【详细】管理学-期末试题总结要点.pdf
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1、填空 1.管理的实质(或目标): 提高效率 (efficiency):正确地做事,指的是途径 改善效果( effectiveness) :做正确的事,指的是找准目标, 2.管理的职能:最基本的四个职能是: 计划、组织、领导、控制。(决策、计划、组织、领 导、指挥、协调、控制、人事、激励、沟通、创新等;) 3 泰勒:被称为 “ 科学管理之父” 代表作:科学管理原理.目前,管理学界普遍把泰勒 在 1911 年出版科学管理原理作 为管理学 产生的标志。 4.亨利 法约尔 (Henri Fayol)被称为 :“ 经营管理之父” 5.马克斯 韦伯: 被尊称为: “ 组织理论之父” 。 6.霍桑实验: 揭
2、开了行为科学研究的序幕 7.按照 决策涉及的问题,决策分为: 程序化决策、非程序化决策 根据 决策的主体 , 决策分为: 个体决策、群体决策 8.行动统筹的常用工具有:计划评审技术、甘特图 9.组织设计程序:劳动分工部门化层次等级协调 10.典型的组织结构主要有: 直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构、 网络组织结构 11.从“ 经济人 ” 到 “ 复杂人 ” 的四种人性假设: 美国心理学家埃德加 谢恩 把自管理理论产生以来出现的人性假设归纳成为四种模式: “ 经济人 ” 、“ 社会人 ” 、 “ 自我实现人 ” 、“ 复杂人 ” 四种假设。 名词解释 1.管理: 就是在特定的
3、环境下,运用已有的、可利用的资源,凭借计划、组织、领导、控制 等工作, 通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程;也就是调动人的积极性以便正确 地做正确的事情的一门学问。(本书对管理的定义) 2.目标管理 (Management By Objectives, MBO) 的含义: 是一种鼓励组织成员积极参加工作 目标的制定,并在工作中实行自我控制、自觉完成工作目标的管理方法或管理制度。 3.领导 的含义: 领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为过程。 4.创新 的含义: 使人力和物质资源拥有新的、更大的物质生产能力。(德鲁克) (创新是企业家精神的核心) 简答 一管理者技
4、能包括: 1. 概念性技能 (Conceptual Skill): 能够提出新的想法和新的思想的能力; 能够进行抽象思维的能力; 能够把一个组织看成是一个整体的能力; 能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。 主要表现: 创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。 2. 人际关系技能(Human Skill) : 与其他人能够一起有效开展工作的能力: 能够以小组成员的身份有效地工作; 能够在他领导的小组中建立起合作的能力。 包括: 沟通、协作、激励、合作、团队精神和团队工作方式。 3. 技术性技能 (Technical Skill) : 能够运用特定的程序、方
5、法、技巧处理和解决实际问题的能力。 二管理者的角色 1.人际关系方面的角色(Interpersonal roles): 挂名首脑 :在所有的礼仪事务代表其组织。 联络者 :经理要同组织以外的其他经理、其他人相互交往。 领导者: 经理要处理好同其下属的关系,对组织成员做好激励和调配工作。 2. 信息传递方面的角色(Information roles) : 监听者: 经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了解,进而成为组织内外部 信息的神经中枢。 传播者: 经理要把外部信息传播给他的组织,并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。 发言人: 经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人。 3.
6、 决策制定方面的角色(Decision roles): 扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色,并相应执行四方面的任务: 企业家 :寻找机会,指定方案,从事变革,并对某些方案的设计进行监督; 故障处理者:在组织面临重大的、未曾预料的故障时,采取补救措施; 资源分配者: 负责对组织所有的资源进行分配,事实上就是作出或批准所有重大的组织决定; 谈判者: 代表组织参加与外界的重要谈判。 三管理学的发展阶段: 119 世纪末 20 世纪初形成的古典管理理论: 220 世纪 20 年代开始的 “ 人际关系行为科学” 理论; 3二战之后形成的管理理论丛林; 420 世纪 80 年代的管理比较理论
7、:企业文化 520 世纪 90 年代的战略管理与管理反思:公司再造、组织再造、再思考、再设计等 四泰勒的科学管理理论的基本内容: (泰勒:被称为 “ 科学管理之父” ,代表作:科学管理原理 ) 1.树立新的管理哲学,进行一场彻底的精神革命: 劳资上方必须把精力从利益争夺转向共同合作多创利益上,用合作取代对立 (“ 管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕,同时也是每个雇员实现最大限度的富裕” ) 2. 按科学管理原则办事,注重管理和工作的科学性: (1)科学管理四原则: A. 对工人劳动的每种要素都有制定科学的工作方法,并一次取代经验管理的方法; B. 对工人用科学的挑选、训练和教育来取代
8、工人自选工作和摸索自学,以便提高工人的工 作技能; C. 用与工人合作来取代劳资双方的对立; D. 用管理者与工人责任共担取代过分推卸责任给工人。 (2)提出的科学的工作方法有: A.定额管理 : B.工作研究:动作研究;劳动与休息时间的合理搭配 C.标准化管理:劳动工具、操作方法标准化 D.计划和执行分离:改变了凭经验工作的方法,而代之以科学的工作方法,即找出标准,制定标准,然 后按标准办事。要确保管理任务的完成,应由专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。 意义 :将分工理论拓展到管理领域 3. 重视人的本性,并采取相应科学的管理措施: (1)差别计件工资制度:有激励作用 例如:达到或超
9、过定额:发放正常工资率的125%, 未达到定额:发放正常工资率的80%。 (2)职能工长制度:在工厂的基础管理阶层设立了各种各样的工长,如生产工长、质量工长,把科学 的工作方法教给工人;监督工人工作 意义:虽然因为多头领导没有得到实施,但是这种思想为职能部门和管理职能的专业化提供了思路; 五对泰勒的评价: (1)历史贡献: 在历史上第一次使管理从经验上升到科学; 讲求效率的优化; 调查研究的科学方法; (现在,很多管理者认为科学管理理论已经过时,但是从实践角度看,它的理论和技术仍然支配着当今的 工作设计;其背后的心理假定仍然影响实践者们。) (2)局限性: 对人的假设是“经济人”,工人最关心的
10、是金钱收入; 仅重视技术因素,没有重视人群社会的因素; 着重于个别具体工作的作业效率,没有解决企业作为一个整体如何经营管理的问题。 六法约尔的组织管理理论的基本内容: (亨利 法约尔 (Henri Fayol)被称为 :“ 经营管理之父” ) 1.区别了经营和管理: 法约尔认为这是两个不同的概念,管理包括在经营之中。 在工业管理和一般管理中,法约尔把企业的全部活动分为: 技术活动 :生产、制造、加工; 商业活动:购买、销售、交换; 财务活动:筹集和最适当地利用资本; 安全活动:保护财产和人员; 会计活动:财产、资产负债、成本、统计等; 管理活动:计划、组织、指挥、协调和控制。 2.提出了五大管
11、理职能:计划、组织、指挥、协调和控制。 3.提倡管理教育: 4.提出了十四项管理原则:【法约尔的十四条管理原则(Fayol,s fourteen principles of management) 】 1. Division of work =division of labor.劳动分工。Specialization ;increases output by making employees more efficient. 2. Authority. 职权,职责。Managers must be able to give orders .Authority gives them this ri
12、ght. 3. Discipline. 纪律 4. Unity of command. 统一指挥 5. Unity of Direction. 统一领导 (统一指挥是指雇员只应接受一个上级指令,不要界限不清,不要越权,更不要双重领导;而统一领 导(指导 )是指对于具有共同目标的一组活动只应有一个首脑,一个计划。) 6. Subordination of individual interests to the general interest.个人利益服从整体利益 7. Remuneration.报酬 8. Centralization. 集中化 9. Scalar chain.等级链 10.O
13、rder 秩序。People and materials should be in the right place at the right time. 七马克斯 韦伯的行政组织理论 1.基本内容: (马克斯 韦伯: 被尊称为: “ 组织理论之父” 。 ) 对于韦伯理论而言, 社会和政府的突出特点在于以官僚制取代家长制或世袭制,即所谓的 “ 理 性的 ” 、“ 合法的 ” 权威取代传统权威。 “ 合理性 ” 和“ 合法性 ” 是韦伯组织理论中的两个基本的概念,或者说是先设的前提,一切有关官僚制的讨论 都将围绕这两个概念展开。 (1)提出了理想的行政组织: 任何机构组织都应有确定的目标; 目标的
14、实现必须实行劳动分工; 按等级制度形成一个指挥链; 人员关系是非人格化的关系:由职位和职位的高低决定; 人员是经过挑选的; 所有的管理人员都是任命的; 管理人员管理而不是拥有企业或组织; 管理人员有固定的薪金、升迁制度、考核制度; 管理人员必须遵守法规和纪律; (2)韦伯认为社会上有三种权力: 传统权力:传统惯例或世袭得来。 超凡权力:来源于别人的崇拜与追随。 法定权力:理性 法律或制度规定的权力。 2、对韦伯理论的评价: 在行政管理的组织机构方面具有相当的先进性,但当时的历史条件没有达到,所以没有 受到重视。到二十世纪四十年代,条件成熟,开始发挥出其价值。 八行为科学理论的组成: 人的个体行
15、为:通过研究人的需要、动机等,以及人性假设理论,了解人的各种行为。 领导行为: 研究影响领导行为的权力基础,导致有效领导行为的环境和领导的行为模式、方 法等。 组织行为: 研究组织成员之间和组织成员与组织之间的行为。 九组织环境及环境因素的层次性分解 社会文化 法律 政治 一般环境因素 经济 技术 自然资源 具体环境因素 战略联盟伙伴 组织内 部环境 顾客 供应商竞争者 管理机构 未来的市 场及行业 变化趋势 环境分析:PEST 要素分析模型 政治要素(Politics) 经济要素 (Economics) 社会要素(Society) 技术要素(Technology) (一)一般或宏观环境: 在
16、任何时候对所有的组织都能产生影响的外部环境因素;如: 1. 人口环境因素:人口的规模和增长;人口的结构;人口的分布; 2.经济环境因素:国内外经济形势、财政、税收、银行利率、物价波动、市场状况 3.技术环境因素:生产技术、管理技术、 4.社会环境因素:文化传统、风俗习惯、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯、教育程度 5.政治法律环境因素:政治制度、政治形势、国际关系、国家法律、政策 6.自然资源因素:利用、开发、保护 7.国际环境因素:贸易保护、国际汇兑、通货膨胀 (二)具体或微观环境: 对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素,是与组织目标的制定和实施直接相关的 因素。如: 1.顾客:个
17、人、组织、批发商、最终消费者、国内外顾客; 教育水平、收入水平、生活方式、地理条件、要求不同 2.供应商:原材料、劳动力、信息、能源的质量、成本影响组织的质量和成本;对供应商的支持 3.竞争者:竞争能源的其它组织就是竞争对手;顾客的货币;不限于同类企业 4.管制机构:能够直接影响和控制企业行为的机构,如旅游局; 5.战略同盟伙伴:资源共享、优势互补; (例如:长虹和华润三洋:技术战略合作,联合开展品牌的市场推广。) (三)内部环境: 1.组织文化 :是组织及其成员的行为方式以及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念 和准则。 包括:价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络 2.物质环
18、境: 人力资源、物力资源、财力资源、 技术资源、信息资源 十环境分析工具 (一)一般环境分析:PEST 分析 P:politics (政治与法律环境) : 环境保护、社会保障、反不正当竞争法、国家产业政策 E: economy(经济环境) : 增长率、政府收支、外贸收支、汇率、利率 S:society(社会与文化环境) : 公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念 T: techonology(技术环境):高新技术、工艺技术、研究进展 (二)具体环境分析方法:迈克尔 波特的五种力量模型 S优势 :O机会 : W 劣势 :T威胁 : 产业内部竞争者 竞争强度 潜在进入者 替代品 买方供应方
19、决定产业内部竞争因素: 产业增长率 产业集中度 产品差异 商标知名度 转产成本 进入障碍: 规模经济性 商标知名度 销售渠道 专利保护 政府政策 替代威胁: 技术进步 性能价格比 转换成本 (三) .内部环境分析方法:波士顿矩阵方法、麦肯锡方法、科特尔方法 (四) . 内外部环境综合分析方法:SWOT 矩阵 内部环境: S-strengths(优势) :赢利能力、竞争优势;产品先的宽度、产品的大小、质量、可靠性、 适用性、形象、服务质量 W-weakness(劣势): 外部环境: O-opportunities(机会) :有吸引力的趋势; T-threats(威胁):不利发展的趋势; 进行 S
20、WOT 分析,一般最后都以一个表格的形式将分析结果简明扼要的表示出来,这个表 格称作 SWOT 矩阵,如图所示: 十一 . 决策方法主要有: 决策矩阵 决策树 头脑风暴法 德尔菲法 强迫联系法 十二 . 标杆瞄准类型(根据标杆的对象,标杆瞄准分为四种类型): 内部目标标杆瞄准:就是以企业内部操作为基准的标杆管理。首先辨识企业内部最佳职能 或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门 外部竞争标杆瞄准:以竞争对手全部特征为基准 优秀职能标准瞄准:以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆瞄准 工作流程标杆瞄准:以最佳工作流程为基准进行的标杆瞄准 十二 . 加强团队管理的技巧 1. 精于授权
21、: 2. 营造积极的团队文化:鼓励创新、拥有共同的价值观和目标;坦诚交流 3.要着力通过提高内聚力来创造组织的高效率: 十三 . 主要的个体激励理论有: 1马斯洛的需要层次理论 2赫茨伯格的双因素理论 3. 麦克利兰的成就需要理论 4弗鲁姆的期望理论 5亚当斯的公平理论 6斯金纳的强化理论 7. 目标设置理论 8. 综合激励模型 内容型激励理论: 针对激励的原因与 起激励作用的因素 的具体内容进行研 究的理论 过程模型激励理论:研究从人的 动机产生到最终采取行动的心理 过程的理论。 主要任务:找出对行为起决定作 用的某些关键因素,弄清它们之 间的相互关系,以预测和控制人 的行为。 十三 . 影
22、响领导效果的因素 领导者 因素 领导者 的行为 领导工作 的效果 被领导者因素 领导环境因素 十四 . 领导理论包括: 一、 领导者品质理论 二、领导方式理论: (一)领导方式一般分类 (二)领导方式的双因素模式 (三)管理方格理论 (四)参与管理理论 三、权变领导理论包括: (一)领导方式连续统一体 (二)菲德勒的权变领导理论 (三)目标 途径领导理论 (四)领导生命周期理论 四、其他领导观: (一)魅力型领导 (二)交易型领导 (三)变革型领导 十五 . (控制工作的类型)控制按照过程划分为: 1.前馈控制: 即在工作开展之前进行的控制。“ 防患于未然 ” ; 方法:规章制度、原材料的质量
23、; 优点:不针对具体人,易于接受 2.现场控制: 即在工作正在进行时进行控制。 两项职能:监督、指导; 弊端:时间精力约束、应用范围窄、心理对立 3. 反馈控制: 即工作结束后进行的控制。“ 亡羊补牢 ” 方法:对结果进行测量、比较和分析 十六 . 组织变革的内容: (1) 对任务的变革:对组织运行的目标和方向的调整 (2)对技术的变革:技术系统的变革:设备、建筑物、工作方法、质量标准、管理控制手 段 (3)对人员的变革:员工价值观和行为模式的变化 (4)对结构的变革:组织结构、工作流程、协作系统、信息反馈 组织变革的内容体系及其内在联系 任务变革组织运行目标和方向的 调整和重新设计 技术变革
24、组织技术标准和 变革运营技术的提高 代言人人员变革员工价值观念和组织运营 行为模式的变化绩效的改进 结构变革组织内部职权体系及其 运行系统的协调和调整 十七 . (组织变革的过程)库科 卢因的三阶段理论: (1)解冻阶段: 改变员工原有的观念和态度,接受改革并参与其中 ( 2)变革阶段: 解释变革的理由、日程安排、变革带来的影响;鼓励参与 ( 3)再冻结阶段:通过强化和支持机制,形成新的行为模式 十八 .促进组织变革与创新的措施: 一、塑造有利于组织变革和创新的文化: 1. 鼓励员工的高度参与: 2. 支持冒险和容忍失败: 二、培养有利于组织变革和创新的学习能力: 1. 培养员工的创新能力:
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