太平财产保险有限公司分公司内勤员工绩效考核办法方案.pdf
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1、太平财产保险有限公司2011 年 分公司内勤员工绩效考核办法 第一条为加强对分公司内勤员工2011年工作业绩成果的 检验,全面客观地评价其工作绩效,提高员工综合素质能力和工 作绩效,强化绩效意识,贯彻落实公司战略,全面达成公司目标, 特制定太平财产保险有限公司2011 年内勤员工绩效考核办法 (以下简称“本办法”)。 第二条基本原则 一、绩效导向原则:重点关注年度业绩绩效,同时注重过程 管理; 二、公平、公正、公开原则; 三、客观性原则:以事实为依据,对被考核对象的任何评价 都应有事实根据。 第三条适用范围 本办法适用于各分公司内勤员工,包括分公司总经理室成员、 总监、总公司直管人员、分公司本
2、部及下属机构内勤人员,但至 考核实施日试用期未满者除外。 分公司总经理室成员是指分公司总经理、副总经理、助理总 经理; 总监是指分公司业务总监、市场总监; 总公司直管人员是指总公司直管的分公司条线部门负责人 (特指在分公司无分管总分管的运营或渠道条线部门负责人)。 第四条考核者 考核者为各级被考核者的直接上级、隔级上级。各级考核者 必须把绩效考核作为管理过程中的重要组成部分,有效利用绩效 考核工具,不断提升管理水平和工作绩效。 第五条考核周期和考核区间划分 一、考核期间为2011 年 1 月 1 日至 2011 年 12 月 31 日。 二、考核周期为季度考核和年度考核。 三、考核区间划分:
3、(一)年度考核的区间划分 公司系统内部调动的人员,若调入单位时间超过6个月(含 6 个月)的,参加调入单位的考核;不到 3个月的参加调出单位考核; 超过 3个月不到 6个月的,分别参加调入单位和调出单位的绩效考 核,其考核结果按所在调入单位时间和调出单位时间进行加权。 (二)季度考核的区间划分 公司系统内部调动的人员,若调入单位时间超过1个月(含 1 个月)的,参加调入单位的考核;不到 1个月的参加调出单位考核。 第六条组织领导及职责分工 考核工作由考核领导小组统一领导,由总公司人事培训部和 分公司人事部门分别负责具体组织和实施。 一、考核领导小组成员及主要职责 (一)考核领导小组成员:董事长
4、和总经理室成员。 (二)主要职责 1、审定绩效考核办法; 2、审核各类人员绩效计划; 3、对各环节领导总监督; 4、主持绩效回顾工作会议,审核结果和调整建议; 5、审定考核结果及运用办法; 6、负责员工考核申诉的最终裁定。 二、人事培训部的主要职责 (一)总公司人事培训部负责拟定员工绩效考核办法; (二)参与各类人员绩效计划,负责考核办法的宣导与工作 指导; (三)总公司人事培训部负责分公司总经理室成员、总监、 总公司直管人员的季度和年度考核以及分公司部门负责人、分公 司专职 IT 人员、客户服务岗人员的年度考核实施工作; 分公司人事部门负责组织分公司部门负责人、分公司专职IT 人员、客户服务
5、岗人员的季度考核和其他人员的季度和年度考核 实施工作; (四)织绩效考核信息收集汇总分析;指标库意见收集和维 护; (五)落实绩效考核结果的运用; (六)处理员工绩效考核申诉。 三、企划精算部、财务会计部主要职责 (一)在公司总体经营战略目标调整时,为绩效管理目标调 整提供建议; (二)对个人层面绩效指标制定提供参考建议; (三)提供与个人考核相关指标的各类数据和计分规则。 四、各级考核者主要职责 (一)根据公司总体经营目标和本单位工作任务,与员工共 同制订考核年度绩效目标、实施绩效计划、进行绩效评价以及绩 效结果运用; (二)负责组织KPI 指标的分解和落实,重点工作任务的确 定,并与员工共
6、同确认关键业绩指标、重点工作任务; (三)负责客观、公正地对员工进行季度考核与年度考核工 作; (四)根据考评结果,提出对员工的奖惩建议。 第七条考核对象及类别划分 分公司被考核人按岗位职责分为以下十类: 一、分公司主要负责人 二、分管渠道人员 三、分管运营人员 四、分管后援人员 五、分公司本部部门负责人(非委派负责人) 六、分公司本部专职IT岗人员 七、分公司本部客户服务岗人员 八、分公司部门其他人员 九、分公司三、四级机构负责人 十、分公司所辖机构其他人员 注:其中一、二、三、四类人员考核权归属总公司;六、七 类人员由总、分公司共同考核;五类人员季度考核时由分公司考 核,年度考核时由总公司
7、组织考核;其他人员由分公司组织考核。 四川分公司客户服务部人员中,部门负责人作为分公司本部部门 负责人系列考核,客户服务部其他人员按第八类即分公司部门其 他人员考核。 上述被考核人中不包含以下人员: (一)兼职人员,如上述人员兼职下属机构主要负责人或分 公司部门主要负责人,按较高职位角色考核; (二)协管人员,如上述人员在分管的条线之外同时协管其 他条线,按分管条线分管总角色考核; (三)考核期间处于试用期的人员; (四)年度考核期内累计到岗少于3个月(不含 3个月) (包括 请假、离职与其他原因缺岗)的人员不参与本年度考核。 第八条考核内容、权重及评分人 一、考核内容及权重 考核内容包括工作
8、业绩、工作能力、工作态度;其中,工作 业绩权重为 80% 、工作能力权重为10% 、工作态度权重为10% 。 工作业绩按季度进行考核,工作能力和工作态度在年度末进 行考核。 针对不同类别被考核人员,工作业绩中 KPI 指标和重点工作任 务区分不同权重,如下表: 项目 主要负 责人 分管渠 道人员 分管运 营人员 分管后援 人员 分公司 部门负责人 其他人员 KPI 80% 80% 70% 40% 渠道: 80% 运营: 70% 后援: 40% 根据所在条线 工 作 岗 位 情 况,分别确定 KPI 和重点工 作任务的权重 重点工作任务20% 20% 30% 60% 渠道: 20% 运营: 30
9、% 后援: 60% 合计100% 100% 100% 100% 100% 100% (一)工作业绩考核 1、工作业绩考核是对被考核人当期履行职务职责状况和工作 结果的考核,它是对被考核人工作贡献程度的衡量和评价,直接 体现出被考核人对公司的价值贡献,是绩效考核的核心内容。 2、考核各级人员工作业绩情况时,主要考核 KPI 指标达成(以 总公司条线部门的指导意见为准),如无量化 KPI 指标,可考核重 点工作任务完成情况;或考核 KPI 指标的同时考核重点工作任务完 成情况。 3、工作业绩考核办法 (1)KPI 指标 根据各考核期末财务报表数据,按计分规则直接计算得分。 (2)非量化重点工作任务
10、 由不同层级考核人员对被考核人评分,加权计算重点工作任 务综合得分。 (3)分公司班子成员、总监、总公司直管人员的工作业绩按 其所分管的条线部门考核指标进行考核,具体内容见附件。 (4)分公司综合部(人事行政部)负责人的工作业绩考核得 分为其部门组织绩效得分。 (5)分公司本部专职IT人员工作业绩指标由总公司运营管理 部制定。 (6)分公司本部客户服务岗人员工作业绩指标由总公司客户 服务部制定。 (二)工作能力考核 1、工作能力考核是考核人员在岗位实际工作中具备的能力, 根据被考核人表现的工作能力,参照能力考核标准,对被考核人 所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。 2、针对不同层级人员,分别
11、对应不同的工作能力指标体系, 其人员能力指标体系如下表: 能力 指标 主要负责人 分管渠道人员、 分管运营、 分管后援 人员、所属三、四级机构负责人 指标权重指标权重 1 领导统帅能力20% 计划组织20% 2 判断决策能力20% 分析决策能力20% 3 洞察应变能力20% 领导能力20% 4 团队建设15% 团队建设20% 5 领导技巧10% 企划创新能力15% 6 企划创新能力10% 年终述职5% 7 年终述职5% 能力 指标 分公司部门负责人(非委派人员)其他人员 指标权重指标权重 1 计划组织20% 专业知识和技能20% 2 专业知识和技能20% 团队合作20% 3 沟通能力20% 理
12、解能力20% 4 解决问题20% 工作效率20% 5 工作效率20% 学习能力20% 3、工作能力指标考核方式 (1)考核人对被考核人进行能力考核,综合考虑本年度各级 人员在工作中反映出的各项核心能力,参考核心能力打分标准, 并通过相同岗位其他人员的能力表现最终确定该人员的核心能力 得分。 (2)各级人员的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分,通过将各项核心能力加权平均,最终确定各级人员本年度 能力考核分数。 (三)工作态度考核 1、工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程 度,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,在很大程度上 决定了能力向业绩的转化效果。 2、各级人
13、员态度指标体系如下表: 态度指标 主要负责人、分管渠道人员、分管运营、分管后援人员、 分公司部门负责人、所属三、四级机构负责人 指标权重 1 团队建设意识20% 2 勇于承担责任20% 3 公平公正意识20% 4 学习意识20% 5 人员培养意识20% 态度指标 分公司其他人员 指标权重 1 认真完成任务20% 2 服从意识20% 3 主动性20% 4 责任心20% 5 服务意识10% 6 纪律性10% 3、态度考核方式 (1)考核人对被考核人进行态度考核,综合考虑本年度该人 员在工作中反映出的各项核心态度指标,参考核心态度打分标准, 并通过相同岗位其他人员的态度表现最终确定该人员的态度得 分
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