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1、第 1 页 企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的一 些做法) 特征码 scFEldSqXNANZicJVVaf 创建油藏经营网络化目标管理 努力提高采 油厂成本管理水平 采油八厂由于受极复杂小断块油田地质条件的制约,油田生产 经营管理面临着单井产量低、管理幅度大、吨油成本高的挑战。 1996 年以来,按照有计划、有目标、有评价排名、有考核兑现 的管理思路,将采油厂降本增效涉及的各项工作全部纳入目标 管理。围绕控制维持生产规模的操作成本、生产辅助单位成本、 措施成本、自然产量四个分目标,将降低成本,提高产量和措 施效益的各项工作落实到每个环节、每个责任人,实现了管理 与开发的良性循环。原
2、油产量连续六年实现了硬稳定、硬超产, 20XX 年上升到 34.6 万吨,较上年度增长 10%;直接操作成本得 第 2 页 到有效控制,20XX 年比 2000 年降低 85 万元。经营管理逐渐形 成了油藏经营网络化目标管理模式。 一、管理模式概述 管理是是企业永恒的主题。作为油田主业单位,强化采油管理, 降低采油成本,提高采油厂整体开发效益是各级管理者的共同 目标。采油厂降本增效是一项系统工程,需要从地面、地下, 成本控制的源头、控制过程,科技创新、管理创新、制度创新 以及员工素质培训等多方面抓起,需要厂、矿大队(科室) 、小 队(组室)和班组的全部工作实现目标管理。然而,采油厂传 统的经营
3、管理是层层分解吨油成本和产量目标,目的是通过层 层分解宏观的目标,增强各级管理者的压力,引导各级强化成 本的控制,以“大河没水小河干”的观点引导下级强化管理, 厂、矿、队各层次都在强调宏观目标的重要性,虽然各级管理 者对经营管理的许多重点工作也做到了有计划、有安排、有检 查、有总结,但是对实现宏观目标的具体措施、具体工作与相 关的环节、岗位、个人明确目标、责任并与利益挂钩始终没有 第 3 页 探索到科学的目标管理办法。各项工作仅仅凭着领导个人的经 验和能力评价好坏,并没有使各项工作做到现代企业制度要求 的“权责明确、奖罚分明、规范运作、管理科学” 。各项工作、 各项控制措施没有以科学准确的目标
4、、责任落实到岗位和个人, 更谈不上与利益挂钩,无法对单位、岗位、个人进行绩效评价, 并以此为基础建立激励机制和竞争机制,甚至连奖金都是平均 分配。 要实现产量、成本的宏观目标,必须针对增产、稳产、增储、 降本、基础工作、保障制度等目标层层细化,落实到具体的岗 位和个人,让每一个岗位和个人都有与自己责任和能力相适应 的目标,同时这个目标可以作为量化评价单位和个人管理绩效 的依据,与责任人利益挂钩形成机制,才能做到整体管理到位。 所以,现在是在坚持过去产量宏观目标的基础上,以“小河没 水大河干” 的观点强化单项工作、单项措施、目标、责任的落 实到位,并以单项工作绩效的汇总评价效果作为个人、岗位、
5、单位绩效评价的依据,评价排名与利益挂钩。对单位和个人的 绩效评价方法由单纯以上级测算的宏观目标为依据改变为以既 考虑宏观目标,又考虑单项工作绩效,并加大主观努力效果的 应用力度,彻底消除了单一的产量和吨油成本目标测算误差对 第 4 页 采油单位建立目标管理体系和现代企业制度的严重影响。使采 油管理的各项工作全部实现目标管理,企业的各个员工、技术 人员、管理者都能象干自己的活一样做好各项工作,象花自己 的钱一样控制成本,做到科学管理、精细管理,确保宏观目标、 整体效益的实现。 在创建目标管理体系的过程中,我厂重点解决了以下四个问题: 即目标的准确性问题。目标测算要依据充分,而不是简单凭预 测核定
6、指标;责任和能力相统一的问题。责任挂钩要科学,必 须是与有能力的单位、个人挂钩;目标落实到岗位和个人的问 题。所有的目标以及目标的所有控制措施及责任必须层层落实 到岗位和个人;反映主观努力效果的问题。评价办法必须能够 反映主观努力效果、奖罚科学。奖罚适度至关重要,要依据可 控程度、指标准确程度分别制定奖扣比例。通过解决以上四个 问题,做到目标层层细化,与岗位和个人挂钩。该管理模式对 传统的宏观管理进行了科学的细化,在目标设置方面,由单一 的、笼统的宏观目标,转变为宏观目标与具体控制措施的单项 目标相结合的复合型目标;目标测算更加准确,由传统的凭经 验和历史数据推算年度目标转变为既以单耗、实耗先
7、进水平和 生产规模测算年度目标,又有更加准确的月度目标,并制定了 第 5 页 与生产规模变化相配套的指标动态调整办法;目标评价结果的 实用性更强,应用更广泛,过去仅仅作为单位奖金兑现的依据 尚且无法规范运作,现在已成为单位、岗位、个人效益分配和 界定管理水平高低、绩效优劣的依据,并能规范运作。 二、经营管理的具体做法 以有效控制直接操作成本为目的,我厂对降低操作成本的四个 分目标所涉及到的各个环节,分别制定更为具体的单项目标, 逐级细化,直至将责任落实到岗位和个人,形成了一个“自上 而下层层展开、自下而上层层保证”的目标管理体系和跟踪评 价、量化考核、连续稳定的经营考核体系,建立了企业内部优胜
8、 劣汰、争优创效的竞争机制。 坚持和完善网络化目标成本管理模式,最大限度降低维持生 产规模的操作成本 第 6 页 维持生产规模的操作成本占采油现金操作成本的 50%左右,涉 及采油管理的各个层次、各个环节。为最大限度降低维持生产 规模的操作成本,我们通过科学的分解、测算要素目标,做到 了层层实现目标管理。 1、对维持生产规模的要素成本科学设置单项目标 科学地设置目标是目标准确测算的前提。我厂依据责任与能力 相匹配的原则,将全厂成本总目标分解为 36 项要素成本,对维 持生产规模的电费、青赔费、材料费、燃料费、维护作业费、 运费、整改机费等 16 项成本要素,厂、矿、队进一步层层细分 为若干项单
9、项目标,分别与各级职能机关和基层单位挂钩,直 至将目标落实到单井和个人。例如,电费其控制环节复杂、构 成因素较多、职责相互交叉、控制难度大、单一部门难以控制 到位,需要按照责任与能力相匹配的原则建立全天候的监控、 第 7 页 核查、治理体系。因此,我厂依据电费控制的三项重要措施, 线路流失控制、转供电流失控制以及内部科技节电、制度节电 控制分别创建了目标管理体系,并与电讯、采油矿、治安大队 挂钩,在加大考核力度的同时降低总电费的考核力度。电讯总 站、治安大队和采油矿均将转供电流失、线路流失(待查和查 清) 、监控、核查、治理以及自用电控制细化落实到每个基层队、 每条线路、每个转供点,每个责任人
10、。由于指标设置的创新, 指标能够反映主观努力效果,评价结果使做出贡献的得到肯定 或奖励,薄弱环节及时得到暴露,因而促进了矿、大队、岗位 对各项目标的控制、落实,做到了持之以恒、长抓不懈。不仅 使流失电量、科技节电、制度节电得到了有效控制,同时也有 利的促进了外部环境的改善,大大降低了电力故障对油井生产 的影响,其直接效益和间接效益是巨大的。电讯总站和治安大 队在机构设置不变、人员不增、生产区域不变的情况下,目前 日流失电控制在 2000 度之内,与 99 年初日流失高达 6 万度电 量相比,年减少流失电量达 2200 万度,20XX 年开井数增加 58 口、全厂电费总量较 2000 年下降了
11、431.61 万元。材料费从厂 级就开始细分为 6 项指标,其中,一般材料费与采油矿挂钩后, 又进一步细分为单项指标分解至矿属各责任单位,分解至采油 队后,采油队又将单项指标分解为具体的材料指标,将材料分 项指标最终分解到计量站、单井,落实到具体的责任人。青赔 费从厂级开始分解为老污染、管线穿孔污染、井站污染、矿建 第 8 页 施工、零星工程、临时占地、内部原因非正常发生、外部原因 非正常发生、侧钻井发生等目标,分别落实到相关的机关职能 部门或基层单位,成本的控制责任更加明确。 2、科学地测算目标成本 目标的准确测算是目标管理规范运作的基础。根据成本单项费 用要素的特点,对不同的费用要素制定了
12、不同的测算办法,体 现了指标的先进性,确保了考核兑现的公平性与合理性。测算 成本的方法主要有统计分析法、标准定额法、先进指标法、区 块指标法和技术测定法。根据设备单耗和实际生产规模确定 定额成本,如电费。依据上年度实际发生和单井消耗先进水 平确定标准成本,如一般材料费。依据区块单井消耗的不同 特点、区块检泵周期的实际水平测算单耗系数,如单井维护作 业费。对随开井数变化的成本制定了指标动态调整办法,提 高了指标测算的准确性。 第 9 页 3、有效控制人工成本。对采油一线人工费用控制建立了定员和 薪点工资制度。将单位定员列入厂承包总体方案内,按定员确 定单位效益工资基数。坚持“严格控制入口,放开出
13、口”的原 则,严格控制用工总量,2000 年减少用工 80 人,20XX 年减少 用工 230 人。开展了薪点工资制度改革试点,按“劳动强度差 异、责任大小、绩效优劣”决定个人收入,促进了劳动力资源 的合理配置,有效控制了人工成本。采油十一队卫星计量站在 薪点工资制度实施前,由于井数少,是一个都争着去的计量站, 改革后主动减员,从工资分配制度方面实现了工作量、劳动强 度的自动调整。采油三队试点前油水井 81 口、职工总数 88 人, 试点后油水井 89 口,职工总数 76 人,减员 11 人,年节约人工 成本近 40 万元。 4、推行了科学的目标成本控制运作方法 实施了目标成本的项目控制。在成
14、本控制目标的执行过程中, 需纵向和横向共同控制的指标实行多级控制,全部是以项目组 第 10 页 形式进行运作。项目组内部针对生产实际制定控制措施,从上 至下按照统一目标、统一措施实施。 实施了“预算、措施、目标”一体化成本控制。层层建立成本 分析制度,由笼统地强调钢性控制成本,逐渐过渡到分析现状, 制定目标,提出具体措施,进行成本的全过程控制。 层层建立了规范的成本控制制度,对不利于成本控制的人和事 进行约束。从厂级招投标、物资采购、质量索赔到成本分析、 签字结算程序等制定详细的标准和程序,努力做到控制维护性 成本从一人一事做起,从一点一滴做起,坚决杜绝影响成本控 制的人和事的存在。 建立了小
15、改小革、五个一工程、修旧利废等成本挖潜管理制度, 对潜在的增效措施给予奖励,鼓励员工开展科技创新、挖潜增 效,最大限度地挖掘成本控制潜力。 第 11 页 通过推行目标管理,维持生产规模的操作成本投入大幅度下降。 20XX 年维护作业费与 98 年相比下降了 701 万元,下降了 62.5%;电费自 99 年开始逐年下降,剔除涨价因素,20XX 在用 电设备上升的情况下较 97 年下降了 1142.3 万元,下降幅度 20%; 采油系统在新井增加的情况下,成本较去年下降 306 万元。其 中单井材料费下降 1564 元,单井维护作业费下降 7177 元,单 井运费同比下降 1056 元,单井流失
16、电费同比下降 3425.8 元, 单井整改机费同比下降 1102.3 元。 细化、量化作业及后勤辅助单位经营管理,降低采油辅助生 产成本 控制辅助生产单位成本主要有两个重点,一是控制人工费用, 二是控制成本消耗。由于辅助生产工作量很难确定,劳务价格 的工时利润含量不统一,造成后勤辅助生产单位成本控制效果 第 12 页 和用工效率很难评价,为准确反应后勤辅助生产单位的成本控 制效果和用工效率,在对后勤辅助单位原先利润目标的价格依 据重新核定的基础上,增加了基础能力工时目标、定额能力工 时目标、成本目标、基础工作目标、保障制度责任目标,有效 控制了采油辅助成本。 1、厂对后勤辅助单位的承包指标更加
17、科学 以能力工时和定额工时测算工作量。根据单位定员和设备能 力确定内部应完成工作量,测算其能力工时,不仅提高了资产 的使用效率,发挥了人员正常工作能力,同时确保了考核指标 的准确,考核结果更加合理,解决了后勤单位工作量测算不准 确、考核难以兑现的问题。 以同一工时利润含量相同原则确定劳务价格。按局核定的内 部劳务价格,不同工时利润含量不同,而实际单项劳务工作量 第 13 页 又难以准确测算,致使利润指标不能真实反映被考核单位的努 力效果和管理水平,统一的内部劳务价格结算和能力工时的配 套考核,真实反映了后勤辅助单位的实际经营水平。解决了因内 部工作量构成变化,严重影响被考核单位利润指标的问题。
18、 2、优化队伍结构,提高队伍素质。为提高作业队伍的施工效率, 实施了作业队合并,竞争上岗,成立了作业联队,实现了队伍 组织结构形式的创新,不但节约用工 15 人,而且强化了干部岗 位到操作岗位的人员配置,增加地质技术员,井口操作人员, 由 4 人增加到了 5 人,队伍施工效率明显提高,同时提高了队 伍对外创收的能力,与年初相比作业大队减少用工 124 人,不 但保证了内部施工,而且对外创收 1426 万元,为消化年初预计 1000 万的缺口奠定了基础。 细化增产、稳产措施效益目标,努力提高措施效益,降低措施 成本 第 14 页 控制措施费用的目标是减少无效措施、提高措施效益。其唯一 的途径就是
19、搞好三个优化,最大限度地调动每一个技术人员的 积极性。各级领导重视地质工作固然重要,但是,对技术人员 的工作绩效进行量化评价,并与每个人的利益挂钩,营造竞争 机制和激励机制也是十分重要的。只有如此才能真正将三个优 化落实到每项工作、每项措施,成为每个技术人员的具体行动。 针对措施构成复杂,涉及基础资料面广,不确定因素多,我厂 在保留原先与地质、工程两个单位挂钩考核措施效益总目标的 基础上,建立了以措施项目组为主要形式的措施运行机制,坚 持和完善了个人绩效累计排名的竞争性动态目标,营造竞争机 制和激励机制,使默默无闻长期置身于资料数据中的技术人员 的努力效果都得到肯定,有力的促进了提高措施效益各
20、项工作 的落实。 推行措施项目组管理,创新措施运行机制。为了落实目标管 理,针对措施科技含量高、投入成本高、投入风险大,决策控 制要求集中的的特点,根据措施内容,将措施成本从矿队成本 中分离出来,成立了新井侧钻、调堵解驱、大修四寸套、监测、 滚动增储、注采六个项目组,将措施预算和措施目标落实到具 第 15 页 体的环节和责任人,实施措施全过程控制,制定了“四定一挂 钩”承包考核政策,强化了措施的前期论证和决策,提高了措 施运行效率。 制定了新井长期跟踪评价制度,为准确评价新井效益,对新 井评价连续跟踪直至所有目的层全部补完;规范了油水井措施 评价方法,以措施投入产出比为主要评价指标,措施评价到
21、单 井和提出人,每月量化排名,使地质技术人员不仅为提高企业 效益落实三个优化,而且为实现自身价值落实到具体的资料分 析、措施论证等工作上来;开展措施增产预测符合率评比,提 高了地质技术人员对地下的认识程度;同时,完善了计量制度、 基础资料录取制度,每月检查评比,量化排名,奖罚兑现,措 施决策依据的各项基础工作逐步到位,促进了油藏开发水平与 措施目标的统一。 制定了措施决策登记制度。每月对措施运行会上技术人员的 意见分为“同意、不同意、弃权”三类,每季度根据措施实施 效果与决策意见相比较,对措施决策准确率进行排名。使措施 第 16 页 决策层的每个地质技术人员对每项措施的优化,论证过程中的 认识
22、、观点的正确性,能够做到跟踪评价,并与其个人利益挂 钩。 细化油水井管理水平的评价指标,最大限度地提高自然产量, 降低老区吨油成本 为了强化油水井管理、提高自然产量、降低吨油成本,在保留 原有的年度计划总产量的基础上,针对传统的年度总产量目标 不能准确反映单位主观努力效果,不能将控制自然产量的具体 措施落实到岗位和个人的问题,建立了经营地质概念,创建了 更加准确的月度能力和水平差值目标、月度基础产量目标、自 然产量目标,同时将原有的管理水平目标、油水井分析目标和 制度保障责任目标一并纳入了油水井管理水平评价范畴,确保 了提高自然产量的各项具体措施实现目标化管理。 第 17 页 创建了与采油矿挂
23、钩的月度能力与水平差值目标, (以当月正 常产状时日应产油量与实际日产水平差值的平均值为指标)和 月度基础产量目标(核实当月下旬实有油井应产能力值做为下 月评价指标) ,科学量化了采油矿队因管理不善对自然产量的影 响程度,准确反映了地面、井筒及地下动态对产量的影响,直 观反映了全厂产量变化的主要原因,不仅对影响产量升降因素 做到归类分析,而且对每一因素的影响程度做到了分析定量化, 提高了产量计划指标的准确性,确保了产量指标考核的真实到 位,填补了产量指标量化分析考核的一项空白。创建了经营地 质概念的自然产量目标,将传统的自然产量构成中与水井措施 相关的增产、稳产的油量予以提出,更加真实地反应了
24、不增加 投入情况下的老井产量。 创建了低效、无效油水井管理办法。在准确的单井核算基础 上,每季度对单井、层系、开发单元、区块、小队、矿分别进 行效益评价。成立了低效井治理项目组,项目组每季度对低效、 无效井全部制定具体的改善措施,并落实到具体的责任人,杜 绝了因不能及时发现低效、无效井而造成潜在的效益流失。 第 18 页 建立了油水井管理工作的目标评价方法。为准确评价地质技 术人员对注采井组的分析水平,对油藏的认识程度及控制效果 创建了单井产量预测评比办法,将单井产量预测准确程度作为 量化评价地质技术人员的重要依据,将评价结果也列入了采油 队月度量化评价,促进了将油藏开发管理目标落实到了具体的
25、 责任人和日常地下分析工作中,实现了注采分析工作的全员参 与。开展了地面管理指标量化评比,推行计划停井管理、 “躺井 预警”等制度,将地面管理指标列入厂量化评价体系,每月量 化排名,促进了基层矿队以提高时率和减少躺井为重点,全面 落实六小措施及其他先进管理办法,油水井地面管理工作全部 实现了目标管理。 开展了油藏目标管理。以有效注水为核心,将地质方案、工 艺技术、地面管理等目标以及涉及到的分目标分别落实到地质、 工艺、基层单位的各项具体工作、措施以及相关责任人,每月 进行量化排名,考核兑现,促进了工程、地质、注水、地面管 理等方面科技人员从地面、井筒、地下“三维一体”开展分析, 及时提出针对性
26、建议,最大限度地提高油藏管理水平。 第 19 页 实施全方位的量化评价,建立以绩效评价结果为依据的收入 分配机制 竞争是企业发展的源动力,量化评价为竞争提供了赛场。建立 现代企业制度的一项重要内容就是在单位内部建立优胜劣汰的 竞争机制和催人奋进的动力机制,而竞争机制和动力机制形成 的前提是准确区分出“优与劣” 、 “先进与落后” 。竞争是无情的, 量化排名使许多人面临危机,甚至被淘汰,但也使更多的人产 生动力,发奋努力,不断进步。因此,在各单位内部必须层层 建立科学的量化评价考核体系。几年来,采油五厂以建立完善 量化评价体系为切入口,以准确反映主观努力效果和管理水平 为目的,细化考核指标,营造
27、公平的竞争环境,充分发挥了每 一个责任主体的积极性和创造性,在各单位内部层层建立了科 学的量化评价考核体系,使量化排名落后者能够面对现实,找 准差距,发奋努力,形成优胜劣态,争优创先的竞争机制。 第 20 页 1、围绕着客观准确评价被考核单位和个人的管理绩效,采取了 以下做法: 建立了全厂基层采油单位量化评价办法,将产量、成本和管 理指标以不同的形式每月量化排名。 对作业及后勤辅助单位进行产值、成本、利润和管理指标的 量化评价,突出成本,引入百元产值成本指标。 对科研部门实施以措施总效益目标和油田开发为主要评价指 标的量化评价。 对员工个人量化评价主要包括对管理者、技术人员和岗位操 作工人 3
28、 个方面。一是规范了基层矿(大队)长的量化评价, 第 21 页 以基层矿(大队)产量(产值) 、成本、管理工作的量化评价为 依据,对矿(大队)长每月量化排名;二是规范了技术人员的 量化评价,将单井产量预测结果排名作为量化评价基层小队地 质技术员的依据,以单井措施效益值为依据对措施提出人进行 量化评价排名。同时,在全厂干部中开展技术带头人、技术骨 干评比活动,每年一评比,并给予相应的工作待遇和工资待遇, 大大激发了技术干部的积极性和创造性;三是规范了岗位员工 个人的量化评价,制定了一系列量化考核到岗位的评价办法, 依据岗位绩效评比结果对个人量化排名。通过从不同层次、不 同角度的量化排名,在厂内部
29、营造了公平的竞争环境,有力促 进了管理水平的不断提高。 2、以绩效评价结果为依据,建立了收入分配机制 在层层细化管理目标,准确量化管理绩效的基础上,严格落实 绩效优先的经营考核政策。一方面按各级基层单位的产量、成 本、基础工作目标按“343”比例确定每一部分的考核基数;对 产量、成本中的单项目标根据可控程度确定不同的奖扣比例, 第 22 页 依据目标的完成程度按比例考核兑现;为防止收入差距过大, 根据各单位特点,年初确定各单位的收入基数,对超过收入基 数部分按超额累进税率原理进行调节。另一方面在厂评价考核 结果的基础上,各单位层层依据绩效评价结果考核兑现到个人, 充分发挥考核兑现政策的激励作用。在准确量化岗位个人绩效 的基础上,评价结果与各级员工的收入分配相挂钩,并加大对 贡献突出及量化排名成绩优异的科技人员和管理者的奖励力度, 形成了规范的效益分配机制。 以上是我厂在实施目标管理过程中的一些做法,在实际管理中 还有许多工作有待于进一步深化细化,还存在着政策上的不配 套、细化不够全面、标准的针对性不够具体等方面的缺陷,与 兄弟单位相比,仍有许多方面不及。20XX 年是石油系统大发展 的又一年,在油田党委、总部的正确领导下,采油八厂将认真 落实工作会议精神,不断向兄弟单位学习,为油田发展做出更 大的贡献。
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