集团最高管理层(总裁 / 首席运营官 / 总部 职能领导 )对每个业务单元所面临的挑战 十分清楚 5 4 3 2 1 0 我们在跨业务单元的问题上协调良好, 避免出现只从本业务单元出发思考的倾 向 5 4 3 2 1 0 高级管理人员避免进行低层次的微观管 理工作 (如,执行 ) 5 4 3 2 1 0 基层管理人员避免将自己决策范围内的 问题上交 5 4 3 2 1 0 我所属的工作团队可以用以下语言来形容: 相互支持5 4 3 2 1 0 技能要求极为严格5 4 3 2 1 0 高度创造性5 4 3 2 1 0 生产效率很高5 4 3
11、2 1 0 非正式且公开5 4 3 2 1 0 令人兴奋且使人干劲十足5 4 3 2 1 0 8 观点 请标明您个人在多大程度上同意/ 不同意这些说法反映的是您个人的观点。 (请就每种观点圈出一个答案。) 组织结构 非常同意同意基本同 意 无所谓有些不同 意 不同意非常不同 意 不知 道 建立明确的组织结构会真正使 业绩改善 7 6 5 4 3 2 1 0 用人得当、流程正确比组织结 构正确更为重要 7 6 5 4 3 2 1 0 存在一种常见趋势,即要求员 工对成败负责任而又不给其以 实权 7 6 5 4 3 2 1 0 很乐于授权但授权会占用高级 管理人员大量时间 7 6 5 4 3 2
12、1 0 管理人员 / 高级管理人员应该 赋予其属下关键决策的责任与 权力 7 6 5 4 3 2 1 0 管理人员应该承担决策的责任 与权力 7 6 5 4 3 2 1 0 9 A4. 业绩反馈 作法 请标明这些内容在多大程度上描述了的作法。 (请就每种作法圈出一个答案。) 业绩反馈 一贯经常有时极少从不不清楚 有关业务单元业绩的信息可以随 时查到 5 4 3 2 1 0 我们在集团内对业务单元进行排 队 (如:根据实际业绩计划完成情 况) 5 4 3 2 1 0 我们将业务单元业绩与整个行业 内标准相比 ,对业务单元进行排队 5 4 3 2 1 0 集团在管理人员中间公开评价(如 在年度计划
13、的讨论讨论)业务单元 的业绩 5 4 3 2 1 0 集团在业务单元一级的管理人员 中公开表彰良好业绩; 5 4 3 2 1 0 集团在业务单元一级的管理人员 中公开批评不佳业绩 5 4 3 2 1 0 我的分管领导随时告诉我们本业 务单元的业绩完成情况,以激励 我们的干劲 5 4 3 2 1 0 我的分管领导对下属的绩效表现 直言不讳,并在适当的时候提出 改进建议 5 4 3 2 1 0 10 观点 请标明您个人在多大程度上同意/ 不同意这些说法反映的是您个人的观点。 (请就每种观点圈出一个答案。) 业绩反馈 非常同意同意基本同 意 无所谓有些不同 意 不同意非常 不同 意 不知道 透明的公
14、开业绩评价体系是培养 内部健康竞争的建设性良方 7 6 5 4 3 2 1 0 透明的公开业绩评价体系迫使管 理人员进行破坏性恶意竞争 7 6 5 4 3 2 1 0 正面的鼓励比负面的竞争结果反 馈更能激励人 7 6 5 4 3 2 1 0 将业绩不佳者的人名公开有伤其 自尊心,会适得其反 7 6 5 4 3 2 1 0 将业绩优良者的人名公开会造成 人和人之间的嫉妒,会适得其反 7 6 5 4 3 2 1 0 对于业绩顶尖者来说,公开承认 业绩表现的环境(无论是绩优还是 绩差 )都对其具有吸引力,都会使其 干劲倍增 7 6 5 4 3 2 1 0 在组织中没有经常性汇报制度,不 可能做到权
15、责分明 7 6 5 4 3 2 1 0 11 A5. 绩效管理 作法 请标明这些内容在多大程度上描述了的作法。 (请就每种作法圈出一个答案。) 绩效管理 一贯经常有时极少从不不清楚 我们集团将业绩与结果明确挂钩(如,对业 绩顶尖及时奖励或公开承认,对表现不佳 者惩罚严厉 ) 5 4 3 2 1 0 我们集团请表现不佳者辞职,既便这么做 意味着人员流动率大增也再所不惜 5 4 3 2 1 0 我们集团强调绩优绩差间的业绩差距,让 同僚的压力迫使表现不佳者自动退出(即, 我们集团愿意以中等或很高人员流动率来 换取良好业绩) 0 我们集团不留表现不佳者,将其调离到要 求低的岗位上 5 4 3 2 1
16、 0 我们集团尽量避免过多批评劝说长期绩差 人员 5 4 3 2 1 0 我的分管领导在建立一个鼓励绩优者、淘 汰表现不佳者的环境方面干得很好 5 4 3 2 1 0 12 观点 请标明您个人在多大程度上同意/ 不同意这些说法反映的是您个人的观点。 (请就每种观点圈出一个答案。) 绩效管理 非常同意同意有点同 意 中立有点不同 意 不同意非常不同 意 不清 楚 除非人们违反了伦理、法律和 道德等方面的规定,否则都应 有工作权 7 6 5 4 3 2 1 0 最好私下里辞退员工,让其心 怀感激地离开 7 6 5 4 3 2 1 0 解雇所引起的斗争与成本比其 所产生的优势要大得多 7 6 5 4
17、 3 2 1 0 我国的社会文化环境妨碍管理 人员实施严厉的效果管理 7 6 5 4 3 2 1 0 我们集团所处的法规环境妨碍 管理人员实施严厉的效果管理 7 6 5 4 3 2 1 0 对表现不佳者听之任之会打击 绩优者的积极性,对其不公平 (表现不佳者占据职位,绩优者 无法填补 ) 7 6 5 4 3 2 1 0 我们集团应该更积极地迫使表 现不佳者自动退出 7 6 5 4 3 2 1 0 13 A6. 综合评估:关键领导问题 目前的方法未来的优先排序 请指出您在 多大 程度 上 同意下列业 绩管 理即 为 的作法 (请就每种要素圈出一个答案)。 请指出您将怎样对下列领域内的改 进工作进
18、行优先排序 (请就每种要素圈出一个答案)。 非常同意同意有点同 意 中立有点不同 意 不同意非常不同 意 优先性最 高 优先性 高 优先性中 等 优先 性低 无优先性 A1. 使命 我们集团 具有明确 且催人奋进的使命 和极高的远大抱钢 7 6 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 A2. 业绩目标 我们集团拥有极为 明确、高度进取的 业绩目标 7 6 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 A3. 组织结构 我们集团拥有层次 简化的组织结构和 许多负有赢亏责任 的小型业务单元 (或相对应的组 织),负责制和自 立决策已深深植根 于我们组织内部 7 6 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
19、 A4. 业绩反馈 我们集团拥有透明 的业绩反馈和沟通 体系 7 6 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 A5. 绩效管理 我们的绩效管理保 证我们褒奖绩优, 淘汰长期表现不佳 者 7 6 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 14 第二部分:协调与控制杠杆 在此部分调查问卷中,我们将请您回答一些有关各种协调与控制杠杆的问题: 人员评估与发展 财务控制与规划 营运控制与规划 我们将就每种杠杆提问 的作法以及您的观点。在本部分结尾处,我们将请您在综 合考虑这三种协调与控制杠杆的基础上,对业绩作总结式评估。 15 B1. 人员评估与发展 作法 请标明这些内容在多大程度上描述了的作法。 (请就
20、每种作法圈出一个答案。) 人员评估与发展 一贯经常有时极少从不不清楚 我们集团为2-3 层最高层管理人员制定并坚 持实施继任计划 5 4 3 2 1 0 为填补关键职位空缺,我们集团既在集团 外部、也在集团内部寻觅人才 5 4 3 2 1 0 我们集团的年度人员评估极其严格;要作 大量的准备,在评估时进行严肃、公开的 辩论,并系统化地采取后续行动 5 4 3 2 1 0 我们集团的人员评估流程既看重目前的业 绩,又重视潜力 5 4 3 2 1 0 我们集团的人员评估流程根据目标和价值 观考察业绩 5 4 3 2 1 0 我们集团系统化地跟踪一段时间内的业绩5 4 3 2 1 0 我们集团有36
21、0度的反馈流程即所有的人 上级、同级和下属对每个人的反馈意见 5 4 3 2 1 0 我们集团要求雇员制定并遵守个人发展计 划,计划内容包括、但不限于事业目标 5 4 3 2 1 0 高级管理人员和管理人员与其直接下属不 断进行沟通,提供大量的指导和反馈意见 5 4 3 2 1 0 人力资源职能部门是我们集团运作过程中 不可或缺的合作伙伴 5 4 3 2 1 0 我的业绩反馈及时而直率,且有助于我的 发展 5 4 3 2 1 0 在集团内有辅导员不断为我的事业指点迷 津,帮我充分发挥自我潜力 5 4 3 2 1 0 16 观点 请标明您个人在多大程度上同意/ 不同意这些说法反映的是您个人的观点
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