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1、项目整体管理案例 项目的整体管理在项目管理的9 个知识领域中处于核心位置,其功效就是用 来整合其他 8 个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用, 然而这并非易事,许多 IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源, 然而又似乎无从下手,一些事情好像身不由己,无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的,通过项目资 源的整合, 将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、 与合适的人物结 合在一起,以成功地完成项目。 按照 PMBOK2004中的定义,项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定 项目初步范围说明书、 制定项目管理计划、 指导和管理项目
2、执行、 监督和控制项 目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述,回答问 题 1 至 3,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: A 集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项 目,王工作为公司派出的项目经理,带领项目组开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员,从事Java开发多年,是个细心而又技术扎实的老 工程师。在项目的初期, 王工制定了非常详细的项目计划,项目组人员的工作都 被排得满满的, 为加快项目的进度, 王工制定项目计划后即分发到项目组成员手 中开始实施。 然而,随着项目的进展, 由于
3、项目需求不断变更,项目组人员也有 所更换,项目组已经没有再按照计划来进行工作,大家都是在当天早上才安排当 天的工作事项, 王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额,项目开始出现混乱的局 面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说:“计划没有变化快, 要计划有什么用”,然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工,要尽快将系统投入生产; 另一边是分公司管 电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。 问题 1(8 分) 请用 400 字以内的文字,说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。 问题 2(8 分) 请用 400 字以内的文字,围绕项目计划说明王工在制定
4、项目计划时出现的问题。 问题 3(9 分) 如果你是王工,面对项目开始出现混乱局面的情况,应当如何处理? 案例二 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题的叙述,回 答问题 1 至问题 4,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: 张经理是 A 信息技术公司软件开发部的项目经理,6 个月前他被公司派往新动力 贸易集团有限公司 (以下简称新动力) 现场组织开发财务管理信息系统,并担任 项目经理。张经理已经领导开发过好几家公司的财务系统,并已形成较为成熟的 财务管理软件产品, 所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发,并根 据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。 张经
5、理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力,张经理和项目团队在技术上 已经历过多次考验, 他们在 3 个月的时间就将系统开发完毕,项目很快进入了验 收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为,一个这么复杂的财务系统在短短3 个月时间里就完成了,这在新动力的IT 项目中还是首次,似乎不太可能。他拒 绝在验收书上签字, 并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各 个子公司的财务管理上的业务需求,并严格测试相关系统的功能。 财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试,发现系统开发基本准确, 但实 施起来比较困难, 因为业务流程变更较大。 这样一来, 又过去了 1 个月,新动力 的陈总认为系统还没有
6、考虑集团公司领导对财务的需求,并针对实施较困难的现 状,要求项目组从集团公司总部开始,一家一家子公司地逐步推动系统的使用。 张经理答应了新动力陈总的要求,开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2 个月过去了, 连系统都没有安装成功。 集团公司信息中心的人员无法顺利地购买 服务器,因为这个项目没有列入信息部门的规划;财务部门的人员说项目在集团 中都推不动,何必再上?张经理一筹莫展:“我该如何让项目继续走向成功?” 眼看半年过去了, 项目似乎没有了终了之日, 更不用说为 A信息技术公司带来效 益了。 面对项目的艰难处境, 张经理和他的团队认真分析了他们在项目中的整体管理中 所做的工作, 发现了项目
7、中存在的主要问题,积极主动地采取了应对措施,最终 圆满完成了整个项目的开发和应用。 问题 1(6 分) 请用 200 字以内的文字,描述项目干系人中需要重点关注的角色。 问题 2(6 分) 项目干系人分析是项目整体管理中的一项重要工作,请用 400 字以内的文字, 说 明如何进行项目干系人分析。 问题 3(6 分) 张经理和他的团队认真分析了他们在项目整体管理中所做的工作,发现了项目中 存在的主要问题,请用400 字以内的文字,描述张经理发现的主要问题。 问题 4(7 分) 面对项目的艰难处境, 如果你是张经理, 你该如何做呢?请用400 字以内的文字 描述。 案例三 阅读以下关于信息系统项目
8、管理过程中可行性研究问题的叙述,回答问题 1 至问 题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: 在项目计划和选择的过程中, 需要完成的首要工作是对项目进行估算。项目估算 的范围涉及方方面面, 例如项目或产品开发的范围、投入和回报、 项目风险、 作 用和意义。在传统信息系统工程方法中, 是以可行性研究的方式来组织对项目的 主要估算内容的。在企业实际的业务过程中, 可行性研究通常作为一个重要环节, 被包含在整个项目立项或项目选择和确认的过程中。 某银行位拓展业务渠道, 提高服务质量, 拟启动网上银行系统项目, 该银行决定 由信息技术部的张工负责开展前期工作。为稳妥起见, 张工调查了该行现有得
9、电 子银行类似系统,并前往各家已建有网上银行系统的银行及多家软件开发商处进 行了认真的考察,此后编写了项目的可行性报告。 问题 1(7 分) 可行性研究的步骤是什么?请使用列举的形式,不超过200字回答。 问题 2(8 分) 可行性研究报告是可行性研究的成果体现,请使用列举的形式, 不超过 150 字回 答,可行性研究报告主要包含什么内容? 问题 3(10 分) 考虑到项目的重要性, 在可行性研究的基础上, 张工请第三方根据国家颁布的政 策、法律法规等,从项目、国民经济、社会角度出发,对拟建项目进行了各方面 的评估,最终形成了项目评估报告。 请用不超过 150 字回答,项目评估报告主要 包含什
10、么内容? 案例四 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙 述,回答问题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: A公司是一家经营纸产品的企业,近几年业务得到了成倍的发展,原来采用手工 处理业务的方式已经越来越显得力不从心,因此,经过公司董事会研究决定, 在 公司推行一套管理软件, 用管理软件替代原有的手工作业的方式,同时,请公司 副总经理负责此项目的启动。 副总经理在接到任务后, 即开始了项目的启动工作。 项目经过前期的一些工作后, 副总经理任命小丁为该项目的项目经理,小丁组建了项目团队, 并根据项目前期 的情况,开始进行项目的计划,下表所示为初
11、步项目进度计划表。 项目进度计划表 任务名称工作量开始时间结束时间 项目范围规划5 2009 年 1 月 1 日2009 年 1 月 6 日 分析软件需求20 2009 年 1 月 6 日2009 年 1 月 26 日 设计21 2009 年 1 月 26 日2009 年 2 月 13 日 开发30 2009 年 2 月 16 日2009 年 3 月 16 日 测试66 2009 年 2 月 16 日2009 年 4 月 22 日 培训63 2009 年 2 月 16 日2009 年 4 月 19 日 文档43 2009 年 2 月 16 日2009 年 3 月 29 日 典型试验97 200
12、9 年 1 月 26 日2009 年 5 月 3 日 部署7 2009 年 5 月 3 日2009 年 5 月 10 日 实施工作总结3 2009 年 5 月 10 日2009 年 5 月 13 日 项目进行了一半,由于公司业务发展的需要,公司副总经理要求小丁提前完工, 作为项目经理,小丁对项目进行了调整,保证了项目的提前完工。 问题 1(7 分) 请用 400 字以内的文字描述你作为项目前期的负责人,在接到任务后将如何启动 项目? 问题 2(9 分) 作为项目经理,你的项目进度控制中的重点是什么?请描述你在项目进度控制中 的甘特图及双代号网络图,并比较甘特图与网络图的区别。 问题 3(9 分
13、) 假设公司总经理要求提前完工, 作为项目经理将如何处理?请用400字以内的文 字描述你应该如何处理? 案例五 阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述,回答问题1 至问题 3,并将解答填入答 题纸的对应栏内。 案例场景: 某电子政务项目涉及到保密信息。 项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单 位内部获得,因为如果把项目的部分任务交给分包商,一方面要征得甲方的同意, 另一方面要求分包商具有相应的保密资质,而保密资质的审核需要很长时间,等 待审核结果也需要一段时间, 这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的 工程师完成 90%的编码和测试任务时, 项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新 项目,他把
14、程序员、测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。 问题 1(8 分) 请简要说明发生上述情况的可能原因。 问题 2(8 分) 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目,应如何进行。 问题 3(9 分) 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。 案例六 阅读下列说明,回答问题1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: 去年年底,某大型企业集团的财务处经过分析发现,员工手机通话量的80%是在 企业内部员工之间进行的。而90%的企业内部通话者之间的距离不到100m。如 果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费,这对集团来说将能节省很大 一笔费用,对集团的发展意义相当大。 财
15、务处将这个分析报告给了集团的总经理, 总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某,责成他拿出一个方案来实现 财务处的建议。 李某找到了集团局域网的原集成商A公司,反映了集团的需求。 A 公司管理层开 会研究后命令项目经理张某积极跟进,与李某密切联系。 张某经过调研, 选中了 一种基于无线局域网IEEE802.11n 改进的新技术“无线通”手机通信系统,也了 解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别 “无线通” 、 移动和联通,其中“无线通”为优先接入。经过初步试验,发现通话效果很好, 因为是构建在集团现有的局域网之上,除去购买专用无线路由器和这种廉价手机 之外,内部通话不
16、用缴费。 而附近其他单位听说后, 也纷纷要求接入 “无线通”, 于是张某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。 但等到“无线通”在集团内部推广时,发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时 段很难打进打出,更麻烦的是,当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。 此时张某骑虎难下,欲罢不能。 问题 1(10 分) 造成这种局面的可能原因是什么?张某在实施“无线通” 时可能遇到的风险有哪 些? 问题 2(7 分) 针对本案例, 张某应该在前期进行可行性分析,请问可行性分析的基本内容有哪 些? 问题 3(8 分) 请用 200 字以内文字简要叙述张某为走出这样的局面,可能采取的措施。 项目范围管理案例
17、项目管理的 9 大知识领域均会对项目的最后成功产生积极影响。然而,从9 大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看,项目范围管理是最为重要的。 项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。 项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识,也要在如何产生这些 产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过 程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品 所用到的过程有一个共同的理解。 按照 PMBOK2004中的定义,项目范围管理的过程包括范围计划编制、范围 定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制
18、。 制约项目的约束条件主要有范围、时间和成本。在一个项目中,这三个条件 是相互影响、 项目制约的, 而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始 确定的范围小, 那么它需要完成的时间以及耗费的成本也必然小,反之亦然。 很 多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本, 然而在项目进行到 一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束,要使得 项目结束到底还需要投入多少人力和物力,整个项目就像一个无底洞, 对项目最 后结束谁的心里也没底。 这种情况的出现对于公司得高层管理者来说,是最不希 望看到的,然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和 管理好项目
19、的范围。可见,在项目的三约束中范围的影响最重要。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述,回答问 题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: 某软件公司承担了A 公司的一个 ERP系统开发项目,在项目的实施过程中,系 统需求似乎永远无法确定, 用户说不清楚自己的需求, 怎么做他们都不满意, 功 能不断增加, 用户上周说要这个功能, 今天说要这个功能, 李部长认为这个功能 该这样做,而王经理认为这样做不行,结果让软件开发人员无所适从。 该项目已经进行了两年多, 项目何时结束还是处于不明确的状态,因为用户不断 有新的需求提出来, 项目组也就要根据用
20、户的新需求不断去开发新的功能。大家 对这样的项目已经完全丧失了信心。 软件公司针对目前出现的局面, 派出项目管理专家刘工负责ERP项目组的管理工 作,刘工通过对项目文档分析和A 公司相关人员的沟通认识到, 这个项目一开始 就没有明确界定整个项目的范围,在范围没有明确的情况下, 又没有一套完善的 变更控制管理流程, 任由用户怎么说就怎么做, 也就是说, 一开始游戏规则就没 有定好,从而导致整个项目成了一个烂摊子。 刘工认为,要使项目回到正常轨道上来,首先必须做好项目范围管理工作。 问题 1(8 分) 请用 400 字以内的文字,说明范围管理应该包括的主要内容。 问题 2(8 分) 请用 400
21、字以内的文字,说明本项目在范围管理方面出现的问题。 问题 3(9 分) 如果你是刘工,面对本项目在范围管理上出现的混乱局面,应该如何处理呢? 案例二 阅读以下关于项目范围管理方面问题的叙述,回答问题1 至问题 3,将解答填入 答题纸的对应栏内。 案例场景: 某信息系统项目较为复杂, 有许多需要进行的工作, 老刘是这个项目的经理, 为 了更好地制定项目计划, 更有效地对项目实施过程进行管理和控制,老刘需要对 项目开发过程可能涉及的工作进行分解。老刘的助手对开发过程进行了分解,认 为可以划分为 5 大块:确定需求、设计、研发、测试和安装,如下表所示: 确定需求模块定义安装 初步需求接口定义软件安装
22、 详细需求程序编码系统调试 设计测试培训 功能设计内部测试 系统设计集成测试 研发报告制定 老刘认为,制订WBS是项目范围管理中的重要过程,一个详细的工作分解结构 对项目管理工作很有好处,但助手地工作分解结构并不完整。 问题 1(15 分) 请用 400 字以内文字, 说明你对 WBS的理解, 创建 WBS有哪些作用?老刘的助 手在创建 WBS中遗漏了哪些工作? 问题 2(5 分) 请补充完整本项目树型结构的WBS ,并用三位数字给每项工作编码。 问题 3(5 分) 在 200 字内,叙述创建 WBS中应该把握什么原则。 案例三 阅读以下关于项目范围管理与需求管理方面问题的叙述,回答题1 至题
23、 3,将解 答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: 黄工负责某基金投资公司的一个证券分析系统项目的研发,率领项目组进驻该基 金公司进行研发已经快一年了,现在项目已经接近尾声, 但似乎并没有交付的意 思。从系统试运行那天起, 用户就不断提出新需求, 似乎总是有新的需求要项目 研发方来做, 基金公司的经理在试用系统时,经常把自己的新思路讲给黄工,要 求优化系统功能,项目变成了一个无底洞,没完没了地往下做。 黄工要求结项, 但基金公司以系统功能没有满足需求为由而推迟验收,要求继续 完善。黄工查阅了项目开发合同, 而合同中并没有对需求的详细描述。此时,国 家新出台了一项投资法规, 依据这个法规, 系统的
24、一些功能肯定又要修改,虽然 这些功能不影响系统的正常运行, 但这些功能需求似乎仍在合同规定的范围之内, 这些功能的需求开发也需要大量的时间和人力。 黄工认为,含糊的需求和范围经常性的变化严重影响了项目的进展,他必须寻找 良策以管理范围,促使项目早日完工。 问题 1(8 分) 请用 200 字以内的文字,指出本项目开发中存在的问题。 问题 2(8 分) 请用 200 字以内的文字,建议黄工该如何解决现在的问题。 问题 3(9 分) 请用 400 字以内的文字,论述需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。 案例四 阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述,回答问题 1 至问题
25、 3,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: 随着中国电信获得3G牌照,各地电信分公司开始启动MBOSS系统建设。 A 信息 集成公司高层认为这是一个公司发展业务的机遇,因为公司在3G 和 MBOSS系 统的建设上有很多技术积累,有很强的技术力量, 为了开拓市场, 公司招聘了许 多销售人员,经过简单的培训后,就去参加各地电信公司的MBOSS系统投标, 并且中标了某省电信公司的MBOSS系统的建设项目。 夏工承担了这个MBOSS项目的实施工作,率领项目组进驻该电信公司开始实施 项目。 随着系统实施, 问题开始显现, 项目组和电信公司就系统范围问题不断争论。夏 工经过了解,原来公司的销售人员为了
26、尽快签单,刻意回避了现在争论的问题, 成为双方合作和实施中的定时炸弹,同时,公司的销售人员并不十分了解MBOSS 系统,甚至不了解本公司产品的功能,至于对行业存在问题的了解就更难说了。 他们的主要特长是“关系学” ,在接触客户甚至签单的过程中,销售人员往往会 过度承诺,他们关心的是“签单” ,也就是“成交”,而负责实施的项目组关心的 是“客户满意”,也就是“成功”。 问题 1(8 分) 请用 200 字以内的文字,说明夏工在项目范围管理方面遇到问题的可能原因。 问题 2(8 分) 请用 200 字以内的文字,说明项目范围管理如何处理好销售和实施的关系。 问题 3(9 分) 如果你是夏工,面对项
27、目存在的问题,应当如何处理呢? 案例五 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述,回答问 题 1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: 某钢厂的信息化建设非常落后,几乎没有系统硬件及网络平台;企业各业务部门 的管理几乎都处于手工管理状态或信息孤岛状态,大大制约了企业管理效率和管 理水平的提高,准备上一套ERP项目来改变现状。 A软件公司中标了这个ERP项目,在项目实施中,采用了SAP公司的 ASAP实施 方法,并借鉴了其他公司的管理经验,进行了有效的项目范围管理。为了防范范 围变更的风险, 在项目组织、 管理制度、实施策略及实施方法上制定了有效的项 目范围
28、管理方法, 因而取得了良好的效果, 在整个实施过程中, 只在项目业务蓝 图阶段发生过两次小的业务变更,一次大的业务变更, 且并未对整个项目的实施 进度产生重大影响。 A项目组经过 4 个月的艰苦努力,为钢厂搭建了网络、硬件、软件平台(SAP公 司的) ,完成了 ERP项目的建设。 ERP系统的建立使钢厂实现了对企业资源一体 化的控制和管理, 有效地提高了管理水平及管理效率,实现了企业的物流、 信息 流、资金流的高度统一。 如此高效的项目实施效率得益于项目组全体成员和客户 的努力工作,但有效的项目范围管理无疑奠定了项目成功的基础。 问题 1(8 分) 请用 200 字以内的文字,说明项目启动阶段
29、的范围管理方法有哪些。 问题 2(8 分) 请用 200 字以内的文字,说明计划阶段的项目范围管理方法有哪些。 问题 3(9 分) 请用 200 字以内的文字,说明在各个阶段执行过程中的范围管理方法有哪些。 项目时间管理 项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。按照PMBOK2004 中的定义,这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、 制定进度计划和进度控制。 在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影 响进度的因素有很多, 进度失控会导致成本的增加,引起客户的不满, 甚至引起 合同纠纷和项目失败。 在考虑进度安排时, 要把人员的工作量与花
30、费的时间联系 起来,合理分配工作量, 使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项目经 理, 在出现项目拖期时, 应该采用有效的时间控制方法, 将项目拖回正常的轨道, 或尽可能将项目的拖期缩短,确保项目的按时完成。 案例一 阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1 至问题 3,将解答填入答题纸的 对应栏内。 案例场景: 小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解,明确 了项目的范围, 通过活动定义、 活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张 工作分解结构表,如下: 工作代号工作时间(天)紧前工作工作代号工作时间 (天) 紧前工作 A 3 - G 2 D E B 4 -
31、 H 4 D E C 2 A I 3 F G D 5 A J 3 F G E 4 B C K 3 H I F 6 B C L 4 H I J 小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。 在与客户 进行反复沟通后, 项目组决定, 在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期 优化。 问题 1(13 分) 请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。 问题 2(6 分) 在网络图中, 所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、 要求工期和计划工 期。请用 100 字以内的文字,说明它们的含义。 问题 3(6 分) 如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑
32、对质量的影响, 优先选择的 压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。请从下列选项中选择 出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包括哪些优化? A 资源消耗量之和最小B 直接费用率之和最小 B 持续时间之和最长D 间接费用率之和最小 案例二 阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1 至问题 3,将解答填入答题纸的 对应栏内。 案例场景: 在某网络施工项目实施中, 项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划,图中 已标出每个节点的最早开始时间和最迟开始时间。 项目经理在第五天末进行检查时,发现工作 A 已经完成,工作 B 已经实施 3 天, 工作 C已经实施 1 天,工作 D 已经实施 1 天
33、。 问题 1(5 分) 在项目实施中, 可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划,本图所示的 是什么样的网络图?节点 56 和节点57 表示的是什么样的活 动?请说明这种活动的含义。这种活动在单代号网络图中用什么方法表示? 问题 2(10 分) 根据对综合布线进度检查的结果,请确定工作 B、 C、 D 的进度是正常还是延误 (给 出延误的天数 )?是否影响工期?并说明为什么? 问题 3(10 分) 在项目总工期允许拖延的情况下,请重新计算网络时间参数并填入下图的空 (1) (30) 中。总工期是正常还是延误?若延误,请给出延误天数。 0 2 1 6 3 4 5 8 7 9 0|0 2|2
34、8|10 12|12 10|13 20|22 19|19 19|19 26|26 32|32 A 2 C 10 B 6 D 8 E 12 F 7 G 6 H 4 I 7 J 6 案例三 阅读下述关于项目时间管理的说明,回答问题1 至问题 3,将解答填入答题纸的 对应栏内。 案例场景: 小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后, 此项目的范围已经明确, 但是 为了更好地对项目的开发过程进行有效监控,保证项目按期、 保质完成, 小张需 要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析,小张得到了一张表明工作 先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表,如下表所示: 工作代号紧前工作历时(天)工作代
35、号紧前工作历时(天) A - 5 E C 5 B A 2 F D 10 C A 8 G D E 15 D B C 10 H F G 10 问题 1(15 分) 请根据上表完成此项目的前导图(单代号网络图 ),表明各活动之间的逻辑关系, 并指出关键路径和项目工期(在下图完成)。 节点用以下样图标识 问题 2(6 分) 请分别计算工作 B、C、E的自由浮动时间。 问题 3(4 分) 为了加快进度,在进行工作 G时加班赶工,因此将该项工作的时间压缩了7 天(历 时 8 天)。请指出此时的关键路径,并计算工期。 ES DU EF ID LS LF 0 2 1 6 3 4 5 8 7 9 A C B D
36、 E F 7 G H I J 案例四 夏工是负责某公司ERP项目的项目经理, 有多年从事 ERP项目管理的经验。 夏工 为了更好地对项目的进度进行管理,对每个工作的历时进行了估算,并列出了各 工作间的依赖关系,如表: 工作代号历时(天)紧前工作工作代号历时(天)紧前工作 A 15 - H 30 G B 20 A I 30 H C 15 B J 20 B D 30 C K 40 J E 20 D L 10 K D F 10 E M 20 F I L G 30 B N 15 M 【问题 1】 (10 分) 请绘出该项目的双代号网络计划图。 【问题 2】 (10 分) 经过对初步的计划分析后发现,项
37、目工作之间需要补充下述两个约束关系。 (1) A工作在开始了 10 天之后, B工作便可开始。 (2) I 工作完成 10 天后, M 工作才可以完成。 请在已经给出的单代号网络计划图的基础上,补充上述关系的限制约束条件,并 补充各项工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、 总时差和自由时差,并标注在图中 ES TF EF NO 工作项 DU LS FF LF ES :最早开始时间EF :最早结束时间 LS :最迟开始时间LF :最迟结束时间 DU:工作历时NO: 工作代号 TF:总时差FF :自由时差 A A 2 B 1 A 1 A 1 A A A A A A A A
38、A 【问题 3】 (5 分) 在问题 2 给出的单代号网络图中,用双线或粗线标注出该项目的关键路径。 案例五 阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答题1 至问题 3,将解答填入答题纸的对 应栏内 案例场景: 某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目,包括21 个门卫监 控点和 80 个生产监控点。公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。 为了赶进度, 项目组和用户进行了充分沟通,以取得用户在现场施工时给予充分 的支持。 刘高工将人员分为3 组同时实施, 对每组人员按能力进行搭配, 确保各组的施工 水平相当, 各组内人员入场时间、 分工各有不同, 刘高工将工作进行分解后, 对 每
39、个工作包按实施时间排序,得出工作分解结构如下表: 工作代号工作内容工作历时(天)备注 A 挖基坑、立桩17 B 设备采购15 设备采购到货需要15 天 C 设备安装8.5 每组安装一套设备需要 0.5 天 D 模块测试8.5 每组测试一套设备需要 0.5 天 E 系统联调2 F 验收2 刘高工根据以往监控项目实施经验,认为工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全结束后,工作 C和 D 才可以进行。为了控制进度, 刘高工绘制出项目的甘特图和网络图,并由此计算出项目所需的工期。 【问题 1】 (5 分) 在项目实施中, 项目经理经常采用甘特图法和网络图法来
40、控制进度,在通常情况 下这两种方法需要配合使用,请简要说明各自的作用。 【问题 2】 (10 分) 根据案例中的描述, 请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系,并 计算出项目的总工期 开始 【问题 3】 (10 分) 根据案例中描述,请画出这个项目的甘特图(只需画出计划进度) 案例六 阅读下面关于项目时间管理问题的叙述,回答问题1 至问题 3,将解答填入答题 纸的对应栏内。 案例场景: 某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施MES的经验,其针对炼油企 业的 MES1.0软件深受用户好评。 公司去年承接了A 公司的 MES项目实施, A 公司是一家大型石化公司,有下属 分厂十多家
41、,包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等,以炼 油厂为石油炼制龙头,其他分厂提供半成品和生产原料,业务流程复杂。 钱经理为公司的项目经理, 全面负责管理这个项目, 这是他第一次管理大型项目。 A 公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多, 从各分厂抽调了生产调度人员、计划统计人员、 计量人员、 信息人员中的技术骨 干,组成各分厂的项目小组, 钱经理带领的乙方项目组成员均为MES业务顾问, 资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂,其他顾问水平参差不齐, 分别安排到了 其他分厂。公司的软件开发部设在总部, 项目实施顾问均在A公司提供的现场(某 宾馆) 集中办公,
42、钱经理负责 A 公司与公司总部之间的沟通, 从总体上管理项目。 项目在 8月初启动,钱经理按原 MES1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划, 收集各分厂用户需求,组建了MES测试服务器环境等。初期较为顺利,但后来 发生了一系列的问题,由于原MES1.0版本软件仅适用于单纯的炼油业务,而现 在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型,A 公司规模很大, 炼油厂的许多 业务并不是直线式的,而是一种网状关系,所以MES软件的炼油装置模型也需 要修改,而在钱经理的项目计划中, 并没有炼油模型的修改计划,业务需求分析 占用了很多时间,钱经理将这些需求提交给软件开发部抓紧开发,而与此同时, 甲方得部分业
43、务人员, 如统计和信息人员却显得无事可做,许多时间消耗在上网 或打游戏上,或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。 当软件开发部将软件开发完成后,已经进入12 月,项目进度已经远远落后于钱 经理当初的计划,钱经理要求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行 测试,同时安排各小组中信息人员进行报表开发,MES系统试运行的原计划安排 在 12 月底,拟 1 月中旬正式上线,信息人员认为,以现在的可用时间开发这么 多报表,肯定完不成,统计人员发现MES系统根本不能满足业务的需要。 项目的进展进入混乱状态, 各分厂的项目小组内也有不同的声音,有抱怨系统太 烂的,运行一个查询页面居然要3 分
44、钟时间,也有用户反映在一些录入页面中找 不到提交按钮, 造成资料不能保存的, 一些顾问迫于压力尝试修改系统,但竟然 造成了用户的数据丢失, 引起很大不满,甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的水平, 进而开始怀疑MES系统能否正常运转起来。根据实际情况,钱经理在用户同意 的情况下, 将系统的投用时间重新设在1 月底。为了完成这个目标, 钱经理要求 各项目小组从 12 月中旬开始,每周六、周日和晚上必须加班。元旦期间,项目 小组中的一些甲方成员并没有来加班,甚至有一个假日的中午, 所在的宾馆居然 没有提供足够的午餐,乙方项目小组中开始有人跳槽离去 钱经理受到公司总部的批评, 钱经理认为, 即使他能准确估
45、算出每个任务所需的 时间,也无法确定项目的总工期,以项目现在的状态,到1 月底根本完不成。 2 月底也没有把握,具体什么时间完成,钱经理感觉遥遥无期。 问题 1(10 分) 请用 200 字以内的文字,从时间管理的角度,分析进度失控的可能原因。 问题 2(10 分) 请用 200 字以内的文字,建议钱经理下一步应该怎么做。 问题 3(5 分) 请用 400 字以内的文字, 分析在信息系统项目实施中, 有哪些因素影响项目的进 度,举出 5 个因素,分别予以说明。 案例七 阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题1 至问题 3,将解答填入答题纸的 对应栏内。 案例场景: 某系统集成公司现有员工50
46、 多人,业务部门分为销售、软件开发部和系统网络 部等。 经过近半年的酝酿后, 在今年一月份, 公司的销售不直接与某银行签订了一个银 行前置机的软件系统的项目。合同规定,6 月 28 日之前系统必须投入试运行。 在合同签订后,销售部将此合同移交给了软件开发部,进行项目的实施。 项目经理小丁做过5 年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。 小丁兼任系统分析工作,此外项目还有2 名有 1 年工作经验的程序员, 1 名测试 人员, 2 名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。 在承担项目后,小丁组织大家制订了项目的WBS,并依照以前的经历制订了本 项目的进度计划,简单描
47、述如下: 1) 应用子系统 (1)1 月 5 日2 月 5 日,需求分析。 (2)2 月 6 日3 月 26 日,系统设计和软件设计。 (3)3 月 27 日5 月 10 日,编码。 (4)5 月 11 日5 月 30 日,系统内部测试。 2) 综合布线 2 月 20 日4 月 20 日,完成调研和布线 3) 网络子系统 4 月 21 日5 月 21 日,设备安装、联调。 4) 系统内部调试、验收 (1)6 月 1 日6 月 20 日,试运行 (2)6 月 28 日,系统验收。 春节过后,在 2 月 17 日小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测3 月 26 日很 可能完不成系统设计。 问题 1(
48、4 分) 请用 150 字以内的文字,分析问题发生的可能原因。 问题 2(9 分) 请用 200 字以内的文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。 问题 3(12 分) 请用 400 字以内的文字,概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过 程和方法以及资源配置对进度的制约。 案例八 阅读下列说明,回答问题1 至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。 案例场景: J 公司 2009 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项目,因该市要在 2009 年 11 月举办某大型国际会议,因此公安局要求人口管理系统一定要在 2009年 7 月 1日之前投入使用。张某是负责这个项目的项目
49、经理,虽然他进 公司才不到 3 年,但他已成功地管理过两个类似的项目,被大家称之为“救 火队长” ,而张某也对自己信息十足。 但这次和以往不同的是, 张某还同时管 理着另外两个项目,而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人 手少。 该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为 J公司开发,是 C/S结构, 只能管理本地区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S 结构,要既能管理 区域常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口,而公安 局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改 造和软件开发,而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队 有 6 人,其中有人做过类似的C/S结构的项目,而公司刚刚结束的一个网络 项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同,只是规模不同。 公安局要求新系统能够支持移动接入,而项目团队中没有一人接触过移动接 入技术。张某凭直觉知道依现有的人员在2009年 7 月 1 日之前完成项目是不 可能的。 问题 1(10 分) 请说明张某可以用什么方法和技术来估算项目的工期(300
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