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1、. 全面对标工作实施方案 为贯彻落实集团公司关于全面深入开展对标工作的通 知的精神,推进全面对标工作的开展和实施,提高企业管 理水平和综合竞争实力,加快向国际一流企业迈进的步伐, 结合公司实际,特制定本实施方案。 一、指导思想 按集团公司“三个超越”的要求,为保持和扩大公司在 国内企业中的领先优势,实现集团公司在国内企业中率先进 入世界企业500 强的目标,通过全面开展行业对标,更新目 标,引进国内、国际同行业先进管理理念、管理机制和先进 做法,全面提升企业技术、经营管理水平,增强公司核心竞 争能力。 二、实施对标工作的目标 按照“三高”的要求全面开展对标工作,进一步提升公 司及其所管理企业安
2、全生产、经营管理水平,使对标工作成 为促进公司提高管理能力、创新管理方法的有效手段,并形 成不断改进和完善公司管理的良性循环,增强公司的核心竞 争力。 三、实施对标工作的主要原则 1、全面开展同行业对标的原则 . 公司本部和分公司均要开展对标工作。在对标内容上, 既要比经营业绩、技术经济等经营数量指标,又要比管理方 法、管理手段和管理流程,将指标体系全面覆盖公司各项管 理工作。 在对标过程中, 要以指标为龙头, 从指标差距入手, 以制度建设为切入点,以流程优化、标准提升、持续改进为 途径,找准指标差距和管理差距,通过技术改进, 管理方式、 方法的更新,推动各项指标水平的提高。 2、 “三个超越
3、”原则 公司本部、 分公司在对标工作中要始终坚持“三个超越” 的原则,即要与自身历史最好水平对比,创造出更好的业绩; 要与国内同行企业对比,保持和扩大领先优势;与国际先进 水平对比,加快向国际一流企业迈进的步伐。 3、动态比较的原则 公司的对标工作要采用动态比较方式。公司本部、分公 司要根据对标体系内容定期开展对比分析,并及时跟踪国 内、国外同行业的优秀企业的先进指标,选择和调整对比指 标的标杆,紧紧围绕高标准的新标杆,找准差距和不足,制 定措施,落实现改进,确保各项指标不断创优。 4、持续改进的原则 对标工作是一个不断确立更高目标并实现超越的过程, 是一个持续渐进、循序上升的过程。公司本部、
4、分公司要建 立常态运行机制,坚持常抓不懈。同时,对标工作要实现闭 . 环管理,及时评估指标在同行业中所处的位置,开展差异性 分析,评估本单位改进措施和手段的有效性,不断确定新的 标杆,不断评估差异、不断检验各项保障手段和管理措施的 适应性和有效性,实现持续改进,循环提高。 5、务实有效原则 公司本部、分公司要把对标工作有机地融入到日常业务 工作当中,把整改提高见效作为对标工作的着力点,在积极 探索、总结经验的基础上,循序渐进地深化对标工作,确保 对标工作取得实效。 四、对标体系的主要内容 在公司本部和分公司两个层面分别建立对标指标体系。 在公司本部的层面上,主要选择发展规模、生产经营、能耗 和
5、环保、燃料、财务、安全可靠性、基建管理和人力资源管 理等方面的指标开展对标分析;在分公司层面上, 主要选择: 安全可靠性、生产运营、能耗、环保、燃料、规模发展、基 建和其它指标等方面开展对标分析。具体指标内容参见附 件。更具体的细分指标由公司有关部门和分公司结合实际需 要确定。 五、实施对标工作的主要步骤 股份公司的对标工作按确定标杆、制定方案、 总结分析、 持续改进四个阶段统筹推进、分步实施。 . (一)现状分析阶段 1、公司本部层面: (1)根据公司本部的对标指标体系,公司各有关部门 按部门职责具体负责有关的指标的对标工作。具体分工如 下: 工程部负责有关基建指标的对标工作; 生产部、安监
6、室负责有关安全生产、机组可靠性、 能耗和环保指标的对标工作; 营销部负责有关营销指标的对标工作; 燃料部负责有关燃料指标的对标工作; 财务部负责有关财务经营指标的对标工作; 证券部负责有关证券市场方面的对标工作; 人力资源部负责有关人力资源现状、相应的组织建 设和机制建设方面的对标工作; 计划部负责有关规模发展指标的对标工作;负责汇 总各部门的对标结果,进行综合分析,形成 公司综合对标报告。 (2)各指标分管部门,要根据对标指标的内容,深入 分析各项指标的现状及存在问题。通过分析和自我诊断,进 一步梳理相关业务流程和管理制度,初步找出存在问题的原 因,确定对标内容和对标方向。 (3)公司本部各
7、有关部门在做好本部对标工作的同时, . 还要加强分公司对标工作的组织领导和指导工作,切实做好 各个环节的工作。 2、分公司层面: 分公司要认真分析对标指标体系,并将指标分解落实到 具体部门、具体专业。通过分析和自我诊断,进一步梳理有 关管理制度和业务流程,分析存在的问题,确定对标内容和 对标方向。 (二)选定标杆阶段 1、公司本部: (1)各指标分管部门要加强信息收集工作,建立稳定、 可靠的信息渠道,确保及时、准确地收集国内、国际电力行 业、先进发电企业的有关信息和指标数据。 (2)各指标分管部门要结合公司现状,通过比较分析 先进企业的有关指标,确定公司各项对比指标的标杆企业和 标杆指标。对于
8、标杆指标的选择,要考虑标杆的适宜性、可 比性和先进性。 (3)本部有关部门要建立相关信息收集渠道,广泛收 集国内、外先进发电企业的有关信息;要结合自身情况,通 过比较分析公司、国内外先进企业的指标水平,确定各项对 比指标的标杆企业和标杆指标 2、分公司 分公司要建立相关信息收集渠道,广泛收集国内、外先 . 进发电企业的有关信息。各分公司要结合自身情况,通过比 较分析公司内兄弟电厂、国内外先进企业的指标水平,确定 各项对比指标的标杆企业和标杆指标。 (三)对标比较阶段 1、公司本部 (1)各指标分管部门要按照确定的对标内容,与选定 的标杆企业和先进指标进行全面比较分析。重点要从组织、 制度、管理
9、机制、手段、资源配置等方面来分析和研究存在 的差距,找出主要问题及其产生的原因,确定改进措施和实 施方案。 (2)各指标分管部门要根据指标对比情况,在每年年 初形成当年的指标对标分析报告。报告内容主要包括本年目 标,指标对比情况,原因分析、改进措施和方案。其中改进 措施和方案要具体、明确、有效,做到“目标、内容、措施、 责任部门、完成时间”五落实。 (3)公司计划部负责汇总各部门的分析报告,形成股 份公司的对标分析报告,上报公司领导。 2、分公司 分公司要根据对标指标体系,做好与确定的标杆企业和 先进指标进行比较分析工作。通过全面深入分析、研究存在 的差距、主要问题及其产生的原因,制定相应改进
10、措施和实 施方案,形成公司对标分析报告,并上报股份公司。 . (四)改进提高阶段 1、公司本部 (1)公司各部门要全面落实改进措施和方案,实施整 改工作,确保对标工作目标的实现。 (2)各指标分管部门要结合公司月度生产经营分析活 动,及时跟踪对比有关指标,找出差距,提出改进措施,并 对改进结果进行跟踪、评估,及时修正有关措施,确保各项 改进措施的适应性和有效性。公司计划部负责汇总各部门月 度跟踪分析情况,在生产经营分析会上报告分析结果,并完 成公司季度、半年和年度的对标分析报告。 (3)各指标分管部门对已经达到或超过原选定标杆的 指标,要及时调整对标标杆,用更先进、更优秀的企业的指 标作为对标
11、标杆。 (4)公司各部门要及时对在对标工作过程中形成的行 之有效的措施、 手段、制度进行总结, 并在公司范围内推广, 进一步促进公司管理各单位提高对标工作质量。 (5)各指标分管部门要定期对对标工作进行全面总结、 评估,每半年要完成部门对标工作报告。报告内容包括:对 标工作完成情况,分析对标工作的成效和不足,对存在的问 题提出改进意见和措施,下一步工作安排。公司计划部负责 汇总各部门对标工作总结,完成股份公司年度对标工作报 告,报经公司领导批准后,上报集团公司。 . 2、分公司 分公司要按照制定的改进措施与实施方案,全面实施整 改工作,并结合每月生产经营分析活动,将原每月的“生产 经营分析报告
12、”改进为“月度生产经营和对标分析报告”, 补充对标分析的内容,并对整改结果进行跟踪、评估。对已 经达到或超过标杆的指标,要及时调整对标标杆,与更先进、 更优秀的企业对标。同时,对标过程中形成的行之有效的措 施、手段进行总结和上报。 分公司要按每半年全面分析、总结开展对标的情况,形 成对标工作总结,及时上报公司。并于每年1 月中旬之前, 向股份公司上报上年度对标工作情况及本年度对标工作安 排。 六、实施对标工作的总体要求 1、加强组织领导 股份公司成立对标工作领导小组,由股份公司总经理担 任组长,公司各部门领导为小组成员,领导公司系统实施对 标工作。领导小组下设办公室(主任由计划发展部经理兼 任
13、) ,办公室设在公司计划发展部,负责协调指导公司系统 的对标工作,包括组织开展本部对标指标体系编制,系统内 对标信息收集、典型经验交流等综合性工作。公司管理各单 位要在股份公司对标工作领导小组的统一部署下,积极稳妥 地推进对标工作。各部门主要负责人,要亲自抓工作部署, . 亲自研究提出工作思路和重大问题的解决方案。努力实现在 管理上实现新突破,在指标上达到新水平,在发展上取得新 业绩。 2、加强学习和宣传教育 要认真学习、贯彻集团公司关于开展对标工作的通知精 神,抓好宣传教育,让广大员工进一步提高对对标工作重要 意义的认识,深刻领会对标工作对集团公司保持和扩大在国 内发电企业中的领先优势、实现
14、在国内发电企业中率先进入 世界企业 500 强、加快建设具有国际竞争力大企业集团的重 要意义。充分了解对标工作的具体内容,主动参与、积极支 持对标工作,为顺利推进对标工作奠定坚实的思想基础和群 众基础。 3、扎实工作,务求实效 对标工作要结合实际情况,理清工作思路,整体规划, 突出重点,扎实工作,有序推进。要不断地自找差距、自我 加压、自我完善, 从而进一步提高管理水平,提升经营业绩, 增强核心竞争力。要加强沟通、深入调研、集思广益,借鉴 经验、有效地促进对标工作顺利实施。 . 附件: 对标指标体系 在公司本部的层面上,主要选择以下几个方面的指标进 行对标: 1、企业发展规模指标。主要通过对企
15、业现有装机容量、 区域分布、机组构成以及在建和规划项目情况等方面进行对 比分析,找出公司在区域布局和发展潜力方面的差距。主要 的指标有:装机容量、区域分布比例、机组构成、在建项目 情况、规划项目情况等。同时,以总资产和净资产指标作为 分析规模的辅助性指标。 2、生产产值指标。主要通过对公司及各电厂完成发电 量、综合电价情况与对标企业进行对比分析,找出影响公司 发电量的主要原因以及各电厂存在的差距及主要问题,以指 导生产、营销下一步的具体工作。主要指标有:发电量、利 用小时、平均电价等。同时,为提高数据的可比性,还进一 步把利用小时指标放到同区域市场的企业之间进行比较。 3、能耗指标和环保指标。
16、主要通过对公司及各电厂的 机组能耗指标与对标企业进行对比分析,重点是对同类型机 组之间的能耗水平比较分析,寻找差距,制定措施,不断改 进,提高资源利用水平。主要的指标有:负荷率水平、供电 煤耗、厂用电率、燃煤热值损失、用油量、SO2排放量、实施 . 脱硫和脱硝的情况指标、单位水耗等。 4、燃料指标。主要通过对公司及各电厂的燃料价格与 对标企业进行对比分析,重点是对同煤源、同价区电厂之间 的比较分析,寻找差距,制定措施,控制燃料采购价格。主 要的指标有:标煤采购价格、市场煤采购价格等。 5、企业财务经营指标。主要通过对企业公开的有关经 营情况、财务业绩数据进行对比分析,特别是对于成本费用 方面进
17、行重点分析,找出差异,为公司决策提供参考。主要 的指标有: 主营收入、 营业成本、 单位燃料成本、 管理费用、 财务费用、税前利润等。 6、安全和可靠性指标。主要通过企业安全生产情况以 及同类型机组可靠性指标的对比分析,找出公司在安全可靠 性方面存在的问题,制定措施,加强整改。主要指标有:电 力生产安全事故次数、死伤人数、机组台平均非停次数及平 均非停时间、等效可用系数等。 7、基建指标。主要通过对比公司和行业内其它企业同 类型机组的单位造价,分析差距,采取措施,有效降低公司 单位容量的固定成本。主要的指标有:工程工期、单位造价 等。 8、人力资源管理方面的对标分析。 9、分析比较公司在证券市
18、场上的表现等。 . 在分公司层面,对标指标的主要内容则重点选择如下几 个方面指标: 1、能耗指标和环保指标。主要是指各电厂针对每一台 机组开展能耗指标对标。主要通过在电厂与自己的先进机组 比,在公司范围内与同类机组比;在外部与同类型能耗指标 低的优秀机组比较,来分析查找存在的差距,学习借鉴降耗 措施,不断改进,降低机组的能耗水平。指标领先的单位要 逐步引入国际先进水平做为标杆进行对比。主要的指标有: 供电煤耗、厂用电率、SO2排放量、发电水耗等。 2、安全和可靠性指标。主要是电厂通过与同类机组中 可靠性高的机组进行对比分析,借鉴经验,查找隐患,并制 定有效措施,以进一步提高机组可靠性。主要指标
19、有:人身 事故、机组台平均非停次数、平均非停时间、等效可用系数 等。 3、利用小时指标。主要通过对电厂发电量和利用小时 与所在区域的统调水平和主要竞争对手进行对比分析,及时 发现差距,查找原因,采取措施,确保实现各电厂利用小时 必须超越当地先进的目标。主要指标有:发电量、利用小时 等。 4、燃料采购价格指标。主要通过对各电厂的燃料采购 价格与同区域电厂进行对比分析,寻找差距,制定措施,控 制燃料采购价格, 进一步降低电厂燃料成本。主要的指标有: . 标煤采购价格、市场煤采购价格等。 5、规模发展指标。主要通过对企业现有装机容量、机 组构成以及在建和规划项目情况等方面进行对比分析,找出 电厂在当地发展潜力方面的差距。主要的指标有:装机容量 占当地比例、在建项目情况、规划项目情况等。 6、基建指标。主要通过对比电厂和其它企业同类型机 组的单位造价,分析差距,采取措施,有效降低公司单位容 量的固定成本。主要的指标有:基建安全、工程工期、单位 千瓦装机造价等。 7、其他指标。根据各电厂自身的特点,找出与同区域 或同类型电厂比较存在劣势的方面,选取相应的指标,进行 对标分析,逐步提高目标。 单纯的课本内容,并不能满足学生的需要,通过补充,达到内容的完善 教育之通病是教用脑的人不用手,不教用手的人用脑,所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟,结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。
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