中国建设银行广州地区2005业务发展情况与展望.doc
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1、中国建设银行广州地区2005年 业务发展情况与2006年展望中国建设银行广东省分行一、 2005年业务发展情况2005年是建设银行实现公开上市的第一年,是深化股份制改造的关键一年。广州地区各分支机构突出体现价值创造主题,围绕公开上市这一中心,全面提升服务内涵,加大市场营销力度,奋力创造经营效益,各项工作取得了较好成绩。全口径存款余额较年初增幅12.05%。本外币贷款余额增幅为2.55%。(一) 价值创造主题表现明显一是贷款结构不断优化。贷款投放的70%以上,集中在重点区域、重点行业和优质客户。二是资产质量有所提高。不良资产余额比年初下降11.66%。其中五级分类不良贷款率比年初下降7.62个百
2、分点,远远超出总行计划的0.11个百分点。纯新发放贷款不良率不到0.05%,远远低于总行要求的0.7%最低控制线。三是非资产负债业务收入增多,特别是银行卡和结算类业务收入占中间业务收入的一半。四是在银行内部资本性支出上,重点投向保障支撑长期价值创造的网点购置、装修投入和ATM等自助银行设备投入,增强了可持续发展的基础。(二) 服务质量有新提高一是加强服务队伍建设,网点配备专职大堂经理150名。二是加快发展VIP客户,总、分行级VIP客户新增近3万名。三是通过优化业务和服务流程,网点排队时间过长、手续繁琐等客户意见较大的问题得到一定程度的缓解,客户投诉量明显下降。四是在广州地区十大重点网点和56
3、家统发工资客户重点服务网点中,推广使用客户职能分类和服务评价系统,引导网点客户分层服务,实现客户服务过程的总体监控和管理。五是提升中高端客户差别化服务水平,为客户信息系统已识别的VIP客户配备专职客户经理;增加汽车养护、医疗救助、出国留学等更加贴近VIP客户需求的延伸服务项目;加大对持卡高端优质客户的服务价格优惠力度。(三) 继续加大对重点项目和优质客户的营销力度一是投资重点继续向高速公路、广州地铁、港口、机场等基础设施项目倾斜,投资额度比重加大。二是优化房地产客户的贷款投放,新发放房地产开发贷款对象主要是广州30强、AA级等优质客户,如合生创展集团、越秀城建集团、土地开发中心、和记黄埔集团、
4、时代集团等。三是加大对珠江流域综合治理项目的营销力度,调增广州市建设投资公司一般额度授信达55.8亿元,增大四大污水处理系统系列固定资产贷款项目。四是继续做好广州大学城建设项目贷款服务工作,对广州大学城建设项目发放贷款4.7亿元,发放政府贴息贷款3.04 亿元。五是积极推进优质大企业、大客户存量授信贷款投放,完成广钢集团23.04亿元、珠江投资公司28.3亿元、香江集团16.8亿元、统一企业集团6.1亿元的一般额度授信申报。同时,对越秀集团20.6亿元、合生创展集团20亿元、中铁二十五局21亿元、广州土地开发中心12亿元等一批房地产类优质客户进行了集团授信。(四) 狠抓管理顺利实现“安全年”目
5、标一是层层签订责任书,落实各级领导的安全内控包干责任制和定期召开案件防查联席会议制度。加强基层机构负责人的管理与监督,认真落实选拔任用制度、干部交流和岗位轮换制度、强制休假审计制度、谈话提醒制度、任期和离任经济责任审计等制度。二是开展了违法违规行为专项治理活动,组织多层面、多形式、多方位的全行性“拉网式”检查、自查,消除各类风险点200多个。三是狠抓资产质量,严格信贷准入门槛,严格评估、审批、发放管理,继续实行大额风险贷款项目挂钩联系制度、红黄牌警告制度、资产质量诫免谈话等制度,严格控制资产风险。四是完善机构管理,强化岗位职责和工作规程。强化问责制度,对违规违纪者和发生案件的有关责任人,严格按
6、章处理。同时加强会计基础管理,夯实内控建设的基础。五是重视内部培训工作,举办了资产保全、房地产贷款营销与审批操作实务、新客户和重点客户管理办法等方面的培训,业务人员防范风险能力明显提高。同时积极开展员工不良行为排查活动,消除了安全隐患,确保了安全运行。六是加大案件查处力度,加强整改工作,针对各项检查中发现存在的问题逐一落实整改,整改率达98%,成功堵截多起案件,避免了资金损失。二、 2006年展望2006年是建行上市后的第一年,也是加快建设银行广州地区业务发展的关键一年。建设银行广州地区将牢固树立“以客户为中心”的理念,以价值最大化为目标,加大市场营销力度,加快结构调整,提高客户服务水平,同时
7、继续在完善内控机制,提升管理水平、提升员工履岗能力上下功夫,推动广州地区业务持续、健康发展。(一) 以价值最大化为目标,实现资源倾斜和有效发展2006年建设银行广州地区业务发展,首要的是以价值最大化为目标,将资源重点向经营工作倾斜,尤其向资产业务倾斜,以实现有效发展。财务资源配置,优先满足市场营销的需要,在资本性支出、费用安排等方面,向基层倾斜。同时,在KPI考核指标设计中,突出资产业务的权重。机构设置、干部调配、人员调剂、收入分配、业务培训等,也要优先考虑一线和基层。要充实客户经理、产品和风险经理等前台队伍,把最具竞争力的员工配置到营销一线,通过激励机制的作用,引导分支行本部人员、管理部门人
8、员向一线流动。实现有效发展,核心是强化联动营销机制,提升重点项目市场冲击力。一方面,建立重大项目前期营销工作制度,强化对新项目、新客户的拓展力度。加强前中后台的信息沟通,形成以客户为中心,上下联动、左右协调、内外和谐的营销机制。2006年,实现广珠城际轨道交通、武广铁路客运专线、白云机场二期扩建、广东电网建设和改造等项目营销工作突破,争取银团贷款牵头行地位和市场份额最大化。注意挖掘人民币客户的外汇业务资源,提高外汇业务承办率。加大储备项目的攻关力度,挖掘存量客户潜力。对已通过审批的项目,尽快落实条件,尽早投放,争取较大的市场份额。(二) 加大直接营销力度,力争取得新的成效一是继续大力营销优质大
9、型基础设施项目,特别是优质城建项目、交通项目、重点建设项目。二是积极营销国有资产管理机构和授权经营公司中的目标客户;选择一些符合环保标准的、发展前景良好、风险较小的工业项目,在为当年和以后年度贷款投放形成储备的同时,拓展结算户,以及综合业务合作。三是密切关注和发展中小企业业务,积极跟进风险低的优质中小企业目标客户,细分市场,有的放矢,找准业务切入点,在较短的时间内发展一批优质的中小企业客户群体。为实现上述目标,一是积极应对政策与市场变化,加强广州业务总部与支行在房地产开发贷款业务的上下联动,加大优质客户投放力度。重点营销广州30强、AA级等优质客户,同时加强房地产贷款的封闭管理,确保新增贷款质
10、量。二是建立联动市场营销体系,实现房地产开发和个人住房信贷业务整体发展。利用房地产开发贷款与个人住房贷款的上下游关系,为客户提供开发贷款、个人住房贷款、个人理财服务、项目施工企业存款结算等一揽子服务;建立房地产目标客户数据库,跟踪了解客户经营动态和业务需求,加强营销的针对性。三是优质、高效完成广州总部直接经营的项目,加大广州总部市场拓展力度,确保完成部门直接经营各项任务指标。四是实现产品创新突破,强化功能营销。以第一批公司及机构业务产品创新试点行为契机,深入开展市场调研,梳理客户需求旺盛、市场空间广阔、综合效益良好的产品,积极开展研发,争取当年推出商业地产抵押贷款等23个差异化程度高、市场适应
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