分销渠道管理 第11章 不同行业和产品分销渠道的构建.ppt
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1、分销渠道管理 第11章 不同行业和产品分销 渠道的构建 w 学习目标:理解和应用下列概念及理论 n快速消费品营销渠道结构模式和管理特点; n耐用消费品营销渠道结构模式和管理特点; n服务业营销渠道的结构特点; nIT和高科技产品渠道结构模式和管理特点。 11.1快速消费品分销渠道 w 11.1.1 快速消费品常见分销渠道模式 w 快速消费品是属于目前市场上竞争比较激烈的 产品。 w 由于快速消费品的购买行为强调“便利和便宜”, 因此对营销渠道的要求是短而宽,渠道的覆盖 面要广。 w 以快速消费品中的食品饮料类商品为例,常见 的有如下四种渠道模式。 1厂家直控模式 w 这是一种由生产厂家直接提供
2、给零售终端进行 销售的渠道模式。渠道结构模式是:厂商 零 售商 消费者。 w 可口可乐公司就是采用这种模式的典型代表。 w 这种模式的优点是:渠道短、对市场反应迅速 、服务及时、价格稳定、促销到位且易于控制 。 w 这种模式的缺点是受交通因素的影响较大,仅 局限于交通便利和消费集中的城市地区;在渠 道构建过程中,容易出现销售盲区;由于采用 直供模式,要求投入大、费用高、管理难度大 。 2网络式渠道模式 w 这种渠道的结构模式是:厂商 经销商 批 发商 零售商 消费者。 w 娃哈哈和康师傅是采用这种渠道模式的代表。 w 网络式的渠道模式适用于大众产品,适用于农 村和中小城市市场。 w 这种模式的
3、优点是渠道覆盖面广,市场渗透力 强,各级渠道成员之间的职责分明,通过共同 利益构筑起庞大的渠道网络。 w 其缺点是容易造成价格混乱和区域之间的窜货 ,对市场变动的反应可能比较迟缓,要求渠道 管理者具有高超的管理技术。 3平台式渠道模式 w 这种渠道的结构模式是:厂商 经销商 零 售商 消费者。 w 百事可乐是实行这种模式的代表。 w 这种销售模式适用于密集型消费的大城市。厂 家通过经销商平台构筑销售平台。 w 这种渠道模式优点是,责任区域明确而严格; 服务半径小;送货及时、服务周到;渠道网络 稳定、基础扎实;受低价窜货的影响小;精耕 细作、深度营销。 w 其缺点是:受区域市场的条件制约较多,必
4、须 经由厂家直达送货,需要配备较多的人员。 4专业市场渠道模式 w 这种渠道模式的结构是:厂商 专业市场 批零兼营终端 消费者。 w 专业市场是改革开放后所出现的一种独特的流 通渠道。这种渠道具有灵活性,至今依然保持 一定活力。 w 这种渠道模式优点是自由流通;不受行政区域 的限制;经营灵活、薄利多销;品种繁多、配 货方便;辐射力强。 w 其缺点是交易关系松散,没有固定的网络和客 户;以价格为主要手段来吸引顾客,容易导致 相互压价和低价窜货;经营者往往缺乏深层的 服务意识。 11.1.2 典型渠道剖析:娃哈哈 分销体系 w 娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。 n第一阶段是组建“联销体”,在二
5、三级市场上建立起娃 哈哈的通路优势。 n第二阶段是娃哈哈发动“蜘蛛战役”,把县级批发商也 笼络在娃哈哈的门下。 n第三阶段是最近的决胜终端和反攻一线市场。 w 娃哈哈现在正在努力实现它的梦想:在一个区 域内只选择一个批发商。该批发商只卖货给自 己的二批商,二批商只向划定区域内的三级批 发商和零售商销售。整个销售是在一个近乎全 封闭的规范化系统内进行的。 1通过“联销体”在二三级市 场上建立通路优势 w 目前,中国饮料企业的营销网络主要有四种典 型模式。 w 一是可口可乐和百事可乐的直销体系,主要做 终端,属于“绣花针”模式。虽然市场基础扎实, 控制力强,但成本太高,以一级市场为主要目 标,难以
6、辐射到广大农村地区。 w 二是统一和康师傅两家公司的兼顾了“直营+渠 道”的模式,但也是以终端为主。 w 三是早期健力宝的批发市场模式。 w 四是娃哈哈的联销体模式。 w 娃哈哈的联销体以借用独立经销商力量为 主,以二三级市场(城镇和农村市场)为 主要销售市场,更好地整合社会资源,企 业成本低,具有价格优势,同时市场推广 速度快,还较易实施“农村路线”。由于二 三级市场零售点分散,分布区域较大,通 过经销商的力量可以有效地实现渗透,形 成局部优势。 w 联销体初期的基本构架为:总部各省区分公司 特约一级经销商二级批发商三级批发商零 售终端。 w 与集团直接发生业务关系的为特约一级经销商,目前有
7、 1000多家。做娃哈哈的一级经销商必须先给娃哈哈打进 年销售额10%的预付款,业务发生后,每月须分两次补 足。娃哈哈向经销商支付银行利息,同时规定销售指标 ,年终返利,完不成任务者动态淘汰。这样可使经销商 快速分销,回笼资金。 w 此外,还可以将经销商做其他品牌的资金无形中调配到 娃哈哈的品牌上来,而其他企业又无法模仿这一做法。 这是娃哈哈联销体的威力所在。 w 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级经销 商。同时,公司还常年派一到若干名销售经理 和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货或促 销工作。 w 这是一种十分独特的合作框架。从表面上看, 经销商帮助娃哈哈卖产品,却还要先付一笔不 菲的预付
8、款给娃哈哈,对于某些大经销商这笔 资金会高达数百,甚至数千万元。而在娃哈哈 方面则“无偿”地出人、出力、出广告费,帮助经 销商赚钱。 w 对经销商而言,无疑也十分喜欢娃哈哈这样的 厂家:一是企业大、品牌响,有强有力的广告 造势配合;二是系列产品多,综合经济效益大 ,可以把经营成本摊薄;三是有娃哈哈销售公 司派理货人员无偿地全力配合,还可以不折不 扣地享受到娃哈哈总部的各项优惠政策。 w 与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费 者不同,娃哈哈的促销重点是经销商。公司会 根据一定阶段内市场变动、竞争对手异动以及 自身产品配备情况,推出各种各样的促销政策 ,常年不断。 w 尽管娃哈哈的联销体已经做
9、得很透了,但娃哈 哈还想把市场做得更深更透。娃哈哈又开始了 对联销体网络的改造,建立了特约二批商营销 网络。所谓特约二批商就是由娃哈哈销售公司 亲自掌握的核心二批商。他们每年要向娃哈哈 特约一批商打预付款,由此获得更优惠的政策 。通过控制特约二批商,娃哈哈通路控制的重 心就可以下移了。 w 特约二批商制度的建立使娃哈哈联销体的网路 体系变得更细更密:特约一级批发商特约 二级批发商二级批发商三级批发商 零售终端。 2“蜘蛛战役”构筑全封闭的 营销网络 w 2001年后,娃哈哈集团又实施了推进渠道网络 建设的“蜘蛛战役”。目的是控制渠道终端,让渠 道网络往下渗透,把网络织得再细一点。计划 在三年内
10、构筑一个全封闭的全国营销网络,并 将重心下移,将最具有实力的县级饮料销售商 聚集到自己的旗下,变产品的自然性流向为控 制性流向。 w 娃哈哈的渠道战略永远坚持搞代理制。从联销 体网络构建到特约二批商网络建设、区域责任 制、封闭式销售,把二批商和零售商也发展成 为娃哈哈联销体的网络成员。这才是娃哈哈渠 道模式的最成功之处。 3决胜终端,反攻一线市场 w 娃哈哈正在两个方面与竞争对手展开通路 升级方面的竞争。 n首先是,加大渠道维护和终端建设的力度。 n其次是,全面反攻一线市场。 11.1.3 典型渠道剖析:宝洁与 纳爱斯的渠道竞争 w 1宝洁渠道体系的变革 w 宝洁一直想进军农村市场。1997年
11、之后,宝洁整个产品 的销售进入了低谷,分销商疲于奔命。 w 1999年7月,宝洁中国推出了“分销商2005计划” ,希 望优化分销网络结构,但变革出现了问题。 w 2002年,宝洁的销售大为改观,原有的销售管理体系已 经不能适应。所以,宝洁又推出了分销管理新模式。采 用优胜劣汰的分销政策来推动大型分销商的出现。 w 通过一系列优胜劣汰的政策,宝洁分销商已经从1997年 的三四百家,削减到2004年的100多家,而销售量却有 了大幅增长。 2纳爱斯的渠道变革 w 随着雕牌产品销售量的上升,通路管理的混乱 逐渐成为阻碍其发展的绊脚石。纳爱斯在每个 县都有一二个经销商直接对口公司,地区和市 级也有总
12、经销商。整个市场渠道格局异常复杂 ,于是相互杀价成了家常便饭,市场价格混乱 。最后是经销商没有赚到钱。 w 于是,纳爱斯开始警觉到,不提高经营纳爱斯 产品的经销商的门槛,限定条件,锁定网络, 就不能让经销商获利和消费者受惠,纳爱斯势 必大业难成。于是从2003年下半年开始,纳爱 斯就对渠道进行了大规模的有效调整。 纳爱斯渠道变革总思路 w 首先,纳爱斯开始转变市场战略,从以前的农 村包围城市策略转为在全国各地实行分公司制 ,直接做超市、商场,形成城市辐射农村的格 局。 w 其次,继续推行经销商保证金制度。纳爱斯把 经销商保证金看作是对经销商品牌经营和品牌 忠诚度的“试金石”。 纳爱斯的经销商保
13、证金制 度类似于娃哈哈的特约经销商预付款。 纳爱斯的渠道变革重点 w 首先是突出重点,抓好重点市场的渠道建设。 为了更好协调在全国各省市之间跨区域终端销 售,纳爱斯在上海设立了跨区域终端部。在广 州、浙江等设立了销售公司。 w 其次是畅通运输。纳爱斯在武汉、汕头和哈尔 宾等地成立了16个配货中心。在全国范围内形 成了一个庞大的配销与合作网络。 w 最后是加强终端维护。设立跨区域终端部就是 要逐步理顺各地间价格的差异,使价格体系更 加规范有序。 11.2 耐用消费品分销渠道 w 11.2.1 耐用消费品分销渠道特点 n在产品上市之初,耐用消费品与快速消费品一样都会采用较长 的销售渠道,以便迅速完
14、成对市场的铺货,更有利于刺激市场 需求。 n在相对成熟的市场中,耐用消费品的渠道一般以长渠道为主, 同时辅之以短渠道。整个渠道中各种批发商、经销商和零售商 并存。 n零售终端既可能由厂家控制,也可能由一级批发商控制,有些 甚至是由特定经销商专供的。 n渠道管理方面,厂家对耐用消费品渠道的管理通常采用办事处 制,而快速消费品厂家大多采用分公司制。在办事处体制下, 办事处负责对所在区域内经销商、零售终端的业务及管理工作 。 11.2.2 典型耐用消费品分销渠 道分析 w 1国内空调厂家主要渠道模式 w (1)美的模式:批发商带动零售商 w 美的公司几乎在国内每个省都设立了自己 的分公司,在地市级城
15、市设办事处。 w 这种模式的优点是可以从渠道融资,吸引 经销商淡季预付款,缓解厂家资金压力。 (2)海尔模式:零售商为主 导的渠道系统 w 海尔渠道模式的最大特点是几乎在全国每 个省都建立了自己的销售分公司海尔 工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供 货,并将很多零售商改造成了海尔专卖店 。 w 海尔分销网络的重点并不是批发商,而是 更希望和零售商直接做生意,构建一个属 于自己的零售分销体系。 (3)格力模式:厂商股份合作 制 w 格力渠道模式就是格力公司在每个省和当地经 销商合资成立销售分公司,使分销商之间化敌 为友,“以控价为主线,坚持区域自治原则, 确保各级经销商合理利润”。 w 各地市级
16、的经销商也成立由多方参股的销售分 公司,由这些合资企业负责格力空调的销售工 作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货, 当地所有一级经销商必须从销售公司进货,严 禁跨省市窜货。 (4)志高模式:区域总代理 制 w 志高模式的特点是倚重经销商。志高公司 一般是在各省寻找一个非常有实力的经销 商作为总代理,把全部销售工作转交给总 代理商。 w 这个总经销商可能是一家公司,也可能是 由二三家经销商联合组成的。和格力模式 不同的是,志高公司在其中没有权益,双 方只是客户关系。 2格力国美之争以及它的 影响和启示 w 2004年格力和国美由于有关当年合作的协议没 有谈妥,导致双方矛盾激化,最终导致“分手
17、”。这一事件对空调产品的渠道模式产生了巨 大影响,也引起人们的广泛关注。 w 撇开事件的具体细节,人们从中还是可以得到 两方面的启示: w (1)深刻认识和正确对待两种渠道模式之间的 冲突 w (2)需要积极构建一种新型的渠道合作关系 3不同空调渠道模式和业态 的优劣势分析 w (1)家电连锁卖场 w 家电连锁卖场具有如下一些优势。 n首先,这种渠道在一二级市场上占据了绝对优势,是高档产品 的最佳渠道选择; n其次,家电连锁卖场相对于专业经销商门店档次高、知名度高 ,可以提升品牌知名度和扩大影响力; n最后,家电连锁卖场握有大量的现金流,通过大单采购可以为 制造企业做大规模奠定基础。 w 家电
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