PMO全球现状:迈向新世代要点.pdf
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1、一、PMO 的结构与职能 PMO 的沉潜起伏:积极发挥作用还是遭受解散?去年 82%的受访者称其机构 设有 1 个 PMO, 与此相比,今年称其机构设有1 个或 1 个以上 PMO 的受访者百 分比大幅下降。仅有72.4%的受访者称其机构设有1 个或多个 PMO,5%称其机 构计划在 2012 年设立 1 个 PMO,2.6%表示其 PMO 已遭解散。 PMO 解散的原因 声称拥有 PMO 的受访者中, 61.4%称其拥有多个 PMO。近 45%的 PMO 设 立已有 5 年以上。令人意外的是, 被解散的 PMO 中有三分之一设立已有5 年或 更久,有的已有 10 年或更久的历史。 PMO 成
2、熟度对这些 PMO 而言并不具保护 性。足有 89%表示解散 PMO 的原因是想按照高层决策或管理变革对其进行改 组。的机构中,绝大多数受访者(91%)表示应重新设立 PMO。 PMO 与非 PMO 从属人员对比 员工向高级管理层渐变与去年的调查相比,PMO 逐渐从 IT 部门(2011 年 26.8%;2012 年 25%)走向企业层面 (2011 年 30%;2012 年 35.1%)。目前,近 30% 的受访者表示其PMO 处于业务或商业职能部门。随着PMO 逐渐成为企业运营 的主要支持,预计PMO 从 IT 部门转移的趋势仍将继续。 PMO 与非 PMO 从属人员对比为了更好地了解两种
3、员工的观点,本调查将 PMO 从属人员 (41.1%)界定为直接隶属于PMO 的员工或由于其上司在PMO, 故 按规定需向 PMO 汇报工作的员工。非PMO 从属人员 (58.9%)可以定义为承担着 向 PMO 汇报的责任但其上司并不属于PMO 的员工,以及工作受 PMO 监督但 不正式归属 PMO 管理的员工。 地区差异 北美是唯一一个 PMO 从属人员与非 PMO 从属人员各占 50%的地区。在其 它地区,仅有五分之二的项目相关人员直接隶属于PMO。随着全球范围内 PMO 的逐渐成熟,我们可以预见项目相关人员将转由PMO 管理。 总体而言,欧洲的非 PMO 从属人员所占比例最高 (64.5
4、%),亚太地区紧随其 后, 为 62.1%。 中东和非洲的非 PMO 从属人员与 PMO 从属人员比例分别为 55% 和 45%。本研究还发现,在PMO 和培训效果报告方法两个方面,存在鲜明的地 区差异和行业差异,此点稍后将予以讨论。 二、作为培训中心的PMO 作为培训中心的 PMO 除了确定项目相关人员在PMO 内部和外部的组织方式,本调查还着力评估 PMO 在有关项目管理的培训和发展的投入水平,主要侧重于对培训内容、培训 方 式、以及是否对培训效果进行测评等方面进行考量。此外,本研究还对工作 中应用所学知识的情况 (即所谓的 “ 学习转化 ”)进行探究。 PMO 的项目管理培训参与度 80
5、.6%的 PMO 从属人员称, PMO 积极参与针对项目和项目集管理所开展的 培训和发展活动, 而非 PMO 从属人员仅有 51.7%表示了相同观点。 造成 这此差 异的主要原因也许是, PMO 从属人员相对有更多机会接触PMO 提供的培训活 动。同时, 70.9%的 PMO 从属人员和 66.6%的非 PMO 从属人员发现,PMO 直 接参与培训会增加每位员工参与培训的机会。此结果表明,PMO 的参与度无论 在其内部还是外部,对所有项目相关人员均具有同等重要的积极影响力。 习得的重要技能 由于 PMO 的职责是保护方法理论、流程及工具,因此PMO 无疑会在该领 域对员工产生最显著的影响。 7
6、4.6%的 PMO 从属人员表示, PMO 在方法理论及 工具的使用方面提供了直接培训,68.1%的非 PMO 从属人员持相同观点。项目 和项目集管理核心能力和技能介绍领域位居第二,约有三分之二的 PMO 内部 和 外部成员均表示 PMO 也对该领域的培训负责。 两组员工均将辅导和指导排在了第三位;但是,与非 PMO 从属人员 (52%)相 比,认为 PMO 的辅导和指导效果显著的PMO 从属人员 (66%)占有更大的比重。 毫无疑问,PMO 从属人员可以更近距离地接触PMO 本身再次成为出现此差异的 原因。 培训天数 PMO 从属人员和非 PMO 从属人员的培训天数均等。 约有一半员工每年享
7、有 多达 5 天的项目和项目集管理培训, 近五分之一员工享有10 天或 10 天以上的培 训。每个工作组约有 70%的员工称,他们每年都参加企业安排的所有培训。两组 员工中均有约三分之二的人认为,由于PMO 的参与,获得相关培训的机会有所 增 加。三分之一的人称,由于有PMO 的参与,实际培训天数也有所增加。 人们无法参与被安排的培训,其最大原因在于时间限制。27%的人称,其它 优先事项、项目交付成果和缺少时 间等因素致使他们的培训时间被缩减。尽管持续面临着经济方面的挑战,仅 有 5%的人表示预算限制是培训不足背后的原因。 培训效果测评 根据全球平均水平,进行培训效果测评的机构今年(70.4%
8、)与去年 (75.7%)相 比数量有所下降, 但印度和中国例外。 与此趋势相反,去年的调查显示印度 13% 的 PMO 从属人员称未进行过培训效果测评,但今年这一比例降低至5%。中国 的情况与此相似, 2011年,22%的中国 PMO 从属人员称未进行培训效果测评。 2012年,这一比例降低至17.4%。 从全球来看,培训效果测评方法也有所变化。各大机构在测评培训效果时, 绝大多数 (非 PMO 从属人员 65.8%,PMO 从属人员 70.5%)现在以培训后的反馈 作为其测评依据。 2011年,约 54%的 PMO 从属人员称其机构偏爱此方 法,中国和印度的情况与此无异。 两国均有约 80%
9、的受访者称,他们通过培训后的及时反馈来测评培训效果。 在印度, PMO 从属人员将投资回报 率(ROI)排在第二位,其中53.3%的人称 ROI 是他们的培训测评标尺。与此 相似,在中国, 57.9%的非 PMO 从属人员称, ROI 和后续学习转化的评估是测 评培训有效性的常用方法。 2012 年,全球采用 ROI 作为培训有效性测评关键指标的比重明显下降,仅 有约四分之一的PMO 或五分之一的非PMO,采取措施测评因培训而下降的成 本、人员流动、以及提升的商业效率。去年的调查显示,全球平均近 30%的受访 者视 ROI 为一种测评培训效果的常用方法。今年,根据受访者在 PMO 内部或外 部
10、所处职位,上述比例分别下降至25%(PMO 从属人员 )与 20%(非 PMO 从属人 员)。 ROI 缺失状况 与去年一致,今年ROI 在 PMO 有效性测评中发挥的作用仍较小。2011 和 2012年,每年仅有约 35%的 PMO 将 ROI 视为有效性的测评标尺,这引起了人 们的疑问 为何多数 PMO 在进行自身运作时不具商业意识。ROI 在注重学习 转化的 PMO 中比在不注重学习维持的PMO 中发挥的作用更大。 学习维持可以 定义为,为确保将课堂所学应用到工作中而做的努力。切实帮助管理人员将所学 知识与技能应用到工作当中的PMO,比不如此行事的PMO 更具商业意识。 在积极进行学习维
11、持的PMO 中, 有超过 41%采用 ROI 作为沟通和报告自身 有效性的方法,这一比例在未积极进行学习维持的PMO 中减半降低至 22%。 消 极的 PMO 仅在传统定义的项目成功(项目准时按预算交付 )方面比重较大。与 72% 的积极 PMO 相比, 75.4%的消极 PMO 采用此方法报告其总体有效性。 学习维持 今年的一项惊人发现是学习维持对PMO 成熟度的影响。积极进行学习转化 的 PMO(积极 PMO)与不进行学习维持的PMO(消极 PMO)相比,前者的成熟度更 高。事实上,三分之一的积极PMO 被认为已达到最高的成熟水平,相比之下, 消极 PMO 仅占 15%。 由内而外的学习维
12、持 尽管学习维持对工作绩效有积极影响,但其并未在机构内均衡应用。称其 PMO 参与学习维持的 PMO 从属人员达到 57.2%, 而非 PMO 从属人员仅47.6%。 下述事实可以解释这一差距, 即非 PMO 从属人员不在 PMO 的直接管理范围内, 因此在学习转化方面受其参与的影响较小。显然,非PMO 从属人员 不能同等 获益于 PMO 着力开展的岗位培训应用工作;但是,对两组员工而言, 学习维持的 方法是相似的。 最大的差异在于辅导和指导方面,约72%的 PMO 从属人员和仅59%的非 PMO 从属人员称, PMO 利用此方法将所学知识应用到工作中。有趣的是,学习 前和学习后的评估也是学习
13、转化广泛使用的一种方法。参与学习转化的受访者中 有半数以上称,他们用了上述办法确立基准,然后努力达标。 三、PMO 的作用与价值 PMO 的作用与价值 根据受访者在机构所处的不同位置,他们在PMO 的有效性报告、感知价值 及成熟度方面反应各异。 毫不意外,PMO 从属人员对 PMO 持有的观点更加积极 ; 特别是所在机构积极进行学习维持的成员对PMO 的价值评价最高。 测评 PMO 的有效性 今年的调查显示, PMO 的总体有效性测评情况略有改善;但是,仍然缺乏透 明度。近 64%的非 PMO 从属人员 (去年是 76%)称,PMO 未报告,或是他们不 清楚 PMO 是否报告其有效性。剩余的大
14、多数员工对测评标准,即使有,却也不 清楚。未测评其有效性就很难评估其价值,这一点去年的调 查也曾指出过。 与此同时, 54%的 PMO 从属人员称, PMO 确实报告其有效性,与去年的调 查相比提高了 3 个百分点。从学习维持的角度看,这一比例已算有了大幅提升。 积极进行学习转化的PMO(64.5%)与不积极进行学习转化的PMO(39.3%)相比, 前者更愿意测评其有效性。约四分之三的受访者称,项目成功(准 时、按预算 ) 的标准定义仍然是决定PMO 的有效性时使用最多的指标,其次是成功项目的提 高数量或百分比。客户满意度提升是测评PMO 有效性的第三大广为使用的方 法。 就测评有效性而言,积
15、极进行学习转化的PMO(41.5%)与不积极进行学习转 化的 PMO(21.9%)相比,前者通过利用 ROI(41.5%),更具商业意识。测评自身的有效性时,积极进行学习维持的 PMO 与不积极的 PMO 相比,前者对 ROI 的使用是后者的两倍。相比不着力将 所学知识转化到工作中的PMO,积极的 PMO 在培训与发展、 流程改进、 资源管 理、加强沟通以及增加高管层可见性等方面做出的贡献更多。尽管具有可见性, 或者正因如此, 积极的 PMO 比较少进行学习维持的PMO 所受的高管监察更多。 PMO 的有效性:地区差异 83.5%的印度 PMO 从属人员相信,他们的机构对 PMO 的有效性进行
16、了测评, 而仅有 56.9%的非 PMO 从属人员同意此观点。 两组员工之间的认识差异主要是 由于机构内部缺乏透明度所致。中国的情况与此相似,相信PMO 的有效性进行 了测评的 PMO 从属人员有 72%,而非 PMO 从属人员仅 56.4%。 PMO 的有效性测评方法还可以揭示更多信息。去年,印度70%的受访者表 示,客户满意度的提升被用来测评PMO 的有效性。而今年,这一数据突增至 76.8%(PMO 从属人员 )和 74.6%(非 PMO 从属人员 )。但是,今年准时且按预算进 行项目交付跃居首位,印度80%的非 PMO 从属人员和75.4%的 PMO 从属人员 称这一方法使用最多。相比
17、之下,中国对PMO 有效性测评采用较传统的方法, 主要依据成功项目增加的百分比(两组员工均约72%)来决定 PMO 的有效性。 PMO 成熟度 PMO 正在逐渐成熟。超过18%的 PMO 从属人员称, PMO 已达到最终的成 熟阶段,而去年仅有 15%。如前文所述, 学习维持对感知成熟度具有重大影响, 30%的积极 PMO 排在了最高成熟水平的级别。这预示着机构为员工制定培训计 划时,将学习转化纳入考虑范围会大有裨益。转化率越高,长期投资回报率就越 高。 当前 PMO 面临的最大挑战 尽管 PMO 凭借其将培训知识应用到工作中的能力而受到重视,但是仍然遭 受着其他挑战的困扰。 调查显示, 预算
18、和时间限制的挑战居首位,与项目管理有 关的 挑战次之,二者均排在前列。业务单位间的跨渠道沟通也是PMO 面临的 最大挑战之一。培训不到位与员工不足也是新一代PMO 经常遇到的问题。 与高级管理层脱节 研究显示,尽管三分之一的PMO 居于公司层面,但是仍然严重缺乏高管支 持,此种情况常常导致PMO 解散,甚至是运作多年的PMO 也未能幸免。足有 三分 之二的受访者表示,当一个积极的PMO 的价值受到质疑时,质疑声往往 来自高级管理层。 约 55%的员工称,实际上将 PMO 置于困境的是各关键干系人, 去年这 一数据为 40%。 据调查,缺乏高管支持是PMO 解散的首要原因。这些调查结果显示,高管
19、 支持对 PMO 的健康运作十分关键。 PMO 当前的成功 对 PMO 而言, 并非只有坏消息。去年, 约有 370位受访者转述了他们的PMO 成功案例。印度一位出版界的执行董事表示,PMO 有助于促进新品发布、提高 员工生产率、节省时间和成本。印度的另一位IT 界的高级项目经理表示,PMO 通过将两处资源合而为一, 提高了项目管理培训效率。 帮助员工成功获得 PMP 证 书和成功实施项目,也是受访者常常强调的两大主题。 2012 年项目管理办公室全球现状:中国视角 作为全球调研的一部分, 我们对 118位在中国担任项目管理及相关职位的专 业人员进行了问卷调查,以调查PMO 的发展现状。针对中
20、国PMO 的成熟 度, PMO 在学习维持和培训影响测评中的角色,以及它们的价值是否受到组织干系 人质疑等问题,调研结果揭示了一些有趣的见解。 ESI 发现六大关键看点。 1、中国 PMO 积极评估培训的有效性,尽管“ 软” 、“ 硬” 技能培训略有不足 87%的 PMO 从属人员称他们的PMO 积极投入培训和发展课程,而非PMO 从属人员中有过半人员 (71%)作如是说。 就 PMO 提供的培训和能力发展类型而言, 大多数 PMO 从属人员 (96%)认为 他们的 PMO 履行了关键 PMO 职能,即提供方法和工具使用方面的直接培训。 83%的人员称他们的PMO 为个人和工作组提供辅导和指导
21、,这种做法值得 赞扬,因为它通常指代一对一的辅导,也是PMO 成熟的标志。 78%的人员说他们的PMO 具备项目和项目集管理的核心能力和技能,而且 提供“ 软” 技能的直接培训,例如领导力,批判性思维,以及团队建设。这两项发 现均能表明 PMO 意在培养企业领导者,而不仅仅是项目经理。这一结果显著高 于亚太地区 PMO 从属人员的平均值,后者分别为73%和 46%。 在为项目和项目集管理的 “ 硬” 技能提供直接培训方面,74%的 PMO 从属人 员认同他们的 PMO 有参与其中,而非PMO 从属人员则只有 52%。有趣的是, 这一数字远高于区域平均值46%,这表明中国 PMO 成功参与了项目
22、相关人员的 培训与发展。 总体而言,中国 48%的 PMO 从属人员称他们的PMO 积极回顾培训的有效 性,并测评培训对项目和个人绩效的影响。 2、中国 PMO 测评培训的影响,但在培训ROI 测评方面做得不足 绝大多数 (83%)PMO 从属人员说他们的PMO 评估和衡量培训的影响,这一 数字略微低于亚太地区83%的比例。在被问及 PMO 使用哪些方法测评学习影响 时,79%的 PMO 从属人员提到他们的PMO 在培训后会立即使用学员反馈表。 只有 32%的 PMO 从属人员表示他们的PMO 测评培训课程的投资回报率 (ROI), 这个比例略低于亚太地区39.16%的平均值。这也许能够表明,
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