华为干部管理:高层要有决断力中层要有理解力基层要有执行力.pdf
《华为干部管理:高层要有决断力中层要有理解力基层要有执行力.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《华为干部管理:高层要有决断力中层要有理解力基层要有执行力.pdf(9页珍藏版)》请在三一文库上搜索。
1、. . 华为干部管理:高层要有决断力、中层要有理解 力、基层要有执行力 2015-07-22 13:23:10 我要分享 导读:华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式,这三个权力是:建 议权、评议权和否决权。 欢迎参加深圳 7 月 24-26 日华为特训营人力资源班 , 前华为核心高管为您分享华为如何凝聚17 万知识分子的人力资源体系,包括绩 效管理、干部管理、培训体系等细节。 作者:王玲(华为前人力资源部招聘调配部副部长) 来源:正和岛商学院(根据“正和岛商学院| 线上课堂”第三期笔记整理) 华为的干部选拔标准 华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门,不同的管 理层级,
2、在进行干部选拔的时候, 大家采用的是同一套标准, 这套干部选拔的标 准,包括 4 个核心内容。 核心价值观是基础 对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲,越是高层 的人员,越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。 因此华为在挑选干部 的时候,着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说 的同心人。 . . 华为的核心价值观主要是三个内容:以客户为中心、以奋斗者为本,长期坚 持艰苦奋斗。 因此华为在进行干部选拔的时候,在价值观的判断方面, 也着重从 这 3 个方面进行判断。当然这是通过关键事件,来对价值观进行判断。 品德与作风是底线 在选拔干部的时候,要看
3、品德,不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要 一票否决的, 在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个 干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面,会从这些方面来进行评价: 是不是用 人五湖四海, 不拉帮结派?是不是实事求是敢讲真话,不捂盖子?是不是能够耐 得住寂寞,受得了委屈? 绩效是必要条件和分水岭 大家应该有听说过华为的赛马文化,也就是说所有的人加入到华为之后,他 过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消, 每一个人都是站在相同的起跑线上。 因此就像一个巨大的马群,万马齐喑,一定会有那些跑的最快的人。 华为要求,只有绩效前25% 的人可以被选拔干部,这也是华为的“绩效是必 要条件
4、和分水岭”这个条件的意思。 什么是华为认可的绩效?有3 条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正 的绩效,第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。 不承认茶壶里的饺子,只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。 在华为,绩效是评价一个员工非常重要的一个标准,绩效的结果会影响到员 工很多方面,包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。 能力是关键成功要素 . . 对于能力来讲,会有一些通用的能力,也会有一些根据岗位不同的专有化的 能力。总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为,成功的实践经验是对能 力的验证。 首先,华为会有一个共同的能力标准,就是对于干部而言,我们的领导
5、力的 要求。华为早从 1996 年就开始跟合益进行合作,2005年华为再度和合益合作, 开发了华为领导力模型。 领导力模型包括 3 个方面的内容,有 3 大核心模块。第一块是建立客户的能 力;第二块是建立华为公司的能力;第三块是建立个人能力。 其中包括了 9 个关 键素质,这 9 项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评 价,叫做“干部 9 条”。 对于领导力素质的评价,不像一般写评语,用一些非常通用的、非常含糊、 放之四海而皆准的评价, 而是要求必须基于具体的事例。在这些方面华为的管理 层干部自上而下对于华为的领导力模型都进行的深入系统。 为了让管理者们能够掌握这些比较专业的
6、方法,其实在华为的领导力模型建 模的项目过程当中, 就卷入了很多业务干部来参与, 这也是华为管理变革的一个 特点。 不管是人力资源、财务管理、供应链管理,还是研发管理方面的,都会有大 量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程中间去。一方面他们可以比 较深刻的了解公司进行管理变革的背景、过程,深刻的了解变革的思想、 方法是 怎样发生。 另一方面, 共同参与的过程也使得大家对于这一项管理变革产生了更多认同 感,在今后工作中会有更多身体力行、更多的支持。 华为的干部 9条经过实践之后,后来慢慢的演化成了干部4 力,也就是:决 断力、理解力、执行力和人际连接力。 . . 高级干部要求具有比较强的
7、决断力和人际连接力;中层干部要有理解力;基 层干部要有执行力。 华为的干部选拔程序 华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式,这三个权利是:建议权、 评议权和否决权。 准确地来说,第一个权利是叫建议权与建议否决权,第二个权叫评议权和审 核权,第三个权叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名,由 谁来发起建议、 怎样进行建议、 由谁来进行审核评议, 然后由谁可以提出否决意 见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使,相互制衡。 这里要给大家介绍一下华为的AT ,也就是行政管理团队。 其实在华为各个管 理层级里面有两个组织,一个叫AT ,一个叫 ST 。 第一个建议权,是由负责日常直接
8、管辖的组织来进行行使,也就是说某一个 干部他如果属于某一个BU ,那么是由这个BU的 AT组织,也就是行政管理团队 来进行行使。 ST这个组织也就叫做经营管理团队, 它是由组织常设的这些部门一把手来共 同形成,所以它是跟岗位、角色直接相关的。 AT组织的成员是从 ST中间来进行选拔的,不是说所有部门的一把手都可以 进入 AT,而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的 人来组成。 AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔 评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。 . . 建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使,对于在举证组织里面这些部门 来讲,是由他举
9、证的另一方来行使建议否决权。 评议权和审核权这项中, 评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的 组织来进行行使,也就是华为大学。 审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。也就是由建议权行使 的组织的上级部门来行使。 第三个权利是否决权和弹劾权。是由代表公司全流程运作要求,全局性经营 利益和长期发展的组织来进行行使,实际上就是党委。 党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权。在干部日常管理的过程中间行 使弹劾权, 这个否决权和弹劾权都是要有基础的,要有依据。 也就是在这过程中 间由各级员工的举报到经过调查核实,查实确实是这个干部有问题, 干部就可以 行使否决权和弹劾权。 华为的干部发展
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 华为 干部管理 高层 要有 决断力 中层 理解力 基层 执行
链接地址:https://www.31doc.com/p-5214951.html