【优质文档】海氏岗位评估法.pdf
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1、海氏(Hay Group)岗位评估法 Hay group 的海氏系统法是美国工资设计专家Hay 在 1951 年开发出来的,实质上是一种评 分法,认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素,即智能水平、 解决问题能力和风险责任,他设计了三套评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工 作职位的相对价值。 该评估法认为, 一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任, 即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技 能。那么具备一定“ 知能 ” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对 的问题,即投入“ 知能 ” 通过 “
2、解决问题 ” 这一生产过程,来获得最终的产出“ 应负责任 ” 。体系 的逻辑关系是:投入过程 产出,即投入智能来解决问题,完成应付的责任。 海氏(Hay Group)三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计, 世界 500 强的企业 中有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值 进行评估, 并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“ 三要素评估法” 所指的三个要素 该评估法认为, 一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产 出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢?即担任该岗位人员的知识和技能。那么
3、具备一 定“ 知能 ” 的员工通过什么方式来取得产出呢?是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入 “ 知能 ” 通过 “ 解决问题 ” 这一生产过程,来获得最终的产出“ 应负责任 ” ,如下图所示: 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗 位评估分,即岗位评估分=知能得分 +解决问题得分 +应负责任得分。其中知能得分和应负责 任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分(百分值 ),经过调整后为最 后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“ 形 状构成 ” ,以确定该因素的权重,进而据此计算出
4、各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活 动。所谓职务的 “ 形状 ” 主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的 影响力的对比与分配。 从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型: 1、“ 上山 ” 型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、 负责生产的干部等。 2、“ 平路 ” 型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色。如会计、人 事等职能干部。 3、“ 下山 ” 型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析 干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、 解决问题的能力 这两因素与责任因
5、素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个 百分数,两个百分数之和应恰为100%。 表 1 海氏职位评价系统付酬因素描述 付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义 技能水平 要使工作绩效达到可接 受的水平所必需的专门 知识及相应的实际运作 技能的总和 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知 识的理解。该子系统分为八个等级,从基本的(第一级) 到权威专门技术的(第八级) 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、 评价的能力与技巧。 该子系统分为五个等级,从起码的(第 一级)到全面的(第五级) 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励
6、、培训、关系处理等方 面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“ 基本的 ” 、 “ 重要 的 ” 、“ 关键的 ” 三个等级 解决问题 的能力 在工作中发现问题,分 析诊断问题,权衡与评 价对策,做出决策等的 能力 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八 个等级,从几乎一切按既定规则办的第一级(高度常规的) 到只作了含混规定的第八级(抽象规定的) 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求,该子因素分为 五个等级, 从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级(重 复性的),到完全无先例可供借鉴的第五级(无先例的) 承担的职 务责任 指职务行使者的行动对 工作最终结果可能造成 的
7、影响及承担责任的大 小 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制,该子 因素包含九个等级,从自由度最小的第一级(有规定的) 到自由度最大的第九级(一般性无指引的) 职务对后果形 成的作用 该子因素包括四个等级:第一级是后勤性作用,即只在提 供信息或偶然性服务上出力;第二级是咨询性作用,即出 主意与提供建议;第三级是分摊性作用,即与本企业内外 其他部门和个人合作,共同行动, 责任分摊; 第四级是主 要作用,即由本人承担主要责任 职务责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级, 即微小的、少量的、中级的和大量的,每一级都有相应的 金额下限,具体数额要视企业的具体情况而
8、定 下面将对表1 海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职 务责任三因素及其各子因素做如下说明: 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称,它由3 个子因素构成 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8 个等级, 从基本的(第1 级)到权威专门技术的(第八级)。 表 2 等级说明举例 A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员 B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练,需具 有使用专业设备的能力 人力资源助理、秘书、客户服 务员、电气技师 D
9、、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统,此系 统需要应用一些技术知识(非理论性 的) 调度员、行政助理、拟稿人、 维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技 术有相当的理解, 或者对科学的理论 和原则基本理解 会计、 劳资关系专员、 工程师、 人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有 相关知识,或者/并且掌握了科学理 论 人力资源经理、总监、综合部 门经理、专业人士(工程、法 律等方面) G、精通专门技术精通理论,原则和综合技术专家(工程、法律等方面)、 CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家 管
10、理决窍 等级说明岗位 .起码的仅关注活动的内容和目的,而 不关心对其它活动的影响 会计、分析员、一线督导和经 理、业务员 .相关的决定部门各种活动的方向、活 动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理 .多样的决定一个大部门的方向或对组 织的表现有决定的影响 助理副总、副总、事业部经理 .广博的决定一个主要部门的方向,或 对组织的规划,运作有战略性 的影响 中型组织 CEO、大型组织的副 总 .全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO 人际技能 等级说明岗位 1、基本的对多数岗位在完成基本工作时 均需基本的人际沟通技巧,基 本沟通技巧要求在组织内与其 他员工进行礼貌和有效的沟 通 ,以获取信息和澄
11、清疑问 会计、调度员、打字员 2重要的理解和影响人是此类工作的重 要要求。此种能力既要理解他 人的观点,也要有说服力以影 响行为和改变观点或者改变处 境,对于安排并督导他人工作 的人,需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年辅 导员 3、关键的对于需理解和激励人的岗位, 需要最高级的沟通能力。需要 谈判技巧的岗位的沟通技巧也 属此等级 人力资源督导、小组督导、大 部分经理、大部分一线督导、 CEO、助理副总、副总 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度:指思维的复杂程度。 表 3 思维环境的等级划分 高度常规性的有
12、非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助 半常规性有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考,并可获得适当的协助 标准化的有清晰但较为复杂的流程,有较多的先例可参考,可获得协助 明确规定的对特定目标有明确规定的框架 广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架,是某些方面有些模糊、抽象 一般规定的为达成组织目标和目的,在概念、 原则和一般规定的原则下思考,有很多 模糊、抽象的概念 抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 思维难度的等级划分: 重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选
13、择 中间型的不同的情形,需要在熟悉的领域内寻找方案 适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案 无先例的新奇的或不重复的情形,要求创造新理念和富有创意的解决方案 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任 表 4 行动的自由度 等级说明举例 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有 固定的人督导 .体力劳动者 .工厂工人 A、受控制的 此岗位有直接和详细的工作指 示或者有严密的督导 普通维修工 一般文员 B、标准化的 此岗位有工作规定并已建立了 工作程序并受严密的督导 贸易助理 木工 C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规 程、
14、一般工作指示和督导。 秘书、生产线工人、大多数 一线文员 D、有指导的 此岗位全部或部分有先例可依 或有明确规定的政策,也可获 督导 大多专业岗位、部分经理、 部分主管 E、方向性指导的 仅就本质和规模,此岗位有相 关的功能性政策,需决定其活 动范围和管理方向 某些部门经理、某些总监、 某些高级顾问 F、广泛性指引的 就本质和规模,此岗位有粗放 的功能性政策和目标,以及宽 泛的政策 某些执行经理、某些副总助 理、某些副总 G、战略性指引 有组织政策的指导,法律和社 会限制,组织的委托 关键执行人员、某些副总、 CEO. 职务对后果形成的影响 等级说明举例 A、后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服
15、 务或信息对职务后果形成作用 某些文员、数据录入员、后勤 员工、内部审计、门卫 C、辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重 要的支持服务而对结果有影响 工序操作员、秘书、工程师、 会计、人力资源经理 S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间 P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁 表 5 描述海氏工作评价系统付酬因素: 付酬 因素 付酬因素释义子因素子因素释义 技能 水平 要使工作绩效 达到可接受的 水平所必需的 专门知识及相 应的实际运作 技能的总和 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识 的理解。该子系统分为八个等级,从基本的(第一级)到
16、权 威专门技术的(第八级) 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评 价的能力与技巧。该子系统分为五个等级,从起码的(第一 级)到全面的(第五级) 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面 主动而活跃的活动技巧。该子系统分 “ 基本的 ” 、 “ 重要的 ” 、“ 关 键的 ” 三个等级 解决 问题 的能 力 在工作中发现 问题,分析诊断 问题,权衡与评 价对策,做出决 策等的能力 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个 等级,从几乎一切按既定规则办的第一级(高度常规的)到 只作了含混规定的第八极(抽象规定的) 思维难度 指解
17、决问题时对当事者创造性思维的要求,该子因素分为五 个等级,从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级(重复性 的),到完全无先例可供借鉴的第五级(五先例的) 承担 的职 务责 任 指职务行使者 的行动对工作 最终结果可能 造成的影响及 承担责任的大 小 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制,该子因 素包含九个等级,从自由度最小的第一级(有规定的)到自 由度最大的第九级(一般性五指引的) 职务对后果形 成的作用 该子因素包括四个等级:第一级时后勤性作用,即只在提供 信息或偶然性服务上出力;第二级是咨询性作用,即出主意 与提供建议;第三级是分摊性作用,即与本企业内外其他部 门和个人
18、合作,共同行动,责任分摊;第四级是主要作用, 即由本人承担主要责任 职务责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级,即 微小的、少量的、中级的和大量的,每一级都有相应的金额 下限,具体数额要视企业的具体情况而定 表 6 技能水平的分析 管理诀窍 起码的相关的多样的广博的全面的 人际技能基本重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要关键基本重要关键基本重要关键 的的的的的的的的的的的的的的的 专业 理论 知识 基本 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 13
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