沃尔玛供应链系统要点.pdf
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1、沃尔玛供应链系统 沃尔玛供应链系统 一、公司简介 沃尔玛百货有限公司, 由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先 生于 1962年在美国阿肯色州成立。 经过 40 余年的发展, 沃尔玛百货 有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。 目前沃尔玛在全球10 个国家开设了超过5000 家商场,员工总数 160 多万,分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中 国、韩国、德国和英国10 个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四 千万人次。在短短几十年间,它从乡村走向城市,从北美走向全球, 由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979 年沃尔 玛的年收入第一次超过10
2、亿美元。到 1993年,它一周的营业额就达 到 10 亿美元,而到 2001年,它每一天半就周转10 亿美元。 1991年 沃尔玛以 326 亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002 年 财富评选的 500 强中,沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入 位居首位,并且2004 年沃尔玛全球的销售额达到2852 亿美元,连 续多年荣登财富杂志世界 500 强企业和“最受尊敬企业” 排行榜。 沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大,超越对手, 坐上世界零售 企业的头把交椅呢 ?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了 举足轻重的作用。 沃尔玛的发展历程: 50 年代沃尔玛诞生 60 年
3、代沃尔玛的初期发展 70 年代全美最大的区域性零售公司 80 年代全美最大折扣百货连锁公司 90 年代全美和世界零售业第一 21 世纪 0104 年世界 500强第一 二、沃尔玛供应链管理的构成 集中的配送系统和高效的运输系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存 货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970 年建立,占 地 6000 平方米,负责供货给 4 个州的 32 家商场,集中处理公司所销 商品的 40%。 随着公司的不断发展壮大, 配送中心的数量也不断增加 川。90 年代初达到 20 个,总面积约 160 万平方米。整个公司销售8 万种商品,年销售额1300
4、 多亿美元,其 85%的商品由这些配送中心 供应,沃尔玛完整的物流系统如图所示: 沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术,射频数据通讯技术和电 脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效,降 低了成本,加速了商品流转以满足顾客需要。沃尔玛的送货车队也是 全美最大的。 90 年代初沃尔玛有2000 多辆牵引车头, 1 万多个拖车 车厢,5000名员工,3700名司机,车队每年运输次数达77.5万辆次, 并创下了 310 万公里无事故记录。 车队采用电脑进行车辆调度并通过 全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。许多大连锁公司, 包括凯玛 特和塔吉特, 都是将运输工作包给专业货运公司,以为这
5、样可以降低 成本,但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机,灵活地为一 线商店提供最好的服务。 沃尔玛通常每天一次为每家分店送货,而凯 商品采购 生成订单 顾客商场楼面商场 配送中心 补货系统 运送商品 玛特平均 5 天一次;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货,平均只需两 天就可以补货,如果急需,则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞 争对手不能及时补货时, 而其货架总是保持充盈, 从而赢得竞争优势。 沃尔玛的物流配送系统: 沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略,如满车(柜) 运输,散货装车,晚间送货,按预约准时送货,以及配送中心提供回 程提货运输折扣, 供应商按订单要求备货和按预约时间准
6、时送货,同 时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。 产销一体化 供应商参与了企业价值链的形成过程,对企业的经营效益有着举 足轻重的影响。 建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应 链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应 链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴 关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里, 沃尔玛一 公司总部 公司总部 公司总部 公司总部 直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80 年代初,沃尔玛采取了 一项政策,要求从交易中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货, 同时将采购价降低2%一 6%,正好相当于销售代理的佣金数,如果
7、 制造商不同意, 沃尔玛就终止与其合作。 一些供应商怕引起连锁反应 不同意减价,并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到 80 年代末,技术进步提供了更多可督促制造商降低成本,削减价格 的手段,沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善 与供应商的关系, 主要是通过计算机联网和电子数据交换系统,与供 应商共享信息, 从而建立伙伴关系。 其中最典型的例子就是沃尔玛与 宝洁的伙伴关系建立。 在经济萧条时期, 一直有“自我扩张欲的家伙” 之称的宝洁, 企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,沃尔 玛也不示弱, 针锋相对, 威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差 的货架位置,彼此之
8、间没有信息共享,没有合作计划,没有系统的协 调,关系一度紧张。直到80 年代中期,这种敌对关系才有所改变。 宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛,双方就建立一个全新 的供应商和零售商关系达成了协议,其中最重要的成果就是建立电脑 互联网共享信息, 即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分 店的销售及存货情况, 然后据此调整它们的生产和销售计划,从而大 幅提高了经营效率。 10 多年过去了,沃尔玛和宝洁建立的长久的伙 伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的 依赖度 :沃尔玛需要宝洁的品牌,而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。 沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关
9、键供应商在店 内安排适当的空间, 有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展 示区,旨在店内造成一种更吸引,更专业化的购物环境。 拉动式的供应链模式 沃尔玛经过长期的实践和完善, 于 20 世纪 90 年代就已建立起从 供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系,而系统能成功 运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程,即拉动式供应链。 沃尔玛在美国己建立60 多个配送中心,这些配送中心包括六种形式, 分别处理不同品种商品的配送业务。其运作流程是:供应商将商品送 到配送中心后,经过核对采购计划、进行商品检验等程序,分别送到 货架的不同位置存放。 提出要货计划后, 电脑系统将所需商品的存放
10、位置查出,并打印有商店代号的标签。 整包装的商品直接由货架上送 往传送带,零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情 况下,商店要货的当天就可以将商品送出。传统基于货物的物流系统 一般缺乏需求的“预见性” ,即供应链中某些部分的管理者不知道上 游或下游的需求量、供应量或当前存货量等方面的情况。由此,链中 的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来试图控制体系内的不确 定性, 而这样做是以损耗整个供应链效益为代价的。解决可见性问题, 最有效的方法是尽可能接近实时地得到需求提示,使上游供应商更有 可能对需求作出反应。 沃尔玛的供应链则正是以此为基础建立的,即物流是由顾客购买 引起,由顾客决定买
11、什么,买多少,以及何时购买。然后,零售商根 据商品的销售情况,制定订货计划和进行订货;而生产商则根据订单 来安排生产。 这样就使供应链各环节的活动建立在科学、合理的基础 上,各成员通过减少存货、 更好的能力使用,更少的缺货形成整个供 应链的竞争力。 这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样 化及定制化的潮流相一致的。 完备的信息系统 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节 点主体间高质量的信息传递与共享的基础上,因此,有效的供应链管 理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外, 投资最多 的便是电子信息通信系统。 沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的 民用系统,
12、甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一 个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中 心,1.2 万平方米的空间装满了电脑,仅服务器就有200 多个。截止 90 年代初,沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7 亿美元。 80 年代初,沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货 自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动,不仅缩短了顾客结账 时间,更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、 售出的全过程,及时掌握商品销售和运行信息,加快商品流转速度。 80 年代末,沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自 动订货系统。该系统又称为无
13、纸贸易系统,通过计算机联网,向供应 商提供商业文件,发出采购指令,获取收据和装运清单等,同时也使 供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛己与 1800 家 供应商实现了电子数据交换,成为EDI 技术的全美国最大用户。沃 尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令,真正实现了自动订 货,此系统利用条码扫描和卫星通信,与供应商每日交换商品销售、 运输和订货信息。 正是依靠先进的电子通信手段,沃尔玛才做到了商 店的销售与配送中心保持同步,配送中心与供应商保持同步。 三、沃尔玛供应链管理的竞争策略 顾客需求管理是沃尔玛供应链管理成功的基础 零售业是直接与最终消费者打交道的行业,顾客决定一
14、切, 如果 企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公 司理解得最为透彻“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第一位, “顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”,是公司的基本 经营理念。沃尔玛每周都对顾客期望和反映进行调查,管理人员根据 计算机信息系统收集的信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望, 及时组织采购, 更新商品,改进商品陈列摆放, 营造舒适的购物环境。 顾客需求管理使沃尔玛相对于其它供应链主体更贴近消费者、了解消 费者,更能及时和真实地反馈消费者信息,进而使它超越“商业零售 企业”的纯粹等待上游厂商供货、组织配送的现状。沃尔玛通过对消 费者信息的掌握, 直接
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