天虹集团公司绩效管理制度.pdf
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1、TT集团公司 绩效管理制度 文件编号: 版本:1.0 生效日期:年月日 编制:国内某知名管理咨询有限公司 本文件之版权属TT集团和咨询公司所有,未经书面批准,任何机构不得随意复制、引用、传阅。 第一章总 则 1【目的】 为规范 TT集团绩效考核管理体系,科学、客观的评价员工绩效,为合理报酬提供依据;为及时发现工 作中存在的不足与不断改进提升绩效。特制定本制度。 2【原则】 2.1可操作性:强调可操作,以便于执行; 2.2绩效改进:强调员工绩效改进,以激励和牵引为主; 2.3能力提升:强调员工能力提升,考核结果与薪酬挂钩; 2.4关注团队绩效:个人绩效与团队绩效挂钩。 3【适用范围】 本制度适用
2、于TT集团的部门经理及部分骨干经理助理以上级别人员。其他人员的考核办法另行确定。 4【职责】 4.1 集团绩效管理委员会: 4.1.1 是绩效管理的最高责任主体; 4.1.2 是绩效计划和考核结果的最终审定者; 4.1.3 是各子公司、集团各部门业绩的考核者; 4.2 集团人力资源部/ 子公司人事行政部: 4.2.1负责制订并组织实施绩效管理制度; 4.2.2组织绩效考核指标的制订和考核标准的设置; 4.2.3负责绩效考核方案的辅导和培训; 4.2.4组织、指导和监督绩效考核过程; 4.2.5审核、汇总考核结果; 4.2.6受理、处理绩效考核投诉; 4.3 集团各部门 / 子公司负责人: 4.
3、3.1负责制定本部门/ 子公司的绩效考核指标; 4.3.2参与制定绩效考核标准和目标; 4.3.3 组织部门 / 公司内绩效考核; 4.3.4对下属进行绩效辅导、绩效考核和绩效沟通; 4.3.5及时反馈考核过程中存在的问题并提出改进建议; 4.4 被考核人: 4.4.1负责制定并执行个人工作计划; 第二章考核类别、方式、周期 5【考核类别及概念说明】 考核类别概念说明 述职考核 指被考核人通过述职会议的形式,围绕KPI指标,向考核人及述职委员会汇报有 关业绩完成的情况并作相应的分析。述职考核委员会根据述职情况对述职人进行 绩效评价。 层级考核 被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指
4、标完成情况,依照考核标 准对被考核者进行评价。 6【考核方式】 人员类别 考核方式 备注说明 述职考核层级考核 集团部门 /子公司负责人及以上 人员 KPI业绩与工作计划评分占70, 述职评分占 30 其他人员 7【考核周期】 考核类别被考核者考核周期考核者考核组织者考核内容 述职考核 行政总裁、运营总裁年度董事会董事会秘书 KPI完成情况、 工作计 划完成情况、优点与 不足、下期工作思路 分管板块副总裁、国 贸部等经营性部门 半年 述职考核 小组 集团人力资 源部分管部门副总裁、各 部门 /子公司总经理 季度 层级考核 除上述人员外的所有 人员 季度直接上级 集团人力资 源部 / 子公司 人
5、事行政部 工作计划和KPI指标 完成情况 第三章绩效计划 8【公司年度经营计划制定】 8.1 每年十二月十五日前, 由公司绩效管理委员制定公司次年度KPI,并拟定其KPI 目标值,制定相应的年 度经营计划、年度财务预算初稿。要求制定相应的集团层面上的关键措施,并将指标分解到季度。 8.2 在此基础上,进行层层分解,拟定集团各部门及子公司年度经营计划、年度财务预算,要求制定相应 的部门 / 子公司层面上的关键措施,并将指标分解到季度,最终提交集团绩效管理委员会确定。 9【个人绩效计划制定】 9.1部门主管根据部门工作计划、部门指标和职位职责,依据逐级分解的原则,制定个人的绩效计划,并 报上上级主
6、管审核。 9.2 个人绩效计划的制定是通过上级和下级充分沟通达成的,结果必须是双方确认。 9.3 由于公司业务发展计划的变更,组织结构的调整,市场外部环境的重大变化,或遇到一些不可抗拒因 素等非个人主观因素,绩效目标确实难以达到,需要调整的,被考核人可以按照下列程序提出书面申请, 得到批准后,可以进行调整。没有被批准的,仍以原目标为准。 调整程序:(集团 / 子公司)总经理申请调整绩效目标,审批权限在集团绩效管理委员会;(集团 / 子公 司)部门经理申请调整绩效目标,由子公司总经办、集团人力资源部、集团归口管理的职能部门三方共同 审批。 9.4 个人绩效项目得分的权重分配如下: 项目 职位 K
7、PI 工作计划述职总分 (集团 /子公司)总经理及以上人员601030100 (集团 /子公司)副总、经理6040无100 其他人员(非销售业务员)5050无100 销售业务员 (包括销售经理、 销售代表)按照相关业绩规定考核 备注: 1、分管纱线和坯布板块的副总裁季度述职,但只记录季度的工作计划完成情况得分、述职评价得分,其 KPI得分以半年度为准; 2、兼任一个部门总经理的副总裁按照部门总经理考核方式进行,每季度考核一次; 3、国贸部等经营性部门总经理季度述职,但只记录季度的工作计划完成情况得分、述职评价得分,其KPI 得分以半年度为准; 4、产品开发部和营运总裁助理减少KPI权重、增加工
8、作计划权重,半年度考核一次。 10【KPI计划拟定原则】 10.1 KPI管理表是公司各部门选择KPI 的基础, 一般而言, 各部门在确定季度和年度的KPI 时只需在KPI 管理表中进行选择便可,选择、分解KPI 到每个职位时应遵循以下原则: 与公司的经营目标相关,体现公司的工作重点。 与本部门职责直接相关。 本职位职责和在流程中的角色要求。 针对关键环节或薄弱环节(工作短板)。 每次考核的指标在3-5 个之间,特殊情况不可超过6 个。 10.2 KPI 权重的确定规则 所有 KPI 的权重之和为100% 。 一般情况下,单个指标的权重为5% 的整数倍数,如10% ,15% ,20% 等。 各
9、指标权重之间应该体现差异,不能平均分配,一般而言: 对公司战略目标重要性高的指标权重大。 关键业务类指标权重大。 被考核人影响直接或影响显著的指标权重大。 10.3 KPI 计划制定出来后,需要从以下两个方面进行检查 由于一个指标可能要几个职位共同承担,要检查不同职位指标的目标值是否一致。 要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解。 10.4 基本目标与挑战目标 10.4.1基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标,是被考核者“跳一跳“可达到的 目标,是大多数人(60% 80% )正常发挥情况下可以达到的目标,是与行业平均发展水平相类似的目 标。 基本目标也是改正工作中明显缺陷后
10、可便可达到的目标。制定基本目标时应参考: 部门计划和预算、 上期本指标实际值、行业指标、监管指标、国际指标等。 10.4.2挑战目标是上级对下级的最高期望值,是被考核人需要付出超常努力,做出系统变革、重大变 革才能达成的目标,一般情况下,在一个组织内部,只有10% 20% 的人才能达到挑战目标。 10.4.3无论是基本目标还是挑战目标,均需要上下级之间充分沟通,协商制定。 第四章绩效考核 11【述职考核】 11.1 述职总结: 每季度初 8个工作日内,述职人员对上季度的工作情况进行总结,撰写述职报告(附 件1) ,在述职评议会议上进行报告。 11.2 述职会议: 11.2.1集团人力资源部负责
11、述职会议的具体安排:准备好述职人员的述职报告、述职评价表 (附 件2)及其它述职考核所要参考的资料;通知各述职人员进行述职。 11.2.2 参加述职会议的评委人员为公司副总裁以上人员、董事会成员及特别邀请的骨干。 11.3 述职评议 11.3.1各述职人员对部门/ 公司在考核期间的工作完成情况进行述职。评委可就述职人员的工作情况提问, 述职人员应就问题进行答辩。 11.3.2评委根据述职评议标准对述职人员进行评分。 11.3.3集团人力资源部对述职评价表进行统计、计算出各述职人的最后得分。 11.4 述职结果审批 11.4.1会后, 述职评估小组综合各方面的意见进行综合评价,并确定述职者的绩效
12、等级,并提出绩效改进 的建议。 11.4.2季度 / 年度述职在下月15 号之前完成。 12【层级考核】 12.1每季度结束后 10日前,考核人根据KPI及工作完成情况,对被考核人进行综合绩效评价,填写员工 绩效考核表(附件 3)。 12.2各部门填写员工考核结果汇总表(附件 6),经上一级部门负责人审核后,报人事部门审核(集 团人员由集团人力资源部负责,子公司人员由子公司人事行政部负责,下同); 12.3人事部门审核后由集团总裁或者子公司总经理审批。 12.4各级部门的考核结果必须遵循规定的比例(见下面17项)。需特殊处理的,部门提出申请,人事部 门部视情况进行调整,调整幅度不能超过10%
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