[管理学]管理学笔记重点下.doc
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1、12 目标管理的基本观点德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当即组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 第五章 组织(一)组织职能1组织的双重涵义(理解即可) 从静态的角度看,“组织”是指有着共同目标与功能的、由具有正式权责关系的人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲,“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运
2、作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。2组织职能的概念 从狭义上讲,组织职能是指建立健全组织体系的工作过程;从广义上讲,组织职能是指从工作目标与组织体系的建立,到组织的运行,工作目标的实现的全部工作过程。3.组织工作的原则(曾经每年必考,今年尽量不考)1有效实现目标与机构精简相结合原则。2专业分工与协作相结合原则。3有效幅度与合理层次相结合原则。4统一指挥与分权管理相结合原则。5责权利相结合原则。6稳定性和适应性相结合原则。7择优选拔与最佳组合相结合原则。8人才使用与人才发展相结合原则。(二)组织结构及其设计程序(极其重要)1、组织的横向结构设计一部门划分的原则(横向与纵向)1有效性原则(
3、阶级明确)2专业化原则3满足社会心理需要原则二部门划分的方法(三)、组织的纵向结构设计(很重点,但考不考不一定)一管理幅度与管理层次1管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。2管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3管理幅度与管理层次之间存在反比关系。二组织的高层结构、扁平结构1高层结构的特点优点:有利于控制;权责关系明确;有利于增强管理者权威;为下级提供晋升机会。缺点:增加管理费用;影响信息传输;不利于调动下级积极性。 2扁平结构的特点优点:有利于发挥下级积极性和自主性;有利于培养下级管理能力;有利于信息传输;节省管理费用。缺点:不利于控制;对管理者素质要求高
4、;横向沟通与协调难度大。1.组织结构的特点 2.组织变革的一种趋势 3.不同组织结构比较的结果(四)、组织结构的基本形式(无敌重要)一直线制 (最典型的集权式)1含义 直线制是指组织没有职能机构,从最高管理层到最基层,实行直线垂直领导。 2优点 沟通迅速;指挥统一;责任明确。 3缺点 管理者负担过重;难以胜任复杂职能。4适用 适用于小型组织。 二职能制1含义 在组织内设置若干职能部门,并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2优点 有利专业管理职能的充分发挥。3缺点 破坏统一指挥原则。4适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。 三直线职能制1含
5、义 直线职能制是指在组织内部,既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统,以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2优点 既保证组织的统一指挥,又加强了专业化管理。3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 四事业部制1事业部制在直线职能制框架基础上,设置独立核算,自主经营的事业部,在总公司领导下,统一政策,分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志:主要按产品、项目,或地域划分事业部。优点:有利于发挥事业部积极性、主动性,更好地适应市场;公司高层集中思考战略问题;有利于培养综合管理人员。缺点:存在分权带来的不足:指挥不灵,机
6、构重叠;对管理者要求高。适用:面对多个不同市场大规模组织。部主任经 理部主任部主任柜组长柜组长柜组长职能机构职能机构职能机构职能机构经 理工 段 或 班 组工 人职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂 长公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂关于事业部制的几点说明1. 关于事业部制的八字特征:集中政策,分散经营2. 关于事业部制的中心(务必记住)(1)事业部制是生产的中心。(2)事业部制是利润的中心。(3)事业部制是成本的中心。
7、(4)事业部制是销售的中心。3. 事业部制的核心(1)核心研发(2)重大的核心投资(3)重要的人事任免权五其他的部制1.矩阵制影视中心、剧团、广告公司、建筑公司。(五)集权与分权 一影响集权与分权的主要因素1组织因素组织规模的大小; 所管理的工作的性质与特点; 管理职责与决策的重要性; 管理控制技术发展程度。2环境因素组织所面临环境的复杂程度;组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。3管理者与下级因素管理者的素质、偏好与个性风格;被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力;管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。 第六章 领 导 (一)领导与领导理
8、论1.领导的含义(年年必考) 所谓领导,就是借助某一种或几种力量来对他人行使影响,并使被影响者的行为和态度发生变化,以实现组织或团体的特定目标的过程,领导者就是在组织中发挥领导作用的人。 从本质上讲,领导是人与人之间的一种互动,即领导者运用其影响力影响追随者的行为,以达成组织目标的过程,它是动态的、自觉的认同,而不是制度化的安排,领导涉及到权力运用问题。 领导的实质揭示了领导的基本要素,即: 领导的主体领导者即实施领导行为的人。 领导的基础领导者的影响力。 领导的对象被领导者。 领导的过程领导者影响被领导者实现组织目标的过程。 2.领导者 (一)、领导者的影响力 领导者影响力的构成: (1)职
9、权:来自于组织、与领导者的地位(管理职位或领导岗位)对应的、赋予领导者奖励或处罚下属的权威。具体包括: 法定权力来源于组织中正式的管理职位,这种权力是正式授予的。 奖励权力是领导者履行或具有的有形奖励(如增加报酬、选择工作)和无形奖励(如口头表扬、尊重)的权力。 处罚权力与奖励权力相反,是领导者处罚或建议处罚下属的权力。 (二)、领导与管理(必考,背下来,不挂科,比信春哥都强)注意:回答的时候先从定义说起。1.领导和管理是密切相关的,但它们之间又有明显的区别,是两个不同的概念。 共性:从行为方式看,两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,实现组织目标的过程。从权力的构成看,两者也都是组织
10、层级的岗位设置的结果。 区别:从本质上说,管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为,而领导则可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上,也可能更多地建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上,两者的区别如下表所示(见表6-1) 管 理 领 导确定目标进程 编制计划与预算 为达成目标,制订出详细的步骤和计划进度 为达到预期目标,进行资源分配指明方向、给出战略 展现未来的远景与目标 指出达到远景与目标的战略 开发实现目标所需的人力和网络结构 组织和配备人员 组建所需组织结构及配备人员 规定权责关系 制订具体政策和规程指导行动 建立系统和方法监督完工状况。 指导人们 同
11、协作者沟通,指明方向、路线; 让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益; 指引人们据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。 执 行 控制和解决问题 通过具体详细的计划监督进 程和结果鼓动和激励 动员克服改革中的障碍 鼓动在初具条件的情况下,努力克服人力与资源的不足,实现改革。 结 果 具有一定程度的预见并建立良好的秩序;得出各利益所有者如用户、股东期望的关键效果 。 取得较大进展的改革;具备进一步改革如用户期望的新产品的潜力 (三)、领导的作用(指挥。协调。激励) 1、指挥作用:指在组织活动中,领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势,指明活动的目标和实现目标的途径。 2、协调作用:指组织在内外因
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