CASE 2-致命的文化冲突.doc
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1、中国MBA实战案例研讨课程系列资料三 致命的文化冲突香港Logistics洋行中港文化冲突案例作者 黄铁鹰 梁钧平从刚刚结束的董事会的会议室里出来,Logistics董事局主席黄铁鹰的心情非常沮丧,这同他16个月前,踌躇满志接手这间公司时比真可谓大相径庭。他有些不相信自己,竟会这样不理智的,在没有任何准备情况下,在会上当场解除了他一手任命的CEO Ralph Lee 的职务。Logistics鼎盛时期Logistics洋行由1987年李氏家族在香港创建,主要业务是代理销售欧美的名牌办公家俱,创建初期主要销售区域为香港及澳门。90年代初期,公司业务快速发展,每年业务皆以50%的速度递增。到94年
2、,公司已成为香港第二大办公家俱商,并于同年在香港联交所上市,通过公开市场募集资金,华润创业因此成为Logistics第二大股东。鉴于香港市场发展有限,大陆经济快速增长使得办公家俱市场前景诱人,Logistics管理层为寻求更大的发展空间,在1993年开始进入大陆市场。进入大陆初期,公司业务发展很快 (见图1),为适应市场需求,公司在1996年在广东建立三个工厂,以便自行生产办公家俱。到96年公司已经在北京、上海、广州、深圳等八个城市建立分行及陈列中心,组成一个全部由自己直接管理的销售网络。当时公司各分行的主要管理层皆为香港人,是纯香港人的管理体系(见图2)。公司的主要客户为国内合资企业及大型国
3、有企业。公司的第一任CEO是David Lee,他是李氏家族的一员, 是一名澳洲籍华人。在学历方面,David Lee在澳洲的University of Western Australia本科毕业,主修会计与财务,另外,也持有Curtin University of Technology之商业及管理研究院文凭。他是澳洲及香港会计师公会之会员,并为CFO Asia杂志顾问委员会成员。在香港有近二十年的经商历史,除了英语外,他还能讲流利的粤语和普通话。图1 94-97年Logistics中港两地营业额图2 第一阶段组织结构和中港管理层比例Jane LeeChairmanDavid LeeCEO大陆
4、人香港人 危机下的大换血重组 1997年,香港及国内办公家俱市场竞争进入白热化阶段,加上亚洲金融风暴的侵袭,使得各家俱厂坏帐增加,利润变得极薄,大部分企业经营艰难。Logistics此时也不能幸免于难,97年Logistics公司经营业绩出现严重滑坡(见图3),公司的资金运作出现问题,转向第二大股东华润创业请求资金援助,华润创业对Logistics的业务进行评估后,同意通过增资扩股紧急向Logistics注入资金,但出手相救有一个条件-华润创业从此成为Logistics的最大股东。图3 94-97年公司业绩状况 华润创业成为Logistics最大的股东后,立即对Logistics洋行的管理层进
5、行重组,任命黄铁鹰为董事局的主席,换掉第一任CEO David Lee,又从香港另一家上市公司挖来一个没有办公家俱经验的Ralph Lee继任CEO的位子。于此同时,另外三名香港执行董事也相继辞职,原来的管理班子里除了财务总监Patrick Chen之外,其余人全部撤换掉。黄铁鹰又从深圳请来两位也没有办公室家俱行业经验的大陆人士进入Logistics董事局,改变了原来Logistics执行董事局清一色由香港人组成的局面。为什么要换原来的管理层? 华润创业接手Logistics后发现,中国地区的香港员工与大陆员工人数比例为1:50,然而,香港员工工资总额与大陆员工工资总额的比例竟是1:2;在香港
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