【优质文档】人力资源六大模块.pdf
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1、人力资源规划 (Human resources plan) 被称为“ HR 工作的航标兼导航仪” 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地,同时需 要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。最近的 航线不一定是最好的航线,只有最合适的才是最优选择,人力资 源管理也一样,最适合本部门公司的制度才是最优的选择,这就 需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在 于结合企业发展战略,通过对企业资源状况以及人力资源管理现 状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向,并制定具体的 工作方案和计划,以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的 重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集
2、、分析和统计, 依据这些数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的 方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪,人力资源规划在HR 工作中起到一个定位目标和把握路线的作用! 编辑本段招聘与配置 “引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配,适岗适人。找到合适的人却放 到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去 意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成 了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点,招聘工作是由 需求分析预算制定招聘方案的制定招聘实施后续评估 等一系列步骤构成的,其中关键又在于做好需求分析,首先明确 企业到底需要什么人,需要多少人,对这些人有什么
3、要求,以及 通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人,目标和计划明确之 后,招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在 招聘需求分析之时予以考虑,这样根据岗位“量身定做”一个标 准,再根据这个标准招聘企业所需人才,配置工作将会简化为一 个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程,而是 相互影响、相互依赖的两个环节,只有招聘合适的人员并进行有 效的配置才能保证招聘意义的实现。 概念定义 人力资源( HR )是社会各项资源中最关键的资源,是对企业 产生重大影响的资源,历来被国内外的许多专家学者以及成功人 士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管 理。人力资源配置就是指
4、在具体的组织或企业中,为了提高工作 效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源 进行科学、合理的配置。 基本原则 人力资源管理要做到人尽其才,才尽其用,人事相宜,最大 限度地发挥人力资源的作用。但是,对于如何实现科学合理的配 置,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样 才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原 则: 1. 能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的 能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分,它们占据 着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平 的能力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配
5、置,应做 到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和 岗位的能级要求相对应。 2. 优势定位原则 人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形 成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因 此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。每个人都 有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专 业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应 根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗 位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗 位上。 3. 动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地 对人
6、员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位 上。岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人 对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得 能级不对应, 用非所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位, 一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。能级对应,优势 定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4. 内部为主原则 一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人 才不够, 抱怨本单位人才不足。其实, 每个单位都有自己的人才, 问题是“千里马常有”,而“伯乐不常有”。因此,关键是要 在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。 这两个机制都很重
7、要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制, 那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才,给有能力的 人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动 力。 但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外 部招聘人才时, 我们就不能“画地为牢”,死死的扣住企业内部。 形式 人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难 的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看,主要有以下三 种人力资源配置形式: 1. 人岗关系型 这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节 来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗 位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说,目
8、前这种 类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞 争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数,或者为了保 持一定的竞争力时,在试用过程或竞争上岗过程中,对能力最差 者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择 (当 企业内的员工数与岗位数相当时,往往先公布岗位要求,然后让 员工自由选择,最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方 式)。 2. 移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员 相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的 质量。 这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、 降职和调动 。 3. 流动配置型 这是一种从员工相对企业
9、岗位的流动进行配置的类型。它通 过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力 资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。 企业如何进行人力资源配置 1合理调整生产一线,特别是采掘一线的人员结构。要按 照精干、高效的原则,把不适应生产一线工作的年老体弱人员调 整出来,把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去,使生产一 线的职工队伍始终保持精兵强将的态势,以保证生产一线人员能 有旺盛的精力去完成各项生产任务。 2要根据生产实际需要,参照生产一线的人员数量和工作 量,按比例配置辅助人员,使之既能保质保量,按时完成生产任 务,又不浪费劳动力。 3对地面和机关岗位的人员配置,要杜绝
10、因人设岗现象的 发生。对可兼职作业的岗位要予以合并,以确保人力资源的合理 利用。 4要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上 岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即:将上岗人员划分为优 秀、合格、临时三种上岗身份,并根据每个上岗人员的实际工作 业绩,定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动 力,又有压力。 5. 在人力资源配置过程中,要打破工人、干部的身份界限, 真正做到 能者上,庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配 到管理岗位上去工作的观念,可以把他们分配到一些技术含量较 高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智, 用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷,以
11、促进相关岗位的 技术进步。 6在配备各个岗位的生产( 工作 ) 人员时,应采取老、中、 青三结合的方式,充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年 龄结构、 知识结构、 体能结构都符合优化配置原则,使经验丰富、 技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成 一种互补效应,以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。 配置模型 人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难 的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看,主要有以下三 种人力资源配置形式: 人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中 的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根 据员工与岗位的对应关系
12、进行配置的一种形式。就企业内部来 说,目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮 换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数, 或者为了保持一定的竞争力时,在试用过程或竞争上岗过程中, 对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、 双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时,往往先公布岗位 要求,然后让员工自由选择,最后以岗选人。这便是一种双向选 择的配置方式)。 移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员 相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的 质量。 这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、 降职和调动。 流动配置型
13、这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通 过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力 资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。 结合以上人力资源配置的三种形式,要合理地进行企业内部 人力资源配置,应以个人岗位关系为基础,对企业人力资源 进行动态的优化与配置,可遵循以下的“个人岗位动态匹配模 型”: 这个个人岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步 骤与成分: 人力资源规划 企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现,人力资源的 配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置 的前期性工作,是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过 程,它在人力资源
14、管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企 业的人力资源需求和可能的供给,确保企业在需要的时间和岗位 上获得所需的合格人员,实现企业的发展战略和员工个人的利 益。任何组织或企业,要想有合格、高效的人员结构,就必须进 行人力资源规划。 职位空缺申请与审批 人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能 提供的人员数量的一种预测,至于具体哪些部门、哪些岗位存在 空缺,则需由各部门主管提出职位空缺与申请,并由人力资源部 进行仔细严格的审批,如果没有比较严格的审查,或是形式上设 立这个审查而实质上根本不起作用,那么就极有可能导致公司整 体的人口膨胀。因此,严格的职位申请与审批是有效的人力规划 以及有
15、效的人力资源利用与配置的基础。 工作分析 确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后,就 应对这些岗位进行岗位分析,以确定职位工作任务、职责及任职 资格条件等。事实上,工作分析应作为人力资源管理的一项基础 性工作来做,而不必等到有招聘需求时临时来进行,如果工作分 析做得好,形成了规范的工作说明书,那么在有招聘需求时,就 只需看随着企业内外环境的变化,该岗位的职责及任职资格等是 否有了新的变化。 人才测评 有了工作分析后,我们就知道岗位对人员在知识、技能、个 性等方面的要求,于是,我们可据此来设计人才测评的指标,并 选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我 们了解他 ( 她
16、) 是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供依 据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的,因此,通 过人才测评 与绩效考评等手段,对企业人力资源进行普查,在此 基础上建立企业的人才库,将非常有利于企业进行人力资源配 置。 招聘与合理配置 进行了工作分析与人才测评后,就要对从企业内部或外部招 聘来的人员进行合理配置,将合适的人安置在合适的岗位上,达 到个人与岗位匹配。实际上,个人与岗位匹配包含着两层意思。 一是 岗位要求与个人素质要匹配;二是 工作的报酬与个人的动力 要匹配 。可以这样讲,招聘和配备职员的所有活动,都是要实现 这两个层面的匹配,而且不能偏颇,其中的道理并不复杂,举例 来说
17、,有一家企业想招聘一名研究开发部经理,强调应聘者一定 要具备什么样的知识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有 具备这种素质的人。这是不是意味着可以实现个人岗位匹配 呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的 期望有差距,个人岗位匹配照样无法实现。 动态优化与配置 把人员招进来并进行了合理有效的配置后,还必须通过调 配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化 与配置,因为随着企业内外环境的变化,岗位的任职资格势必会 有新的要求,而随着时间的推移,在该岗位上工作的人,也可能 变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位 的要求。因此,有必要重新进行工作分析与
18、人才测评, 对岗位责 任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。 该升的升,该降的降,使人力资源的配置趋近合理。这是企业人 力资源持续达到优化配置的关键因素。因此,领导者尤其是人力 资源部门应跟踪企业内外环境的变化,及时更新工作分析文件, 各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解,这样才有可能 使企业整体的人力资源达到优化配置。 产出 企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后,合 适的人工作在合适的岗位上,这将会使得员工的工作绩效、工作 满意度、出勤率等得到提升,从而提高组织的整体效能。 人力资源配置是否合理,无论是对企业的短期绩效还是长远 发展都有重大影响,因此,应
19、予以足够的重视。企业在完成人才 招聘后,还应遵循人力资源配置的有关理论与方法,使人才达到 人岗匹配,尽量做到事适其人,人尽其才,才尽其用,人事 相配,这样才能减少内耗,最大限度的发挥人力资源的作用,促 进企业持续、稳定、快速发展。 配置分析 人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件 和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状 况分析。 一、人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应,即有多 少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的,而是随着企 业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于 人,都不是企业希望看到的结果。当前许多企业
20、老板比较烦恼的 问题就是,一方面普通和技能性员工难招到,有事没人做;另一 方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人 员。 在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况 之后,应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下, 在人员短缺时,可考虑: 首先,应当考虑在企业内部调节,因为此方法不仅风险小、 成本低,而且还可以使员工感到有盼头、有机会。 其次,可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施, 在人员富余时,注意利用多种渠道妥善安置,例如可通过内部转 岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹 性工作制等。 二、人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指
21、事情总是多种多样的,应该根据不同 性质、特点的事,选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配 置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的 岗位上,力争做到人尽其才、才尽其用。 正所谓 :以适合的人,做恰当的事。因此,按照企业现有人 员能力和特点进行分类,考察现有人员的使用情况,并列出矩阵 表,从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效 果。如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数),找出当前 人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。 根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练 工工作,有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员中,多少人 在做熟练工作,多少人在
22、做技工的工作;还有多少名专业管理人 员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节,避 免再出现从直接到间接的人力成本浪费。 三、人与事质量配置分析 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系,即事的难易程 度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分,人有能力高低 之分应根据每种事的特点、难易和繁简程度,及其对人员资格 条件的要求,选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为,人 力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源,提高人力资 源投入与产出比率。要合理使用人力资源,就要对人力资源构成 和特点有详细的了解。可以这样说,人力资源是由个体人力和能 力组成的,而各个人员的能力由于受到身体条件、
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