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1、第四章 绩效考评 一、弄清含义 二、明确目的 三、把握原则 四、确定内容 五、细分指标 六、制定标准 七、选择方法 八、实施考评 九、注意问题 考 评 表 吉林大学远程教育课件 人力资源管理 (第二十四讲 ) 主讲人 : 王 秋 华 学 时:64 一、绩效考评的含义与作用 绩效: 是指员工在工作中做出的成绩与贡献 。 绩效考评: 是指搜集、分析、评价和传递员工工 作绩效信息的过程。 绩效考评的作用 是员工确定自己发展计划的依据 对员工具有激励诈用 是改进组织工作的重要措施 是对员工进行奖惩的依据 为员工薪酬制度的设立和调整堤供依据 是人事调配的重耍依据 是员工培训的前提,又是检验培训效果的依据
2、 渍效考评可以建立管理者与员工之间的沟通 渠道 600个组织的绩效考评目的 使用目的比例(% ) 报酬 绩效反馈 培训 提升 人事规划 留任或解雇 人事研究 856 651 643 453 431 303 172 资料来源:林泽炎3P模式280页 二、绩效考核的原则 公开性和民主性原则(考评标准得到公认和信任) 客观性和公正性原则(标准科学合理,一视同仁) 全面性和完整性原则(应充分考虑绩效的多因与多维性) 立体考核原则(应上级、同级、下级与自我评定相结合) 可操作性原则(标准可直接操作或量化) 及时反馈原则(让员工知道考评结果) 全赢原则 绩效考评是对员工在履行职务过程中的表现做全面、正确的
3、 评价,即包括对员工工作效果的考核,也包括对员工的工作态度、工 作作风和工作能力的评价,为保证考评工作的实际效果,必须遵循以 上原则。 绩效考评的内容 德:目的、方向。 识:知识、理论。 能:显能、潜能。 勤:努力。 (如积极性、主动性、 纪律性、出勤率、 责任感、投入感。) 绩:实绩、效果。 有时,德、勤合一,识、能合一 考评内容 德(V) 识(K) 内因 能(A) 勤(D) 激励措施(M) 外因 环境与条件(E) 机会(O) 工作难度(J) P=F(V、K、A、D、M、E、O、J P=F(V、K、A、D) 员工考评 企业诊断 影响绩效的因素 确定考评指标 在 确定了考评内容的基础上, 根据
4、工作分 析,选取关键的绩效考评指标 如一线工人的绩效,可以确定“工作数量”、“工作质量”、“工 作效率”、“工作效益”等指标。 确定关键绩效指标的方法: 绩效指标图示法 问卷调查法 个案研究法 访谈法 经验分析法 绩效指标图示法 (1)绩效指标图示法 将某类人员的绩效特征,用图表描绘出来,然后 加以分析研究,确定需考评的绩效指标。 一般将某类人员的绩效指标,根据需要考评的程 度分档。 三档:非考核不可、非常需要考核、需要考核。 五档:非常需要考核、需要考核、需要考核程度 低、几乎不需要考核。 推销员部分绩效考评指标图示法样本 推销员的部分绩效考核指标: 出勤率 销售额 销售额增长率 遵守秩序
5、销售费用 不良债权比率 对客户及顾客礼貌程度 从公司全局出发 采取可行的工作推进方式 推销员部分绩效考评指标图示法样本(三档) 非考核不可 非常需要 需要考核 出勤率 销售额 销售费用 遵守秩序 不良债权比例 销售额增长率 对客户礼貌程度 从公司全局出发 采取可行的工 作推进方式 绩效 档 次 吉林大学远程教育课件 人力资源管理 (第二十五讲 ) 主讲人 : 王 秋 华 学 时:64 问卷调查法 (2)问卷调查法 设计者以书面形式,将项目和问题表示出来,分发给有关人员填 写,搜集和征求有关人员意见,以确定考核指标。 步骤: 编制问卷: 确定初步的考核指标 描述指标的内涵和外延 指标分档 确定问
6、卷调查的对象、范围、方法 分发问卷、 回收、分析问卷 最终确定指标和指标体系 推销员绩效考核指标调查表(五档) 指标指标定义 必须 考核 出勤率出勤天数除以应出勤天数 销售额销售产品的价值额 销售费用 (本人薪金+推销经费 )/销售额X100% 遵守秩序严守工作纪律,勤奋工作 不良债权比例 不良债权发 生额/销售额X100% 销售增长率 本期销售额/上年同期销售额X100% 对客户礼貌 对客户以诚相待,提高公司信 誉 从全局出发 能照顾全公司利益 安全十分注意工作场所的安全 负责对部下的错误 ,经常表现出负责 的态度 应该 考核 可以 考核 不需 考核 其它方法 (3)个案研究法 选取若干具有
7、代表性的典型人物或岗位的绩效特征进 行研究,以确定考核指标和指标体系。 (4)访谈法 通过与各类人员(被考核者的上级、被考核者、与被 考核者有较多联系的人等)谈话(个别或群体访谈) ,搜集有关资料,作为确定考核指标和指标体系的依 据。 (5)经验分析法 本单位以往积累的考核经验、同行业考核经验与本单 位情况和考核目的结合,确定考核指标与指标体系。 某公司管理人员绩效考核指标 内 容 想素思质 理论联系实际 深入群众和现场 对人对己一分为二 品德素质 责任心 守职尽责 敢挑重担 关心整体 劳动态度 劳动纪律 服从调配 指 标 素 质 结 构 学识水平 理论修养 专业知识 知识面 观察想象 力 周
8、密性 敏感性 预见性 判断分析 力 辨别能力 准确性 反应敏锐性 体质状况 坚持工作能力 慢性疾病 内 容指 标 智 体 结 构 (一 ) (二) 团结协作 谦虚求实 如实反映情况 某公司管理人员绩效考核指标(续) 专业能力 本质经验 运用经验 善于总结 处事能力 原则性 灵活性 组织能力 归纳性 条理性 用人 创造能力创造性 口头表 达能力 熟练 准确 生动 效 果 工作效率 技术成果 经济效果 群众威信 资料来源:成功企业管理方法典 范 北京德辰管理研究中心主编 (三)(四) 智 体 结 构 内 容指 标 智 体 结 构 内 容 指 标 制定绩效标准 绩效标准的含义 对员工工作绩效进行衡量
9、和判断的尺度。 考评指标和指标体系仅仅确定了员工绩效的质,具体考核时, 还要需要依据一定标准对每一指标进行衡量的量 如废品率是一个指标,月废品率1%以下,优;3%以下,良; 5%以下,中;5%以上,差。 如何制定有效的绩效标准 制定的依据 一般规范企业,依据工作说明书;实行目标管理的企业,细化的 目标就是考核标准 谁来制定 上-下 下-上 调查分析,共同讨论 谁理解接受 上司、下属、上司的上司 (案例:李威的辞职) 制定绩效标准(续) 制定的原则 可以衡量,最好有数据 如推销员的销售额 50万以上,合格,得1分;100万以上,良好,得3分;150万以上 ,优秀,得5分。尽量不用“较少”得1分;
10、“较多”得3分;“很多”得 5分等模糊标准。 先进合理(有激励作用) 因工作而异 如出勤率对于门卫和推销员,有不同的意义。 主管与下属共同认可。 有时间限制。 简洁通俗。 规范修改。 考核表范例 某公司管理人员绩效标准表 某公司研究开发人员绩效标准表 绩效考核量表(德斯勒 337页) 减分法绩效考核表 某公司管理人员绩效标准表 良中差 有差距 不主动 对人对己有 偏见 品德素质能够 愿学 不能实干 一般 勉强 随大流 不能如实 不能 骄傲自满 欺上瞒下 见风使舵 责任心守则尽职 敢挑重担 关心整体 相当尽职 秉意承担 能关心 不太尽职 勉强承担 不太关心 敷衍职责 推卸回避 漠不关心 劳动态
11、度 劳动纪 律 服从调配 能 遵守 偶有违反 讨价还价 经常违反 强制 内容 指标 标准 素 质 结 构 思想素质 理论联系实际 深入群众和现场 对人对己一分为二 团结协作 谦虚求实 如实反映情况 优 能够理论联系实际 主动深入 严于律己 主动 虚心好学 实干主动积极 实事求是 非常尽职 主动抢挑 主动关心 自觉遵守 愉快 能运用 能深入 有自知之明 能正确待人 轻视理论 或实践 不愿深入 自以为是 学识水平 理论修养 专业知识 知识面 较深 能适当发挥 广博 较好 能适当运用 较广 有一些 尚能适应 一般 无 不适当 狭窄 观察想象 力 周密性 敏感性 预见性 全面深入 反应灵敏 正确 较全
12、面 反应一般 较正确 有偏见 反应迟钝 有偏差 主观片面 麻木不仁 没有 分析判断 力 辨别能力 准确性 反应敏锐性 精明 符合实际 敏捷活跃 较精明 基本符合实际 较敏锐 较模糊 有时脱节 较迟钝 模糊 脱离实际 迟钝 体质状况坚持工作能 力 慢性疾病 出全勤能守职 无 少缺勤能守职 有症状 常缺勤 有 缺勤 多种 专业能力本职经验 运用经验 善于总结 丰富 善于 能 有经验 能 较能 较少 不熟练 一般不总结 无 不会 不 智 体 结 构 处事能力 原则性 灵活性 强 审时度势自如 较强 较灵活 较差 墨守成规 差 死板 组织能力 归纳性 条理性 用人 较强 清楚 用人之长唯贤 有 较清楚
13、 较适应 较弱 较紊乱 时有不当 差 紊乱 不当 创造能力创造性善于创新,常 有新点子和改 革设想,并成 为本部门或本 单位的创新 实干家 商能创新,但 新的思想和见 解不是很多。 趋向安于现 状 因循守旧 口头表达 能力 熟练 准确 生动 一般较差词不达意 干干巴巴 效果工作效率 技术成果 经济效果 群众威信 高 多 好 强 较高 较多 较好 较强 较低 较少 较差 较差 低 无 差 差 智 体 结 构 资料来源:林泽炎三P模式294页 吉林大学远程教育课件 人力资源管理 (第二十六讲 ) 主讲人 : 王 秋 华 学 时:64 某公司研究开发人员绩效标准表 优良中差 研究 开发 事业 心 无
14、论逆境顺境, 都能保持明确的 奋斗目标和旺盛 的工作热情,积 极进取,刻苦钻 研。 工作学习热 情 高,干劲足, 肯钻研,有进 取心,能在工 作和学习上下 苦功。 有研究开 发成就的 欲望,但不 持久。 得过且过,平庸 消极 研究 开发 竞争 力 努力赶超国内外 先进水平,有明 确的竞争目标和 敢于拼搏的精神 。 能瞄准本行业 本系统的目标 进行赶超,有 一定的拼搏精 神。 偶有竞争 动机,但 缺乏内驱 力和坚韧 性。 工作中没有竞争 目标和竞争动机 ,甘于落后。 研究 开发 道德 作风严谨 ,甘当 人梯,扶植新手 ,善于发扬 科研 民主,正确对待 荣誉和地位,为 人敬佩。 谦虚谨慎,不 妒贤
15、嫉能,对 科研成果考核 较实 事求是。 在科研成果 上想突出自 己,言过 其实。 好表现自己,不择 手段将科研成果据 为己有,有剽窃、 抄袭他人成果的行 为。考核时,缺乏 严谨的态度,不与 他人合作,心胸狭 窄。 标准 指标 内容 素 质 结 构 某公司研究开发人员绩效标准表(续1 ) 优良中差 研究开 发协 作 精神 善于团结 不同 学术观 点的人 一道工作,严 于律己,宽以 待人。 能够忍受一点 委屈,能容纳 不同观点的人 ,善于同他们 合作。 不善于同别人 合作,对人对 己要求都严, 不能容忍他人 的过错 。 研究开 发责 任 尽心尽责,任 劳任怨,敢于 主动承担工作 中的责任。 工作尽
16、责,能 承担一定的工 作责任。 尚能负责 ,但 不敢承担责任 。 在科研工作中 经常推卸责任 。 专业 知 识 大学以上或相 当水平的专业 理论和专业 基 础知识。 具有大学或相 当水平的专业 理论知识。 具有大专或相 当的专业 理论 知识。 具有中专或相 当水平的专业 理论知识。 知识面知识广博、知 晓本职工作有 关的学科知识 。 熟悉与本质工 作相关的多学 科知识。 仅一般了解与 本质工作相关 的多学科知识 。 对本职工作相 关的多学科知 识了解较少。 标准 指标 内容 智 力 结 构 素 质 结 构 某公司研究开发人员绩效标准表(续2 ) 优良中差 外语 水平 能看懂一般外 文资料,并能
17、 较流畅地笔译 和进行会话。 借助外文词 典能看懂一般 外文资料。 借助外文字典 ,勉强能看懂 专业 外文科普 资料。 只识基本字 母,不懂任 何外文。 自学 能力 能较快掌握系统 知识,在无学历 、专业不对口的 情况下,能对专 业外的一、二门 知识,通过自学 ,达到相当于中 专以上水平。 自学能力强, 对新知识的 理解吸收和掌 握快。 能自学成材 ,但对新知 识的掌握一 知半解,理 解较慢。 自学能力差 ,不能获得 新知识。 观察力善于细心观察 ,发现 一般不 易发现 或容易 忽略的问题 善于观察,发 现工作中一般 性疑难问题 。 尚能发现 工作 中存在的一些 问题 。 对工作生产中的 问题
18、熟视无睹, 缺乏必要的观察 力。 记忆 力 能较熟练地掌握 与本职工作相关 的基础数据和常 识,准确度较高 ,且记忆速度快 。 能熟练掌握 一般数据, 记忆准确度 高。 有时需要寻 找一些专业 常用数据。 不能记住一些 常用基础数据 ,工作时常丢 三落四。 标准 指标 内容 智 力 结 构 某公司研究开发人员绩效标准表(续3 ) 优良中差 周密 性 考虑问题 很 周密、精细 。 考虑问题较 周密、精细 。 考虑问题 有 时欠周密。 考虑问题 粗 心大意,缺 乏周密性。 准确 性 处理问题准 确程度很高 ,使人信赖 。 处理问题准 确程度高, 使人可信。 按在处理研 究开发问题 及日常工作 中,
19、有时出 错。 工作办事常 有差错。 工作 经历 从事研究开 发工作16年 以上 从事研究开 发工作11 15年 从事研究开 发工作610 年 从事研究开 发工作5年以 上 运用 经验 能灵活运用 工作经验, 提高研究开 发水平。 能比较灵活 地运用工作 经验,提高 研究开发水 平。 能把经验运 用到工作中 ,但不够灵 活,较刻板 。 不能把实践 工作得到的 研究开发经 验运用到工 作中。 标准 指标 内容 智 力 结 构 某公司研究开发人员绩效标准表(续4) 优良中差 获得 信息 能力 了解与本职工作 有关的国内外经 济技术发 展新动 态,并能有机地 和本职工作结合 ,非常重视情报 信息的作用
20、,对 信息的反应敏捷 。 了解与本职工 作有关的国内 外经济 技术 发展新动态 ,相当重视有 关情报信息, 对信息的反应 较快。 尚能关心与本 职工作相关 的情报信息 ,比较重视 有关的一般国 内外研究开 发动 向。 不关心与本职 工作相关的国 内外研究开发 动向,不太重 视有关的情报 信息,孤闻寡 见,信息闭塞 。 说服 能力 能根据对方心理 ,抓住重点,通 过令人信服的道 理,巧妙地使人 接受。 谈吐亲切平常 ,尚能抓住重 点,说服别人 。 谈话 欠缺平 等感,疏导 技巧一般,尚 能为人接受 谈话 缺乏平等 感,生硬刻板 ,难以为人接 受 人际 关系 能力 善于合作和帮助别 人,能建立一个
21、和 谐的工作学习环境 ,在集体中,有较 高的威信。 待人和气,乐 于助人,同人 相处融洽。 能与大多数人 一起工作。 个性孤僻,或易 同人冲突,时常 引人生气,别人 不愿与他共事。 处事 能力 善于及时、正确 地解决现场 反馈 和工作中碰到的 重大问题 能较快、正确 地解决现场 反 馈和工作中碰 到的疑难问 题 能较快地解 决现场 反馈 和工作中碰到 的常见问题 对现场 反馈上 来的问题 和工 作中、无能为 力碰到的困难 ,不知所措 标准 指标 内容 能 力 结 构 某公司研究开发人员绩效标准表(续5) 优良中差 研究 开发 考核 能力 能很快地对各 种方案和产品 技术作出科学 合理的考核和
22、优选。 能较好地对 多种方案和 产品技术作 进行考核和 优选。 对于多个方 案和产品技 术的考核和 优选 ,较为 盲目,常有失 误。 对各种方案 和产品技术 不能进行考 核与优选。 动手 操作 能力 动手和实际操 作能力强。 有较好动手 和实际操作 能力。 有一定的动 手和实际操 作能力。 缺乏动手能 力,实际操 作能力较差 。 独立 工作 能力 能独立承担和完 成本职工作范 围内较大项目 的科研设计和 技术工作。 能独立完成本 职工作范围内 的一般项目的 科研设计 和技 术工作。 有时需要向 上级或同事 求助,才能 完成。 经常需要上 级或同事的 明确指示才 能工作。 创新 能力 办法主意多
23、,经常 提出新的方案或建 议,给企业的技术 改造、技术革新和 研究开发工作带来 新面貌。 对研究开发工 作有见解,有 一定成果。 尚能出主意、 想办法,对 研究开发工 作提出合理化 建议。 研究开发工作 中比较因循守 旧,创新精神 差。 标准 指标 内容 能 力 结 构 某公司研究开发人员绩效标准表(续6) 优良中差 提前完成任务,工 作质量突出,产品 设计经济 适用,有 明显的经济效益, 技术水平出众 按期完成任务, 工作质量高于一 般水平,产品设 计结 构合理,经 济技术水平较高 。 工作质量处 于平均水平 ,一般能完 成任务。 工作质量 低劣,经 常出现差 错。 工作 效率 守时惜时,解
24、 决问题迅速准 确 研究开发工作 效率较高 有时需要催 促,效率一 般 研究开发合作 中,办事拖拉 ,经常需要催 促 工作 成果 研发工作中有所 创新,填补过 国 内空白,或两年 内在报刊、杂志 、学术交流会发 表过3篇以上学术 论文,有的论文 有一定影响。 两年内在报刊、 杂志、学术交流 会发表或宣布过1 -3篇论文,一年 内有3项以上技术 革新或技术改造 。 在与人合作或 独立的科研项 目中,有一些 一般性成果一 年内有3项以上 技术革新或技 术改造 从未发 表过学术论文 或提出过合理 化建议。 标准 指标 内容 绩 效 结 构 工作 质量 减分法绩效考核表 考 核 项 目 单项 得分 减
25、分 标准 共 减分 实际 得分 备注 1、产量:是否完成定额,欠产一 次即减分。 205 2、质量:是否达到产品质量标准?出 现一次质量事故应减分。 153 3、消耗:是否执行了原材料消耗指标 ?超标应减分。 103 4、态度:是否服从上级指挥调度?不 服从减分。 102 5、协作:能否较好地处理与他人的工 作关系?无理争吵等影响关系的行为应 减分。 52 合 计100 某公司一般管理人员综合定量考核表 考 核 内 容 分数 范围围 自评评 得分 经经理 评评分 HR 评评分 总总裁 评评分 有丰富的专业专业 知识识,并能充分发挥发挥 完成任务务 14-15 有相当的专业专业 知识识,能顺顺利
26、完成任 务务 12-13 具备备一般专业专业 知识识,能符合职责职责 需 要 9-11 专业专业 知识识不足,影响工作进进度68 缺乏专业专业 知识识,无成效可言0-5 学识识涵养俱优优,极具发发展潜力9-10 具有相当学识识涵养,具有发发展潜力8 有学识识涵养,可以培养6-7 学识识涵养不足,不适合培训训4-5 不具备发备发 展潜力0-3 项目 姓名 : 部门 : 专 业 知 识发 展 潜 力 某公司一般管理人员综合定量考核表(续1 ) 考 核 内 容 分数 范围围 自评评 得分 经经理 评评分 HR 评评分 总总裁 评评分 工作效率高,具有卓越创创意18-12 能胜胜任工作,效率较标较标
27、准高15-17 工作不误误期,表现现符合要求11-14 勉强胜胜任工作,无甚表现现8-10 工作效率低,时时有差错错0-7 有高度责责任心,能彻彻底完成任务务, 可放心交付工作。 14-15 有责责任心,能顺顺利完成任务务,可交 付工作 12-13 尚有责责任心,能如期完成任务务,9-11 责责任心不强,需有人督促,方能完 成任务务 6-8 欠缺责责任心,时时时时督促,也不能完成任 务务 0-5 项目 工 作 绩 效责 任 感 某公司一般管理人员综合定量考核表(续2 ) 考 核 内 容 分数 范围围 自评评 得分 经经理 评评分 HR 评评分 总总裁 评评分 善于协调协调 ,能自动动自发发与人
28、合作9-10 乐乐意与人协调协调 沟通,顺顺利完成任务务8 尚能与人合作,达成工作要求6-7 协调协调 不善,致使工作发发生困难难4-5 无法与人协调协调 ,致使工作无法进进行0-3 全勤9-11 无迟迟到,无早退,能事先请请假8 偶有迟迟到,尚未超出规规定6-7 时时有迟迟到,或补办请补办请 假手续续4-5 经经常利用工作时间处时间处 理私事,或擅离岗岗位 私自外出 0-3 项目 协 调 合 作考 勤 状 况 某公司一般管理人员综合定量考核表(续3 ) 考 核 内 容 分数 范围围 自评评 得分 经经理 评评分 HR 评评分 总总裁 评评分 品行廉洁洁,言行诚诚信,刚刚正不阿,足 为为楷模
29、9-10 品行诚实诚实 ,言行规规矩,平易近人8 言行正常,无越轨轨行为为6-7 固执执己见见,不易与人相处处4-5 品行不佳,言行粗暴0-3 成本意识识强烈,能积积极节节省,避免浪 费费 9-10 具有成本意识识,并能节节省8 尚有成本意识识,尚能节节省6-7 缺乏成本意识识,稍有浪费费4-5 成本意识识欠缺,常有浪费费0-3 项目 品 德 言 行 成 本 意 识 某公司一般管理人员综合定量考核表(续4 ) 总 分 考核人签字 日常行为积分 最终得分考核结果 选择考评方法 选择考评方法的任务是把具体的被考评者放到绩效 评价标准中衡量,并得出评价结果。 没有绩效评价标准表时,这些方法可以单独使
30、用。 分级法 简单分级法 交替分级法(339) 范例对比法 配对比较法(340) 强制分布法(340) 关键事件法(342) 行为锚 定等级评价法(345) 目标管理法(347) 评语法 书面鉴定法。考评内容、格式、篇幅、重点等由考评者自由掌握 ,不存在标准规范。 实施考评 考评步骤 准备阶段 明确考核目的,确定考核内容,核准考核范围 确定考核标准,确定考核时间,落实考核人员 设计考核文本,制定考核规程,给出考核方案 培训考核者 ,核准考核规程,核准考核方案 难点: 制定考核标准 重点: 给出考核规程,给出实施方案。 实施阶段 被考核者自我考评,考核者选择合适的考核方法 考核者根据被考核者的自
31、我考核结果和具体考核标准,给出被考评者初步的业 绩评价。 考核者与被考核者讨论并确认考核结果。 总结考评材料,形成考核书面结论,载入人事档案。 难点: 确定科学、适用、有效的考核方法。 重点:得出最终的绩效考核结果。 吉林大学远程教育课件 人力资源管理 (第二十七讲 ) 主讲人 : 王 秋 华 学 时:64 实施考评(续1) 反馈阶段 与被考核者面谈,将最终结果告诉被考核者。 考核者与被考核者一起分析考核结果,帮助被考评者形成具体的开发或绩效改进计划。 考评者根据被考评者的开发或业绩改进计划,修正下期的考核目标、重点与内容 。 对有争议的问题,被考评者可以按申诉程序申诉。 难点: 如何与不同的
32、被考评者进行有效的面谈。(怎样面谈?见下页) 重点: 形成具体有效的绩效提高或改进计划。 结果运用 形成“考核工作分析报告”,对考核的效度作出结论。 形成“管理工作分析报告”,针对考核工作中暴露出来的企业管理问题, 给予具体深入分析。 根据考核情况,制定或调整培训、薪酬、及升迁计划。 根据考核 情况,修正考核内容、标准、程序。 难点: 科学、及时地修正考核内容、标准、程序。 重点: 给出两个高质量的分析报告。 面谈程序 搜集整理员工的绩效资料 给员工准备的时间 选择面谈时间和地点 反馈员工的绩效信息 信息类型 评估性信息 发展性信息 反馈方法 告诉与销售法 告诉与聆听法 解决问题法 综合法 讨
33、论与个人绩效、未来发展有关的问题 根据不同情况, 确定不同面谈目标 满意,可以提升,制定开发计划 满意,不能提升,维持现有绩效 不满意,可以改善,制定绩效改进计划 不满意,无法改善,解雇或放任 考核面谈中管理者应注意的问题 应该应该 做什么不应该应该 做什么 事先做好准备教训员 工 聚焦于工作表现和今后发展将工作考核和工资晋升一起讨论 对评 定结果给予具体的解释只强调表现不好的一面 确定今后发展所需采取的具体措 施 过分严肃 或对某些失误“喋喋不 休” 思考自己在下属今后发展中的角 色 只讲不听 对理想的表现予以强化认为 双方在所有方面都有必要达 成一致 重点强调未来的表现将该员 工与其他员工
34、比较 绩效改善计划样本 加里德斯勒 343-344页 实施考评(续2) 谁进行考评? 各种考评主体进行考评的比较(下页) 不同考评主体结合使用: 员工自我评估-主管领导考核,得出初步结论 -专家、上级的上级、人力资源部门组成的考核委员会 作出最终结论。 主管上级 同级员工(5人以上) 自我评估 外聘专家 下级(5人以上) 人力资源部门 各种考评主体进行考评的比较 考评评者优优点缺点应应用环环境 直接上司 1、清楚员员工在各种工作场场 合的行为为模式和表现现 2、清楚员员工对对工作付出的 努力和勤奋奋程度。 3、因有责责任而比较认较认真 1、有绝对权绝对权 力,容易造成 专专断并渗入个人喜好。
35、2、不了解员员工在工作之外 的品行 3、要花费费大量时间时间精力记记 录员录员工的表现现 1、有清楚的量化考评评 标标准 2、员员工工作简单简单,与 外界接触较较少 3、上司有较较多时间时间与 员员工接触 下级 1、加强对对基层层管理者的民 主监监督 2、利于听取员员工意见见 1、易使考评评流于形式 2、易使管理者为为博得好评评 而放弃原则则 基层层管理者 外部人员 (客户或 供应商) 1、能监监督外勤人员员的行动动 2、加强与顾顾客、供应应商的 联联系 1、操作困难难 2、有不可控的外部因素, 结结果可能失真 销销售、采购购等外勤人 员员 人力资源 部 1、能发挥专业发挥专业 人士的专长专长
36、 ,得出较较可信的结论结论 2、可对对某些不易考评评的项项 目实实行量化 1、准备备工作量大 2、有的人力资资源部不愿介 入 1、适用于人的特性考 评评 2、适用于高层层管理人 员员 自我 1、利于反省 2、有发发表个人意见见的机会 1、易出虚假结论结论 2、高估自己 1、阶阶段的总结总结性考评评 2、推荐性考评评 同事 1、辨别别力高 2、对对某些特殊岗岗位有效如 办办公室人员员 易出虚假结论结论1、内部协调协调服务务人员员 2、高层层管理者的秘书书 吉林大学远程教育课件 人力资源管理 (第二十八讲 ) 主讲人 : 王 秋 华 学 时:64 考评周期多长? 根据职务层次确定 职务层次越高,劳
37、动越复杂,素质、知识、能力要求越高,业绩的 反映周期越长;反之,越短。高层决策人员,2-3年考核一次,一线操 作人员,一月考核一次。 根据组织管理方式确定 实行目标管理的企业,以实现目标的周期作为考核周期。 实行聘任制的企业,可以以聘任期为考核周期。 采用常规方法的企业,一般以一年为一个周期。 根据目的和用途确定 常规绩效考核,一年、一季或一月一次。 特殊用途,可根据情况具体安排。 考评时机的掌握 回避法 如薪酬调整、人事变动(案例:罗云与老马) 结合法 如与成果鉴定、年终总结结合 绩效考评中的常见问题 考评者可能出现的问题 态度问题(不重视、不中肯、不客观) 知识问题(不了解考评工作的基本理论与原理) 能力问题(不了解员工和工作,沟通技巧差、不会做改进计划) 心理问题(晕轮效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应) 被考评者可能出现的问题 矛盾心理 惧怕心理 自卫心理 40%的人把自己放在最好的10%中, 其余的,或放在大大超出一般的25%中 或放在超出一般的50%中 只有1%-2%的人,会把自己放在实际上低绩效的15% 考评制度可能出现的问题 考核内容、标准与绩效的相关度低 考核标准过于抽象 考核依据的信息来源单一 不同的考核目的使用的考核内容、标准、权重相同
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